处世必读:厚结人缘的处世经-第26部分

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人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工
作。
但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于
冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽
视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能
力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。
之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中
就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足。
有耐也因为有的人对当面称赞别人不好意思，甚至讨厌这种做法。这可能是因为从
传统心理上说，人们习。惯把当面称赞看成是阿谀奉承，把称赞与吹捧视为同物了。
人们在被称赞时住往表现出窘迫，也是使别人不好意思轻易赞美人的原因。人们喜
欢被别人称赞，但又不知如何得体地接受。对于我们民族的比较含蓄的习惯来说，如何
接受称赞似乎更复杂一些。美国人在被称赞时说声“谢谢”就可以了，而我们如简单地
说“谢谢”就会被认为有点骄傲，而说“哪里”、“过奖”、“言重”似乎又有些言不
由衷。类似的矛盾心理会以言行不统一的形式表现出来，就是口说“不敢当”，而脸上
放光，手足失措，既高兴又掩饰。这种心理影响了人们对称赞的使用。
生活中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使
对方感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。遗憾的是人们对于司空见惯
的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需
要而又不费吹灰之力的人。
莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都
是别人“工薪”的支付者。你也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时
听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没
说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人
又太吝啬了。
管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对他们来说，就像荒漠中的甘
泉。对能干的员工你可以称赞他的才干，对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞
他的精神，对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。
总之，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予
真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。
一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了满足。这是一
种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，
它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用（如资金），其作
用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。人对精神鼓
励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。由此，我们也可以得出结论，重视
赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。
赞美也要及时。毛病是对一个人的工作、能力、才干及其它积极因素的肯定。通过
赞美，人们了解自己的行为活动的结果。所以可以说，赞美是一种对自我行为的反馈。
而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自已的
工作结果、质量、数量、社会反映等。
好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，
继续努力。
同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬好
的东西，克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，事过境迁，这时的赞美就没有太大
的作用了。
有一个金香蕉的故事很能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命收
关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁
的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着该怎样给予奖励的问题。
他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样什么东西，于是躬身对那位
科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉、而这是他当时能拿得出的唯一奖
酬了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最
高奖赏。由此看出美国福克斯大林公司领导对及时表扬的重视。
不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩上司也应重视，及时
加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给
一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表
扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们
感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。一共花一分钟时
间。”这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指寻
下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬
具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。主管对大小成果都注
意到了要及时表扬。及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自
己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成
绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，其效果已经减弱了一大半了。
所以．我们应该接受“全香蕉”的启示像“一分钟经理”那样，及时赞美。
赞美必须真诚。真诚是顺利进行交谈的基础，真诚是实现协调融洽交谈气氛的关键。
同样，赞美别人也要真诚。管理人员在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，
前途无量”，“于得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希
望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你
思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。”
真诚地赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。
言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。如对一位下属如果只说很能
干，就不如说某伴具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，他听到恭维话
自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把一杯水倒进海中，毫无影响。如果
你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种
称赞的效果就会好得多。
像黄宗英采访柑橘专家曾勉，以一个外行的身份谈到她了解到老专家的“枝序修剪
法’与众不同，这样一来老专家知道对方是真诚地敬重自己，居然了解到自己的具体专
业成就，也就沟通了感情。
当赞扬带有某种条件，而成为一种获利方式时，赞扬通常是不起作用的。我们可以
看一看塞谬尔？约翰生的故事。在18世纪的英国，文人想要出名，特别是年轻人要在文
坛上崭露头角，除了需要有过人的才华外，还必须有达官责人的庇护、握携和援助。生
活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使选择失去了作用。就像人们深恶痛
绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、
胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性
在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。
同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，
对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意……
所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用
赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。无疑，表扬是鼓励下属士气，激励下属
进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下
做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。
然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂
量超出，不但不能治病，反而会有害身体。表扬少而精才能提高它的“含金量”，如果
有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么份量，几乎人人有份。
而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。
对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心
理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误
或做错事。
任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，
指挥有方。
但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评
时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一
种发自内心的体贴。这种体贴足以使属下如同沐浴在温暖的阳光下，渐渐茁壮成长。对
于属下，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。
3．松开你的双手
不放心，不能松开双手让孩子自己跑的母亲不是一个好母亲。授权责任和权力是掌
握你的未来最有效的方法之一。因为它把你从计划和准备工作中解放出来。在许多方法
中，授权好比是教练。
也如出色的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，出色的管理者在他们的职
权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给子工人们一定的挑战，不使
他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他
们的荣誉感。所以，出色的管理者恰恰不扑头盖脸地向下级布显他们不应该做的工作；
出色的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内
的一部分工作视为形同虚设。
从琐细的事务中解放出来后，管理者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：
管理、监督、领寻、协调、辅导和推动工作，不再陷入完成任务之中，使得管理者能够
扩大职责范围。增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。
实际情况是，多数白领人员不信任工人能完成许多白领人员能完成的任务。尽管这
些白领人员也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。
对许多白领人员来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并
吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。
具有上述观点的白领人员是既不理解授权的意义又不曾成功地授过权的人。授权的
要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权
而又失败的下属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功
的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：
（1）日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是际赏识的
人也要训练他们来完成这些任务。
（2）具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想象而且
善于写作还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。
（3）不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。
授权，不仅使你帮助别人成长，而臣你自己也成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的
工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作应该教给某些能做这
项工作的人在你不在的情况下来做。
在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任
务，销售任务，而是要向你选中的工人解释在这份工作中珍藏着的是；更富有挑战意义
的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机
会。用授权的方式来分配任务打下了工人支持你的基础并产生创造力。
如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对工人们的工作
意愿和工作质量影响极大。尊重工人们、信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在
所有人之中是他们被选中而不是别人。对工人们来说，知道自己受到赏识、被委以重任
比加薪。提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。
4．以万变应不变
一提到管理，人们就会想到“赏罚”；提到利益，就认为不过是订出一套严密的规
章制度，然后一丝不苟地执行，这种方式就是“以不变应万变”。在一般情况下，这种
方式当然无可指责，尤其在法制不健全的中国，它还是企业改革的必经之路。但这种方
式并不是那种包医百病的灵丹妙药。制度是死的，人是活的，规章可以不变，但情况却
不断变化，这就需要管理者灵活掌握制度的“弹性”。这种“弹性企业家”就需要有
“以万变应不变”的本领。
比如，有一家公司经理，本来下令要下午加紧包装一批货物，明日发运。可是偏偏
不凑巧，下午有一场精彩的足球比赛，小伙子们一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对眼
睛可怜兮兮地望着