经销商完全手册-第17部分

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　　　　这套表的作用在于对业代的工作指明方向、确立关键指标，并据此检核考评业绩、核定薪酬、全面调动业代积极性，在保证销量的同时保证销售质量。　
　　
　　12958…10　
　　　　说明：　
　　　　1。辅导是一个过程，是通过对话改变别人的行为模式以改善业绩。辅导对话与普通对话不同，因为你必须事前计划和准备好对话内容；　
　　　　2。准备工作　
　　　　·首先要明确协同拜访的目的是为了辅导培训而非检核惩戒，要营造宽松的对话气氛，否则业代会因心理压力过重而故意去掩饰改变自己的日常销售行为，你也无从发现问题。　
　　　　·和业代谈话，说明此次协同拜访的内容——是培训和帮助，不带任何惩戒性质，让业代放松情绪，照以往的工作方式去工作，主管只是跟着看看，看有什么可以帮助业代的地方。　
　　　　3。拜访线路的过程中，主管切忌：　
　　　　·看到业代推销不熟练，按捺不住，自己冲上去唱了主角。一天下来订单比平时增加了不少，但都是主管的功劳，主管累得半死，业代更紧张内疚得历害，而互动、培训的目的却没达到；　
　　　　·注意在拜访时发现业代的工作失误不要训斥，以免造成心理压力——点到为止在工作过程中给业代一些暗示，如：这个店位置不错，怎么咱们的铺货率这么低？咦，某某洗发水销路并不太好嘛，怎么他能铺进这个店，我们没有？这个店老板不知道你是谁呀！等等　
　　　　·记简单的笔记备忘。　
　　　　4。拜访结束，辅导对话　
　　　　·多提问少发言，引导业代多讲话，如果在拜访过程你的“暗示”做得到位，你会发现等业代讲完话的时候，你已经无需再讲了。　
　　　　·首先要表扬业代做的好的地方，打消他忐忑不安的心理，调节对话气氛。　
　　　　※提问：先谈谈你认为自己今天工作中表现优秀的是什么，不要讲口号，要把实例讲出来。（注：业代开始可能不好意思，你要引导他讲出答案并作出补充）　
　　　　※回答示例：我对售点拜访的工作流程比较熟悉，实例是在全天拜访过程没有经过您（主管）的提示都能按标准流程工作……。　
　　　　※记录：目前熟练程度及例证一栏。　
　　　　1、引导业代讲出他工作的不足之处　
　　　　※提问：你认为自己今天做的不好的有那些？（注：因为在线路上你已对他的不足之处做出了暗示，业代心里其实也明白你所指的“不足之处”是什么）　
　　　　※回答示例：我的生动化技巧不熟练，比如在红星商店产品没有集中陈列；在永星超市的海报和店内所卖的产品对不上号；在大发商店产品堆放杂乱，而且没有作产品清洁，还有即期品出现……。　
　　　　※主管做出补充　
　　　　※记录：需精进项目及例证　
　　　　2、引导业代做出改进计划；　
　　　　※提问：我能帮你什么，来共同改进这些不足之处？（注：不要出现“你打算怎么办”等斥责口气；而以“我能帮你什么”发问）　
　　　　※回答示例：我在下周重点留心提高生动化技巧背熟公司的生动化法则利用周日时间去别的同事线路上观摩学习　
　　　　※主管补充　
　　　　※记录，具体行动步骤　
　　　　3、主管总结发言：这才是主管说话的时候，但往往主管发现业代已经把自己要讲的话讲完了，你只需要告诉他，你做的不错，但不足之处及时弥补，我会提供支持——讲解生动化技巧，同时一周后我后再次拜访你的线路。　
　　　　好，现在回顾一下表十的应用效果业代在你的协同拜访、暗示和辅导对话之后：　
　　　　·自己讲出了自己工作出色的地方并举出实例，印象会更深，以后工作中会更进一步。　
　　　　·自己讲出了自己工作不足的地方并举出实例，主管虽然没有指责，但业代却是心服口服的“承认了错误”。　
　　　　·自己讲出了改进的步骤和时间　
　　　　·最后你只是告诉他隔一段时间会再去检查他的改进状况　
　　　　·然后记录，一式两份，主管、业代各保留一份　
　　　　实际上这份表相当于业代自己写了一份检讨和保证书，但主管并没有对业代加任何斥责，完全是启发业代自己认识到优势和不足之处。一式两份，约定下次检核时间之后。业代的工作效率改进状况可想而知。　
　　　　特别说明：　
　　　　1、报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。　不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪于任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代一天的繁忙工作中不得不填写大量报表——最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差；企划部不得不为一个最简单常规不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持——使自己的提案能自圆其说；主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索——作“策略研发”。　
　　　　分析：制造商在制度管理上的误区值得经销商借鉴，报表体系是为了提高效率设定的工具，既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美，贪大求全就会物为行役，反受其累。　
　　　　2、本节所述之管理表单意在指明思路，各位经销商朋友应当自己动手，根据自己的企业规模，行业特点建立适合自己企业实际情况的报表体系。　
　　　　建议方方案如下：　
　　　　1）首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。　
　　　　2）建立日常业务管理制度：　
　　　　·主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。　
　　　　·召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。　
　　　　·召集全体人员确定管理制度内容草案。（业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则）　
　　　　·于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。　
　　
　　
　　《经销商完全手册》第六章：人员管理（下）
　　
　　
　　目　录
　　管理的艺术（1）
　　管理的艺术（2）
　　几个具体问题（1）
　　几个具体问题（2）
　　
　　话题四：管理的艺术
　　　　对企业主而言，经营风险只在两个：投资风险和管理能力。抓住经营机遇只是阶段性的成功，有效管理自己的企业才能回避风险、永续经营。管理者对管理技能的把握很大程度上决定企业的成败。　
　　　　技巧一：对管理的认识　
　　　　理念：　
　　　　管理是一门科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理又是一门艺术，因为他的内容全部是和人打交道。　
　　　　管理的核心是调动他人的力量，是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。　
　　　　管理者的时间是企业的财富，一个凡事都亲力亲为，缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。　
　　　　动作：　
　　　　1、尽快充实理论基础，在实践中有意识的加以印证，　　不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自已的管理技巧和艺术。　
