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迈克尔·波特_竞争论-第19部分
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虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活
动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。企业所犯的错
误也可能是事前没有界定共享的成本，无法将这类成本降至最
低。重新设计共享活动，通常能减少妥协成本，如给销售人员
提供电脑配备，便能大幅提高生产力并向客户提供更多的信息。
共享活动的能力是公司战略
的有力基础，因为共享可借
由 降低成本 与提高差异 化，
而强化竞争优势。
未经深思熟虑就将各事业单位贸然合并，将会恶化共享的成本。
尽管 有上述问题 ，由于技术、 自由化与竞 争的重大发展 ，
共享活动形成优势的机会也在增加。许多产业中电子与信息系
统的融合，带来产业联结的新机会。公司战略有购并与内部创
业两种形态，以发挥共享活动的功能。内部发展通常比较可行，
因为企业在成立新的事业单位时，能提供明确的资源。新公司
在整合上的困难度，也比购并来得低。企业应用共享活动概念，
也能使购并成为登陆新产业的桥头堡，并将事业单位整合。宝
洁、杜邦、I B M等公司，都是利用共享活动来发展多元化的重
要例子。它们多元化所涉入的领域，其实是一个由紧密关联的
事业单位合成的簇群。万豪酒店（M a r r i o t t）的例子，则显示出
共享活动长期下来的成败（参见专栏“万豪酒店以亲切服务增
加价值”）。
。 专栏 。
万豪酒店以亲切服务增加价值
万豪酒店最 早在华盛顿 特区经营餐 馆行业。由于 万豪
酒店的顾客 经常直接外带 餐饮赶赴机场 ，因而导致 万豪酒
店从事航空 的餐饮服务。 以此，万豪酒 店再进军大 机构的
餐饮服务管 理，并扩大其 家庭式餐厅的 基础，进军 旅馆产
业。近年来 ，又挥军进入 餐厅、小吃店 、机场候机 大厅的
商品街，以 及高级餐厅。 此外，万豪酒 店还从旅馆 产业转
向主题公园 、大宗旅游中 介、游艇、平 价汽车旅馆 与退休
安养中心等领域发展。
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争
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万豪酒店 的多元化利用 了餐饮业的 成熟技能与亲 切服
务。万豪酒店厨房中所准备的食物，是根据6 000多种标准
食谱配制而成；旅馆服务程序也标准化，且详尽地登录在精
美制作的手册中。万豪酒店在各事业单位之间共享许多重要
的活动，它有一套餐饮服务的采购与分销系统，由9个地区
采购中心供应所有事业单位的需要。如此一来，在餐饮服务
上，万豪酒店的利润比其他旅馆企业高出5 0 ％以上。万豪酒
店也整合房地产业的事业单位，以致在收购新的营业据点，
设计、建筑所有营建设施时，都能发挥最大的力量。
万豪 酒店的 多元 化战 略，是 将购 并与 新设公 司并 行。
新设公司或 小型购并大多 用在新产业的 进入，要视 机会共
享的密切程 度而定。为扩 张势力范围， 万豪酒店则 直接收
购其他公司，然后抛售不适合的部分。
除了在这 方面大有收获 以外，万豪 酒店所购并或 新设
公司中，也有3 6 ％已被转卖。尽管这已经是中上水准的成绩，
它的错误仍 很明显。万豪 酒店在多元化 进入高级餐 馆、主
题公园、游艇、大宗旅游中介等领域，多半惨遭“滑铁卢”。
在前三项行 业中，万豪酒 店发现尽管有 明显的相似 性，却
无法进行技 能转移。标准 化菜单并不适 用于高级餐 厅；经
营游艇和主 题公园更需要 娱乐业或比萨 店的基础， 而非旅
馆业与中价 位餐厅一丝不 苟的管理方式 。大宗旅游 中介从
一开始就注 定落入失败的 命运，因为万 豪酒店正与 自己在
旅馆业的重 要客户竞争， 而且缺少更强 的独家技术 以供共
享，形成提高价值的效果。
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竞争与战略
核心概念
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遵循 共享活动模 式，需要鼓励 经营单位强 化组织关联性 ，
但高度自治的经营单位通常敌视这样的合作。企业必须在组织
中放进许多我称之为“水平机制”（horizontal mechanisms）的
功能，诸如强烈的企业识别意识，清楚、明白展现企业集团使
