迈克尔·波特_竞争论-第42部分

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有最　重要的原料（　猪的胰腺）。胰岛　素的提取不　仅需要大型投　
资，也需要专业设备，高技能技工以及品质管制系统。丹麦是　
关键机器、其他专业化生产原料的供应商来源，一部分原因是　
丹麦在啤酒和乳酪业的强大地位，因为后两者都需要相关的技　
术和技能。所有诺和诺德工业的核心产品和工艺研发也是放在　
丹麦，当地也是一系列世界级的糖尿病研究机构和两家最好的　
糖尿病医院所在地。在丹麦，胰岛素的需求条件也领先其他国　
家。这个国家在医疗保健系统上，很大方地提供新型糖尿病测　
试和治疗的基金。丹麦医生不仅检查病患，也有了解病人饮食　
习惯的追踪计划。诺和诺德工业经常直接与医生保持联系，以　
获得新产品是否成功，以及面对糖尿病新问题的快速反馈。　
本田公司在摩托车和汽车的母国基地都在日本，那里也是　
本田公司最精密活动的所在地。日本市场占了本田公司摩托车　
生产能力的7　6％，以及6　8％的汽车生产能力。海外生产工厂主　
要是装配场，应用来自日本的精密零件。比方说，本田的日本　
摩　托车　厂平　均　生产　396　00　0单　位的　零件　，而　海　外厂　平均　生产　
75　000单位。本田的研发活动更集中：所有发动机的核心研究，　
以及9　5％的研发人员都在日本。驻在海外的研发人员，必须经　
过两年在东京本田研究中心的训练，才能到海外工作。　
惠普科技比本田公司和诺和诺德工业多元化，但是每一种　
行业仍有很清楚的母国基地。每项产品线的全球性责任，包括　
竞
争
论
344

核心　研究、最精密　的制造活动、　决策等，都集　中在特定地点　。　
美国占惠普科技营销活动上3　4％，但是在制造、研发和管理方　
面，却占7　7％。在母国基地，有专业技能的工程师与全球各地　
的专家联络，所用的方式包括电子邮件，或定期到子公司出差。　
区域性子公司则担负起部分制造导向的研发、产品本土化，以　
及本土营销的工作。　
利用不同的地点，调节产品线的母国基地　若是企业的产　
品种类广泛，有些产品线的母国基地可以设在不同的国家，企业　
应该以当地在特定产业上拥有最佳本地钻石体系的国家，分配产　
品线责任并进行国际化的专业活动。这种做法远比在好几个国家　
同时进行复制产品和研发活动高明，因为那么做是一种缺乏效率，　
而且会削弱创新的做法。取代的做法是，每个主要子分司应该专　
长于最有利钻石体系的模块，服务这个产业区间的全球市场。企　
业既然将活动个别分散，它应该将包含产品线活动群的母国基地，　
坐落于有本地优势的国家。在这些概念上，惠普科技就提供了很　
有趣的范例。惠普科技将许多产品线放在美国以外的地方，例如　
它将喷墨式打印机的生产活动，集中在英属哥伦比亚省的温哥华，　
而区域型市场和装配的地点则在巴塞罗纳；有些激光打印机新型　
产品线的全球性责任，则是放在新加坡，这条产品线包含由温哥　
华转移过来的打印机技术，加上亚洲的专家。在美国，惠普科技　
同样集中产品线的责任，将个人电脑和电脑工作站的责任放在加　
州（几乎是所有全球个人电脑和电脑工作站领导品牌所在地），　
医疗器材放在马萨诸塞州（当然是全球知名的研究医院和无数医　
疗器材领导厂商特别关注的地点）。　
本田公司则将汽车完全放在日本，同时也根据产品线观念，　
第二篇　
地点的竞争力　
345

将旅行车的基地放在美国。这款产品将日本轿车设计和制造能力，　
以及雅阁轿车的设计和开发放在美国。美国被视为全球最进步的　
旅行车市场，拥有最完善的轿车零部件供应商网络。本田加州研　
发设计小组，负责创造车型和规格大小，再由俄亥俄州的研发厂　
制造原型车；而主要生产机具包括压模，是由美国本田工程公司　
负责。本田公司宣称，美国将成为它的旅行车全球总部，美国设　
计师和工程师将持续开发和进行产品升级。美国本田公司也负责　
全球市场中，两门喜美小轿车的开发工作。1　5在2　0世纪9　0年代结　
束时，美国本田计划从美国出口7万辆汽车到2　0多个国家。　
分散活动以延伸母国基地的优势　当母国基地是核心活动　
所在　地时，其他活　动应该予以分　散，以扩张企　业的竞争定位　。　
企业应该有系统地检查价值链中的每一项活动，看看有没有这　
样的机会，这类行动大致可归纳为三种形式。　
。　寻求　比较优势　并未整合到创新过程的元件，例如技能　
程度很低的装配工、原料、一般用途的零部件或资金等，　
应　该也从最有成本效益的地方寻求。按照这个方式，全　
球　化的竞争者从好几处地点来发挥原料成本优势。全球　
化　竞争者因此能使用许多地点的比较优势，并抵消母国　
基地的成本劣势。　
。　确保　或改善海外市场通道　选择一些活动在市场所在地　
附　近进行，象征企业对海外顾客的承诺，也会让它的产　
品更能迎合当地需求与偏好的形式。为了达成这个目标，　
许多企业将部分研发活动打散，以支援产品的修正工作，　
迎　合当地的法规。不过，现代的弹性制造系统，力量日　
增　的信息和通迅技术，使得分散活动以支援当地需求的　
竞
争
论
346

