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迈克尔·波特_竞争论-第3部分

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地点是否重要的问题;地点研究又使我思考政府而不仅仅是企 
业在竞争中的角色,并进而触发我对经济发展、城中区地区和 
环境政策的兴趣。 
长期以来,我被引导去探索分析新的竞争单位。在大家都 
把 厂商当 成分 析单位 的时 期,我 最初 的研 究则强 调产 业的性 
质;在把企业当成一个整体,并以此为基础时,我接下来的研 
究着眼于企业内部的活动;在研究主题锁定为产业之时,后续 
的研究便放在产业簇群和地点的考虑。 
当有新问题冒出来,因而发展一套新想法的同时,我会回 
头去检查前一步为何。厂商以活动为基础的观点,使我重新琢 
磨并延伸早期对于一般性战略的思维。我近来在区别经营效率 
和战略的文章(“战略是什么?”),就是根据早期的研究而来, 
并且加以增补。这个新理论深化了我对定位的了解,并将定位 
与活动更紧密的衔接。借助这个新的研究,让我可以通过权衡 
得失与调适的观念,而得以将活动理论加以延伸。 
定位与经营效率上的差异,也使我在更广泛的问题上有新 
的想法。譬如金融市场压力可以是改善经营的理想机制,但经 
常导致企业在它独特的战略定位上妥协,也就是在没有特别实 
质优势的细分市场中追逐成长。另一个差异性的例子,则是评 
估信息技术在竞争中的角色。许多新的信息技术是用在改善经 
营效率,达到最佳实务的状态,而非强化独特的定位。新一代 
信息技术工具隐藏的危险是:太多企业会如法炮制,而不知不 
觉产生同质化竞争的结果,不利于客户选择,并触发相互毁灭 
XX 
导论

的竞争缠斗。 
我对地点的研究,则揭开一个新而重要的关联,最明显的 
是丰富了全球化战略的概念。在产业结构与竞争优势中,地点 
明显地占有一定的分量,其功能包括协助定义出可行的竞争形 
式。钻石体系与产业簇群的程度,会提高或降低进入一个产业 
的门 槛,客户与供 应商的议价实 力,以及替代 品的威胁亦然 。 
地点因素也影响一个国家、州(省)的竞争形态及范围,从发 
展中 国家的模仿与 价格竞争,到 已发达国家的 创新与差异化 。 
比方说,发展中的经济体缺乏适当的地点,即意味着当地企业 
在尝 试进入有吸引 力的产业,以 及避免毁灭性 的价格竞争时 , 
会遭遇极大的困难。同时,政府干预与资金短缺通常会架空竞 
争作用力,并维持寡占的局面。 
地点也强烈影响企业的竞争优势,以及所能选择并成功执 
行的战略形态。当地的基础设施状况、劳工技术程度,以及其 
他钻石体系的条件,都会直接影响经营效率。钻石体系的条件, 
例如本地需求的精致程度、独特的技术能力,以及相关产业之 
有无等,都会影响战略性定位的形态与种类,也就是所选择的 
客户群或所强调的产品种类。当地的产业环境不仅影响战略选 
择, 也影响执行战 略的能力。在 活动的层面上 看,很明显地 , 
资源、能力与技术的取得,这些对于企业的独特性相当重要的 
要素,均视当地环境的本质而定。 
地点也会影响企业整体的战略。钻石条件会影响企业附加 
价值的形态与竞争优势。在发展中国家,价值的创造来自企业母 
公司提供资金与导入专业性管理的能力。这也说明了,发展中国 
家普遍出现大型企业集团的情形。4 到了发达国家,资产组合管 
XXI 
导论

理能产生的价值就非常有限,并需要其他方式来进行多元化经营。 
因此,钻石体系中各项条件会影响各种可行的协同效应。 
将地点与先前的想法联结,会引发一个明显的问题。产业 
结构显示,强有力的客户与供应商,以及竞争会伤害企业的获 
利能力;然而钻石体系理论指出,激烈的本地竞争、挑剔的客 
户以及精明的本地供应商,借由刺激与支持高生产力与快速的 
创新 ,有助于竞争 力的形成。这 两者之间如何 协调呢?首先 , 
我们必须区分单一地点的产业与全球化产业。在单一地点出现 
良好的钻石体系状态,包括激烈的本地竞争,会让许多企业立 
足于此,以共同达到更高程度的生产力,并且比其他地点的企 
业有更快的进步。企业在本地市场的获利程度也许比较低,但 
是走上国际市场时,获利能力将非常卓越。我们也可以通过另 
一种思考方式得到同样的结论:一般而言,相对于选择其他地 
点的企业,当地企业获得更佳竞争优势的能力,更会受到钻石 
体系的条件所影响。因为企业一般的全球性获利能力,主要依 
赖了产业结构在全球化中的平均表现。 
地点的研究也阐明了动态改善对竞争优势的重要性。这显 
示在一个进步的经济体中,快速升级与创新在持续与创造优势 
上,扮演非常重要的角色。相对地,产业结构与活动架构并不 
把焦点放在市场的变革之上,而着重在及时运用。我的早期研 
究在跨产业领域,譬如回答在某特定时期里,为什么有些产业 
比另一些产业更赚钱;或某一竞争对手比另一竞争对手更能获 
利。这些都是由逻辑推理出发的问题。近来,我在经营效率与 
定位上的研究,开始将定位、地点与动态改善等概念衔接起来, 
强调持续改善经营效率的必要性,强调长期战略的重要性,以 
XXII 
导论