命，强调整合重要性的宣传，比个别经营单位表现更有吸引力
的奖励系统，跨事业单位的项目小组，以及其他整合的方式。
基于共享活动所形成的公司战略，明显地可以通过相得益
彰测验，因为事业单位可以从公司内其他部门获得持续、有形
的优势。它也可借助降低逾越内部进入障碍的成本，通过市场
进入 成本测验。购 并对象缺少共 享机会时，价 码也会比较低 。
不过，即使最广泛的共享活动机会，也不代表企业可以避开吸
引力测验。许多多元化经营者会犯一个重大的错误，将多元化
吸引力与吻合目标产业画上等号。目标产业必须通过严格的测
验，证明它的结构具有吸引力，以及当多元化终于成功时，能
与机会紧密结合。
选择公司战略
多元化经营的企业可以应用前述的公司战略概念，以不同
的方式创造股东价值。如果企业所采用的概念能清楚地定义角
色与目标、具备必要的技能、将事业单位组织成为适合战略的
多元化方式，以及找出适当的资本市场环境时，这四种概念的
任何一种都能成功。这也说明，资产组合管理只适用于特定的
环境。
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企业在选择公司战略时，常受到过去经验的影响。如果旗
下的事业单位处于缺乏吸引力的产业，公司就会将它除名。一
旦公司的独家技术或活动，只能在相关多元化领域有限地共享
时，在研拟多元化时，势必要应用其他的概念。然而公司战略
绝不 是一策定江山 的选择，它是 一个可随时间 而演化的远景 。
企业应该选择适合长期发展的概念，然后务实地从最初的起点
向前迈进。
过去1 0年的研究显示出，无论战略逻辑和企业经验都表明，
公司如果将公司战略从资产组合管理调整为共享
活动时，其多元化战略将创造愈来愈大的股东价
值。因为企业并不需要在企业能力、共享活动和
技能转移等方面，具备优异的观察力或其他争议性的假设，以
为价值创造开拓出一条康庄大道。
各种公司战略的概念之间并不互斥，第三、四种概念更有
相辅相成的优势。在进行技术移转和共享活动之时，企业也可
同时应用重组战略。假如副业单位可交换技能的话，以共享活
动概念出发的战略，会变得更加有力。如同万豪酒店的案例所
显示出，企业可以追求两种战略概念，并将重组的原则应用于
其中，当它选择能转移技能或共享活动的产业时，企业同时也
该调查让该产业结构转型的可能性。企业以交互关系为战略基
础时 ，在创造股东 价值上，就比 贸然投入不熟 悉的产业战略 ，
具有更广大的基础。
我的研究支持这项说法，就是以技能转移或共享活动为基
础的公司战略比较健全。而企业多元化的数据则显示，成功的
多元化经营者具有一些重要的特质—涉足不相关的购并活动
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竞争与战略
核心概念
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如果将公司战略从资产组合
管理调整为共享活动时，其
多元化战略将创造愈来愈大
的股东价值。
的比重很低。这里的不相关可以定义为，在技能转移和共享重
要 活动上 并没 有明 确的机 会（ 见表 5 … 3）。 即使 如3 M 、I B M 、
T RW等成功的多元化经营者，如果涉及不相关领域的购并，绩
效也令人失望。要通过购并成功地涉足多元化领域，彼此之间
必须要有关联性。像宝洁与I B M，分别进军多达1 8与1 9个有交
互关联的领域，并享受了许多技能转移与共享活动的机会。
在 购并 记录上 表现 优异 的企 业，在 新设 公司 与联合 投资
的 比重也 高于 其他公 司。 在一般 的印 象中 ，大多 数企 业会以
购并 方式进行新行 业。我的研究 结果则质疑这 种传统的观点 。
表5 … 3 显示，虽然 联合投资的 风险与购并 一样高， 但是新设公
司 则 不然 。 此外 ， 类似 3 M、宝 洁 、强 生 、I B M 与联 合 科技
（Uni te d Te c h n o l o g i e s）的个案则 显示，成功的 企业通常在新
设 公司上 有很 好的记 录。 如果企 业内 部有 能力新 设一 个事业
单 位，将 可能 会比仅 靠收 购，以 及接 下来 处理整 合问 题的做
法 ，要来 得更 为安全 ，成 本也较 为低 廉。 这种以 自设 公司进
入 新领域 的做 法，在 日本 企业多 元化 的历 史上得 到充 分的支
持。
我手边的数据也显示，当产业结构欠佳或执行失当时，产
业的关联性即使再强，公司战略也难以奏效。施乐的购并活动
是在相关领域进行，但是这些行业的结构欠佳，施乐本身的技
术又不足以提供足够的竞争优势，以抵消执行面的问题。
行动方案