情　况减轻。技术标准化带来更大的和谐，而贸易障碍的　
减　低，都　有相同的　效果。以　顾客为导　向服务　当地需求　，　
通常可以通过单一工厂就能轻松地达成。　
有些活动必须进行分散，并非基于提升竞争力，而是为了　
回应当地政府实际的要求，或受制于政府压力而被迫如此。　
比方说，日本许多汽车和消费性电子产品的装配厂设在美　
国，就反映出这样的考虑。一旦企业必须回应政府压力，它应　
该分散那些与规模较无关，或较不需要协调和整合的活动。企　
业的目标是，通过与政府谈判，尽量不牺牲效率，尤其不影响　
到创新的速度。　
。　有　选择地利用其他地点的竞争优势　母国基地的地点无　
论　有多优越，很少能提供所有重要的专业和前景看好的　
技　术。要获得其他地点的好处，全球化竞争者应可以将　
活　动设在其他能创新的地点。不过，一旦掌握利用当地　
钻　石体系的能力，母国基地必须扮演互补的角色，而非　
只　是一味复制或取代。企业的最终目标，应该是改善母　
国　基地的重要技能或技术，以利于更快速的创新。过度　
依　赖其他　地方的资　源优势，　会威胁到　本身的　创新能力　。　
整　体而言，企业应该在前述三种形态的好处下，将相关　
活动进行分散化。　
诺和诺德工业在它的价值链中，展示了这三种机能。在采　
购方面，诺和诺德工业对传统原料—猪胰腺的采购，分散到　
2　0个国家。全球性的采购不仅使它能接近大型供应商，而且能　
以有利的价格和汇率，在原料国家进行采购。为了获得低成本　
的资金，诺和诺德工业8　3％的长期债务，并非丹麦克朗，而是　
第二篇　
地点的竞争力　
347

在外国债券市场中取得，美国就是其中之一。为了更容易进入　
市场，取得较低的运输成本，冲破当地政府设置的障碍，诺和　
诺德工业将胰岛素制造流程工厂分别设在法国、南非、日本与　
美国。诺和诺德工业这四座丹麦以外的工厂，并非生产能力满　
负荷运行的生产据点，它们靠进口丹麦的胰岛素结晶，然后包　
装上市销售。分散这些比较不具规模敏感性的制造工厂，可以　
节省运输成本。更重要的是，这让诺和诺德工业继续集中在丹　
麦的更需要规模或技能的主要生产上。　
在营销和销售方面，诺和诺德工业与许多国家的企业合资　
营销，以进入当地医疗社群和政府医疗保健体系。最后在研发　
方面，诺和诺德工业设在国外的高度专业化研究中心为数有限，　
以利用本国尚无的特定技能与技术。像设在西雅图的奇摩科技　
（Z　y　m　o　t　e　c　h），就着眼于当地基因工程技术，这也是美国的长处　
所在，设在日本的研究机构用意相同。由于丹麦数度延误相关　
法规　的制定，诺和　诺德工业干脆　在法规通过比　较迅速的日本　，　
建立一座基因工程胰岛素制造工厂。不过，诺和诺德工业并未　
将本身的核心技术转移到海外，本身的基因工程生产能力仍在　
丹麦扩充。诺和诺德工业也将自美国和日本取得的技术知识转　
回丹麦，建立本身的胰岛素基因生产能力。　
本田公司在分散活动上，也是基于上述三种理由。它的汽　
车装配分散在11个国家，摩托车装配分散在1　3个　
国家，以减少运输和关税成本，并寻求成本较低　
的劳动力。由于各国对日本车进口的关税持续升　
高，本田公司为了进入市场，已在美国设厂投资超过2　0亿美元。　
其中包括两座装配厂，一座生产发动机传动系统和悬吊零件工　
竞
争
论
348　
最佳的结盟是有高度选择性　
的：它们把重心放在特定活　
动，以及获得特定的竞争优　
势之上。