　　　　2、尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、　尝试中提高自已的管理能力，初期往往会出现些失　误，但只要方向是正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。　
　　　　技巧二、鼓励新人创造鲇鱼效应　
　　　　现象：主管们常惊奇的发现，新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。　
　　　　分析：老员工经过一段时间培训，学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变的“斗志衷退，老气横秋“。而新人上岗，带着自已固有的其它领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，加上“新官上任”的高昂热情，自然可以擦出许多“火花”来。　
　　　　理念：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。　
　　　　动作：新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的发言欲望。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲，需要注意的是防止新员工“一时得意忽忘形骸”告诫他们在知识和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工间产生矛盾。　
　　　　技巧三：集思广益，全员管理　
　　　　现象：业代们常常对主管制定的市场方案“不敢苟同”，或全无信心，或自以为是，不愿尽力主动的去执行。　
　　　　分析：最贴近市场，最了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代，上级推出的任务、策略当然有他的认识高度，但从　周密、可执行性，结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。　
　　　　如果业代参与了策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心，业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口，多些主动。　
　　　　理念：全员管理，全员“参政”。　
　　　　动作：建立市场信息反馈日报，及时掌握市场信息，激发业代动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业代大胆提案，任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代“会诊”大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。　
　　　　技巧四、精准沟通　
　　　　现象：主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干一气，结果自然是事半功倍，大打折扣。　
　　　　分析：计划本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的计划不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。　
　　　　动作：Smart准则：S：具体的；　m：可度量的　；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的。　
　　　　策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素：　
　　　　1）任务描述：任务目的、内容；任务目标（量化）；　
　　　　2）资源描述：人力资源；设备投入；资料支持；起止时间。　
　　　　3）过程描述：任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述。　
　　　　4）检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，　制定各分任务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人，检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。　
　　　　5）奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。　
　　　　技巧六：授权　
　　　　现象：有些团队中业代似乎总是“很笨，很懒”，永远是打一鞭子走一步；总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言，最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。　
　　　　分析：主管事无巨细都管，不给业代留一点自主的空间，逐渐的就会养成业代的依赖性，似乎自已成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果—自然有主管操心。　
　　　　尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦；于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。　
　　　　一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间；之后向他们要结果！而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。　
　　　　理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。　
　　　　动作：　
　　　　1。熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。　
　　　　2。依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责分配。（见附表）　
　　有积极性有能力提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。
　　无积极性有能力多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。
　　有积极性无能力肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足；以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责。
　　无积极性无能力对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。
　　
　　　　3。个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。　
　　　　4。询问意见，修正指令，表示会及时支持。　
　　　　5。放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是