要将这套公司战略的原则转换为成功的多元化，企业首先
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必须以客观角度检查其既有行业，以及其对母公司所带来的附
加价值。只有通过这样的评估，才能加深对正确的公司战略的
理解。这项理解也将指引未来的多元化，以及选择未来涉足新
行业的技术和活动的发展。下列行动方案为执行评估提供了一
个具体的方式。企业可借由下列方式来选择公司战略：
1。 确定既有事业单位之间的交互关系。企业可从目前事业
单位的资产组合中，找出所有共享活动或技能转移的机会，以
开始发展公司战略。企业不仅找出提高既有事业单位持续加强
竞争优势的方法，同时也开发更多可能多元化的路径。资产组
合中缺乏有意义的交互关系，也是一项重要的发现。这项发现
意味着必须证明公司重组或基本重组所带来的附加价值。
2。 选择能成为公司战略基础的 核心事业。成功的多元 化，
始终认清可用于当做公司战略基础的核心事业。核心事业是那
些具有吸引力、有形成持续竞争优势的潜力、与其他事业单位
有重要交互关系，以及能提供代表多元化技术和活动的产业。
企业必须首先借由提升管理团队，国际化的战略，或改进
技术，以确保其核心事业的稳固基础。研究显示，无论是通过
购并、联合投资或成立新公司等方式，既有事业单位在地理上
的扩张，其转卖率都远低于多元化的做法。
对于非核心的事业，企业也要保持耐心，把它们转卖掉将
有助于灵活配置资源。在某些情况下，处置资产意味着能立即
得到流动现金，而在另一些情况下企业应当整顿这些事业单位，
以等待更佳的市场时机，或特别有兴趣的买主。
3。 创 造水平 式的组织 机制， 以促进 核心事 业间的 交互关
系 ，并形 成未 来相关 产业 多元 化的基 础。 高级主 管要 促进内
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部 的交互 关系 ，方法 包括 强调跨 事业 单位 的合作 、有 组织地
对 事业单 位进 行分组 、修 改诱因 ，以 及逐 步建立 强烈 的企业
认同意识等。
4。 追求需要共享活动的多元化机会。假如公司的战略能通
过三项基本测验的话，那么它的公司战略将会极为有力。企业
应该将现有事业单位中最能共享的活动，如强大的分销渠道或
世界级的技术设备，予以集中应用。这些活动会引导出有开发
潜力 的新行业。企 业也可以运用 购并或新设公 司作为桥头堡 ，
以发挥内部能力和减少整合的问题。
5。 共享活动机会有限或不再时，设法通过技能转移以达成
多元化。企业可以通过购并追求此一战略；如果既有事业单位
具有重要技能并且能转移的话，成立新公司亦不失为另一种合
适的方式。
此种多元化通常风险较高，因为它所需要满足的条件最严
苛。当企业面对这种不确定性时，必须避免只凭技能转移的基
础来进行多元化。反过来说，共享活动可以被视为后续多元化
的踏 脚石。选择新 产业时，应以 能自然导引至 其他产业为准 。
此一目标是建立一个有关联、而且能相互强化的事业单位所形
成的产业簇群。该战略的逻辑意味着，企业不应该对进入新领
域的初步行动设定太高的报酬率标准。
6。 管理技能适当或目前并无良好机会可打造企业内的交互
关系时，便可以追求企业重组战略。当企业发现一家经营不善
的公司，而且本身具有足够的管理能力与资源时，它就能运用
企业重组战略。资本市场愈发达、市场对企业的影响愈大，就
愈需要耐心地寻找特殊的机会，而非不论好坏地一味贪多。
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7。 发放股息以使股东能成为 资产组合经理人。发放股 息，
要比基础不稳的多元化进而摧毁股东价值来得好。有些企业以
税务理由来避免发放股利，但是企业如果不能展现获利力的话，
它就缺乏多元化的合理理由。
创造企业的宗旨
要确保企业能创造出股东价值，设计、定义企业的宗旨不
失为一良策。正确的经营宗旨，有助于统合各事业单位的努力，
并强化彼此间交互关联的方法，以及在选择进入新行业时能有
其 指导原则 。以“电 脑与通讯 ”（C & C） 为经营 宗旨的N E C ，
便是一个很好的例子。N E C处理它在电脑半导体、通讯与消费
性电子产业时，就以电脑和通讯的观点进行整合。
设计一个浅显易懂的企业经营宗旨，说来容易做起来困难。
像哥 伦比亚广播公 司希望成为一 个“娱乐事业 集团”，因此建
构一群与休闲生活有关的行业。它进军玩具、游艇、乐器、职
业球 队以及音乐零 售业。这个企 业集团的经营 宗�
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