经销商完全手册-第2部分

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要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。　
　　终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心……因为这是市场环境发展的要求，无法回避。　
　　2、正视周边市场的开发　
　　批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！所以，对周边市场的开拓，要做到：　
　　1）寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；　
　　2）自己的业　务人员对该市场形成固定拜访；　
　　3）对该市/县各渠道重点客户熟悉；　
　　4）能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。　
　　真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此……你就能更多的保留（或争取到新的）大区代理权。　
　　3、超市渠道的竞争力　
　　超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。　
　　4、前向发展与后向发展　
　　前向发展：走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。）　
　　后向发展：建立自己的终端销售店，（如：乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下实施。　
　　市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前/后发展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！　
　　商场变化多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。　
　　批发商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！　


《经销商完全手册》第二章：经销商如何在厂商交易中立于不败之地

目　录
话题一
话题二
话题三
话题四

话题一、为什么厂家要执行经销制
　　经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。　
　　深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？　
　　钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。　
　　问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。　
　　因盲目扩张致死的例子太多了。　
　　企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。　
　　试想一个北方企业，冒然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。　
　　开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。　
　　那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。　
　　如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？　
　　……　
　　种种因素制约着厂家。　
　　制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。　
　　经销同拥有什么资源？　
　　经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。　
　　经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。　
　　如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。　
　　经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。　
　　当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！　
话题二、厂家和经销商到底是什么关系？
　　厂家真正想从经销商身上得到那些东西？　
　　每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么！　
　　……直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。　
　　于是：代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营　
　　从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜）　→厂方长驻业代（协助经销商开拓市场）→厂方直营销售办事处、分公司成立。　
　　制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。　
　　用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此！　
　　批责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？　
　　没什么意义。　
　　存在的就是合理的。　
　　制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。　
　　制造商和厂商关系到底是什么？　
　　鱼水关系吗？没那么简单！　
　　对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。　
　　经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。　
厂家希望经销商经销商希望厂家
先款后货先货后款，赊销铺底
经销独家给我独家经销权但我不会经销独家
以低利润高销量形成更大的市场占有率更高经销利润
绝对配合厂家促销活动往往想侵吞促销利润
全品项推广只销有赚钱把握的产品
…………
　　　从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。　
　　厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。　
　　总结一下，对厂家而言：　
　　·经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。　
　　·经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。　
　　·经销商是对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。　
　　·大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。　
　　这就是厂商关系的实质。　
　　厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。　
话题三、批发商在厂商交易之中能得到什么？
　　了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。　
　　首先不要抱希望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。　
　　如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。　
　　厂家不再需要坐商大户。　
　　他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。　
　　这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西……网络。　
　　网络并不意味着你认识几个外地大客户。　
　　仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。　
　　网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：　
　　1、能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计……）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力…相关信息。　
　　2、建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：　
　　·这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。　
　　·这家批发部的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。　
　　·这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。　
　　·这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。　
　　·这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。　
　　·这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。　
　　……　
　　3、在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。　
　　未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。　
　　厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。　
　　制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、和你合作开发酒店超市客户并作促销、合作搞批发户进货奖励、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场，乃至提供资金支持（赊销）等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。　
　　即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动：　
　　·如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。　
　　·如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果）　
　　·即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。这比你售卖产品得到的利润更实在。　
　　·真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。　
　　批发商能从制造商身上得到的第二件东西……销售管理经验。　
　　不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。　
　　大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。　
　　制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你！但可以借鉴。　
　　自己有这个能力更好。否则，最好求助于制造商的工作人员。　
　　不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。　
　　请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。　
　　请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。　
　　可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。　
　　聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快！　
　　要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。