厂，一个工程中心和一座研发工厂。本田公司在美国的活动享　
有较低的经营成本，并把重心放在修改产品和工艺上，以因应　
美国市场的需要，至于创新工作仍然留在日本。最后，本田公　
司在加州发展风格设计方面的专业，又在德国搜集高性能设计　
能力，主要是通过当地的小型设计中心，将知识移转回日本的　
基地，然后再转到新车型的开发上。　
协调与整合各分散的活动　将竞争优势由分散的活动中释　
放出来，需要进行全球性的活动协调。协调可以确保并强化跨　
国活动之间的一致性，提高差异化。要在分散的活动中获得知　
识与技术，并且与母国基地进行整合，协调也有其必要。　
协调　的形式很多　，前文已讨论　过它们所形　成的特定优势　。　
本章所列举的三家企业都表现出这些好处，不过诺和诺德工业　
的案例特别有趣。在原料采购方面，诺和诺德工业的原料来源　
多达　2　0个国　家，而协调工作　主要在获取价格　和汇率上的优势　。　
在营销方面，诺和诺德工业的所有子公司、中介和经销商使用　
相同的促销材料，并培训相关人员一致的销售手法。诺和诺德　
工业很努力确保在国际间有共同的形象，并且定期在海外赞助　
糖尿病医生的会议。　
不过，跨国地点之间的协调，将带来巨大的组织挑战，语　
言、文化和远距离，都与沟通和一般思考方式大不相同。外国　
子公司很自然会希望自主运作，并将它们的活动修正到能适应　
当地　环境。成功的　全球化竞争厂　商以几种方式　克服这种挑战　。　
首先，他们会建立一个清楚的定位，以及概念上浅显易懂的全　
球化战略。其次，子公司经理人承认，整体的全球定位拥有自　
己国家很难追上的优势来源。因此他们会很小心，在不伤害企　
第二篇　
地点的竞争力　
349

业全球化战略的前提下，修正当地的活动。第三，维持全球各　
单位在信息和会计制度上的一致性。无论记录的格式与代码都　
规格化，以便于业务的协调、跨地点信息的比较和交换。第四，　
企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验，以便于　
巩固双方的了解，并给予人性化的界面。　
最后，任何企业寻求国际化战略时，必须安排一套激励系　
统，既要能衡量海外子公司的表现，还能评估它们对企业的整　
体贡献。1　6　
在事业单位中保留国家特色　企业在特定产业中的国家特　
色，并不像部分观察家所建议的应该去除；而是正好相反，应　
该予以保留。在一个行业中，企业的竞争优势通常是由所在母　
国环境的特殊条件所形成；诸如所在地点对企业的影响和对竞　
争方式的改变。海外客户很看重国家特色与文化，以及这两者　
所意味的公司特征。比方说，大多数美国人喜欢德国车，是因　
为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准，而非德国汽　
车厂商开始“美国化”或“全球化”。　
一旦企业进入海外市场，就必须修改产品以　
满足当地需求，并显示出对当地产业事务具有敏　
感性。然而，企业并不因此丧失它独特的定位和　
自我　识别，还应该　在当地分公司　灌输并培养这　些认识与观念　。　
比方说，本田公司派驻海外子公司的经理人，必须在日本总公　
司训练两年后，才能赴海外承担新的职务。　
结盟是全球化的重要工具，而非全球化战略　一旦企业了　
解如何设计它在行业中的全球化网络，要与其他地区的企业进行　
结盟，将可以是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。结盟　
竞
争
论
350　
任何企业寻求国际化战略时，　
必须安排一套诱因系统，既　
要能衡量海外子公司的表现，　
还能评估它们对企业的整体　
贡献。

是一个建构分散式活动网络的方法，而非目标，它能让母国基地　
以外的活动更有效率地运作。例如，企业通常可以经由当地合作　
伙伴强化进入市场的运作。在一个新的地点寻求资源，或获取先　
进技能和技术，也需要有一个已站稳脚步的合作伙伴。话说回来，　
结盟也可能模糊企业的定位，并使它丧失在每个市场中定位的一　
致性。结盟会使协调变得很复杂，并且减缓创新速度。　
最佳的结盟是有高度选择性的：它们把重心放在特定活动，　
以及获得特定的竞争优势之上。好比诺和诺德工业与许多公司　
合作投资，目的在于进入特定国家的市场。结盟范围太广，兼　
顾许多活动和市场时，往往会影响到企业本身的发展，反而会　
泯灭或减缓公司建构品牌或发展自有产品的急迫感。最佳的结　
盟通常是一项过渡型的工具，它协助企业学习并　
建立实力。长期而言，结盟伙伴会找出不同的方