及伴随而来在战略执行上无止境的改善需要。话说回来,无论 
经营效率与战略,都受到地点的影响。 
最后,对地点的研究,使我对竞争有更深一层的了解,这 
些成果已经为探索竞争与社会问题之间的联系,打开了一全新 
的领域。我的涉入尚浅,但正持续进行中。 
在这方面,新的联结仍有待发现,而我对竞争的学习也不 
大可能停滞不前。一个肯定不会改变的事实是,竞争将会继续 
演变,不会安于哪一种状态,并且也是我们持续繁荣的重要来 
源。 如果本书只能 传达一项信息 ,我希望它能 产生一种认知 : 
看似漫无章法的竞争力量,可以让这个世界变得更加美好— 
无论是对企业或国家皆然。 
迈克尔·波特 
注释: 
1。 本文已作为拙著《竞争战略:分析产业和竞争者的技巧》中的第 
一章。
2。 有关我早期对定位所做的研究,参见《竞争优势》一书。 
3。 1995年我作为两主席之一(另一主席为Robert Denham)参与了由 
商界、财界、政界领袖组成的超党派小组。该小组就这些议题做了进一步 
的探讨,拟就了报告《让所有的航船出发》(Lifting All Boads)。这一报 
告与我个人的论文主张完全相同。参见竞争政策委员会资本配置分会于 
1 9 9 5年9月完成的报告“Lif ting Al l Boads: Incr ea sing the Payof f from 
Pr ivate Inve stment in the U。S。 Economy”。 
4。 T。 Khanna与K。 Palepu就发展中国家企业集团的相关问题做了研究: 
“Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets”,H a rv a rd 
Business Review 1 9 9 7年第4期,第4 1—5 1页。 
XXIII 
导论

第一篇 竞争与战略:核心概念

迈克尔·波特(Michael E。 Porter) 
迈克尔·波特是竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权 
威,哈佛大学商学院C。 Roland Christensen讲座教授。波特教授 
曾在1 9 8 3年由里根总统任命,加入产业竞争力委员会,启动美 
国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司首 
席执行官的顾问。他的得奖记录包括:威尔斯经济学奖(We l l s 
Prize in Economics)、亚当·斯密奖(Adam Smith Aw a r d)、三 
座麦肯锡奖,以及斯德哥尔摩大学商学院等七所大学荣誉博士 
学位。波特著有《竞争战略》(petitiv e Strategy,1 9 8 0年出 
版)、《竞争优势》(petitiv e Advantage,1 9 8 5年出版)、《国 
家竞争优势》(The pe titive Advantage of Nations,1 9 9 0年 
出版)等十五本著作。 
第一章 竞争力如何塑造战略

战略形成的本质,本来就是为了应付竞争所需。然而我们 
很容易将竞争看得太过狭隘与悲观,致使我们不时可以听见主 
管抱怨某产业的竞争过于激烈,然而会造成这样的结果绝非偶 
然或时运不济使然。 
此外,在争夺市场占有率的战斗中,竞争不仅仅表现在其 
他竞争者的争夺行为上。事实上,产业内部的竞争根源于其经 
济状态,这些竞争力量甚至远超过表面上的那些竞争者。客户、 
供应商、潜在的进入者以及替代性产品,都可能或多或少明显 
受制于这股内部的竞争力量,其程度视产业而有所不同。 
一个产业的竞争状态,主要是根据五股基本的竞争作用力 
而定。我将它们列在图1 … 1。这些力量的总和,决定了产业最终 
的获利潜力。产业获利如同光谱,可以由强到弱排列。有些产 
业 如轮胎 、金 属罐、 铜铁 等,企 业无 法获 得惊人 的投 资报酬 
率; 而有些产业如 探油设备和服 务业、软饮料 及卫浴设备等 , 
获利空间却很大。 
图1…1 主导产业竞争的力量 



4 
新进入者的 
威胁 
客户的议 
价实力 
供应商的 
议价实力 
产业内既有 
厂商的竞争 
替代品或服 
务的威胁

在经济学家所称“完全竞争”的产业,其进入是非常容易 
的,而且随时可以调整定位。从长远来看,在这类产业结构下 
竞争 ,企业当然是 无利可图的。 不过,这些加 总的力量愈弱 , 
愈可能给厂商提供卓越表现的机会。 
无论竞争作用力的强弱程度如何,企业战略分析师的目标 
是,在产业中为所有者找出最佳的定位,以期能对抗这些竞争 
作用力,或将其引导至对己方有利的方向。这些竞争作用力的 
总强度可能明显不利于所有的竞争者;尽管如此,为了应对它 
们,战略分析师还是必须深究原因,并分析每股作用力的来源。 
例如,造成产业的进入门槛不高的原因是什么?供应商议价能 
力的决定要素是什么? 
了解这些竞争压力的基本来源,可为企业提供决定战略与 
行动的基础。这些作用力会突显企业最强和最弱的部分、找出自 
己在产业中的定位、理清战略性变动所能产生的最大效益之处、 
突显产业的走向,以确保企业能够掌握最重要的机会或威胁。研 
究证明,了解这些源头也有助于企业思考多元化经营的领域。 
竞 争 力 
最能左右产业获利程度的竞争作用力,也是影响战略形成 
最重要的因素。举例来说,即使在未受潜在市场进入者威胁的 
产业中一家具有强势地位的企业,若碰到功能更卓越或价格更 
低的替代性产品时,利润依然会减少。真空管和电咖啡壶的领 
导厂商,就曾经历这样的痛苦经验。在这种情况下,对抗替代 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 

5

性产品就成为企业战略的优先目标。 
产业不同,影响竞争程度的作用力也不同。在远洋油输产 
业,客户(大石油公司)可能便是最关键的竞争作用力;在轮 
胎产业,最能左右竞争的作用力则是代工厂商和强悍的竞争对 
手;铜铁产业,具有关键性的竞争作用力,却是国外竞争厂商 
和替代性材料。 
每个产业都有其基本结构,或是具有一组基本的经济和技 
术特质,进而形成这些竞争作用力。战略分析师希望通过有利 
的定位以应付产业环境的竞争,或影响环境使其有利于该企业 
的发展,就必先要摸清楚左右环境的因素。 
服务业和销售业的竞争,基本上大同小异。文中我将产品 
和服务都 通称为“产品”(p r o d u c t s),这个原则也将适用于各 
种类型的行业。 
各竞争作用力的优势,都有一些重要的特征。我将在下一 
节中予以讨论。 
侵入的威胁 
产业的新进入者会带来新的生产能力,它们渴望夺取市场 
占有率,以及实质的资源。原本在其他市场、通过购并的多元 
化过程进军产业的企业,通常会善用现有资源而引发竞争态势 
的重组 (s h a k e … u p),这 就是菲利普 ·莫利斯集 
团(Philip Morris)买下美乐啤酒(Mi ller beer) 
时的情形。 
侵入的威胁程度要视产业进入障碍的高低,以及新进厂商 



6
侵入的威胁程度要视产业进 
入障碍的高低,以及新进厂 
商如何评估现有竞争者可能 
的反应而定。

如何评估现有竞争者可能的反应而定。产业进入障碍门槛很高, 
以及新进厂商将预期既有竞争者会发动猛烈报复之时,很明显 
地,这些新进厂商将不构成严重的威胁。 
以下是六种主要的进入障碍: 
1。 规模经济(economies of scale):这些经济体系会迫使进 
入者 必须以大规模 进入市场,否 则便得接受成 本劣势的现实 。 
通用电气(G E)和施乐(X e r o x)在历经惨痛的教训后了解到, 
大型电脑产业主要的进入障碍可能是生产、研发、营销和服务 
等方 面的规模经济 。规模经济也 在销售渠道、 业务人员数量 、 
财务和其他部分,扮演了障碍的角色。 
2。 产品差异化(product diff e r e n t i a t i o n):品牌认同会创造产业 
的进入障碍,因为它迫使新进厂商必须大量投资,以克服顾客对 
原品牌的忠诚度。广告、顾客服务是进入一个产业首先必须面对 
的问题,产品差异化是进一步培养品牌识别的要素之一。在软饮 
料、非处方药、化妆品、投资银行和政府会计等产业,最重要的 
进入障碍可能就是产品差异化。为了创造出这种高壁垒,相关业 
者便会将品牌识别与生产、分销和营销的规模经济结合起来。 
3。 资金需求:竞争需要投入大量财力时,会造成产业
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