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迈克尔·波特_竞争论-第5部分

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以相同或低于竞争者的价格竞争。 
一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时,不采取市 
场细分的销售只是自我伤害。因为卖得愈多,问题就愈大。此 
时,企业应该鼓起勇气推开上门的生意,或选择议价能力较低 
的客户。 
国家制罐(Nat ional Can)和皇冠瓶塞公司(Crown Cork 
& Sea l)之所以能成功,关键因素就是选对了客户。他们把重 
心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节,尽力降低向后整 
合的威胁,连带将客户强大的议价力量减轻。当然,有些产业 
并不能这么奢侈地“选择好的客户”。 
随时间或企业战略的变迁,决定供应商和客户议价实力的 
因素改变,两者的议价力量自然也会变动。在成衣产业中,随 
着客户(百货公司和服装店)开始集中采购,而且控制权落于 
大型连锁店之手,成衣产业的利润就会受到压缩。成衣业一直 
以来无法进行产品差异化或形成转换成本,以锁定客户抵消这 
些不利的趋势。 
替代性产品 
替 代品 或替代 性服 务会 使产 业无法 将产 品价 格拉到 最高 
点。面对替代品时,除非产业能将产品的品质提高或增加其差 
异性 (例如通过营 销方式),它在收 入上,甚至 可能在成长上 
都会受到伤害。 
很显然地,替代品的价格与功能愈有吸引力,原产业的利 



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润所受到的限制就愈高。当前,制糖厂商面对大规模商业化的 
高果糖玉米糖浆—传统糖的替代品时,就学到了这个教训。 
替代品不仅平时限制原产品的利润,而且也会减低产业在 
繁荣期鸿图大展的机会。1 9 7 8年,受到能源价格高涨和严寒冬 
季的影响,玻璃纤维绝缘材料出现前所未有的市场美景。但是 
这个产业想要提高价格的能力,却受到如纤维材料、石棉、泡 
棉塑料等替代性产品的抑制。同样地,在玻璃纤维绝缘材料厂 
商扩大生产能力满足市场需求时,这些替代品的需求也曾一度 
受到牵制。 
在战略上特别值得注意替代品,是因为:(1)这类产品很 
可能会改善价格/功能的表现,取代原产业的产品;( 2)这类 
产品 是由获利较高 的产业生产。 当替代品产业 的竞争增强时 , 
这类产品通常会迅速侵入新市场,导致产品降价或功能改善。 
运用战术取得有利地位 
既有竞争者在地位上的竞争,应用的战术大致不脱价格竞 
争、推出新产品、广告大战等技巧。密集的竞争与下列因素有 
关:
。 竞争者众多,而且实力大致相当。近年来,许多美国产 
业正涌入外商竞争者。 
。 产业成长趋缓,部分成员急于扩张市场占有率。 
。 产品或服务本身缺乏差异性或转换成本,只好拴牢客户 
以免于其他业者的突击。 
。 固定成本高或容易腐坏的产品,会导致削价竞争。许多 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
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基 本材料产业像制纸与炼铝业,当需求缓慢时,就饱尝 
这类痛苦。 
。 生产能力常态性地大量增加。如氯和乙烯基等行业,超 
额 生产能力往往破坏了产业供需间的平衡,导致一段时 
期的生产能力过剩与削价竞争。 
。 退出障碍太高。像专用资产或管理忠诚度等产业退出障 
碍 ,会让企业即使在获利低或只赔不赚的情况下,仍然 
苦 战不懈。生产能力过剩至少仍能维持企业运作;但体 
质 健康的竞争者之获利,会随着营运欠佳的企业退出市 
场而 受到影响。1 当整个产业都受生产能力过剩影响,尤 
其有外商加入竞争时,便会寻求政府协助。 
。 竞争者在战略、起源和“风格”上差异很大。它们对如 
何 竞争和在竞争过程中如何领先其他业者方面,具有不 
同的想法。 
当一个产业成熟时,它的成长速度会改变,导致利润下降, 
以及(通常)业界的不景气。在2 0世纪7 0年代早期,游艺车产业 
蓬勃发展时,几乎所有厂商都在赚钱;但是接下来成长率减缓, 
使得高获利的景况不再。除了实力极强的业者之外,其他体质较 
差的厂商的获利均大幅衰退。这种获利的故事在各类产业中反复 
上演,雪车、喷雾产品、运动器材等产业只是少数例子。 
购并行动为产业引进了许多不同的经营风格,就像百工企 
业(Black & Decker)接手生产链锯的麦克罗公司(M c C u l l o u g h)。 
技术的创新也会提高生产过程的固定成本,就像2 0世纪6 0年代, 
一贯作 业(c o n t i n u o u s … l i n e)的冲洗相片 取代批量的冲洗法一 
样。 



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企业必须与这些因素缠斗,因为产业经济就是由这些因素 
构成的,但通过调整战略,企业多少能争取到一些改善事物的 
空间。比方说,企业可以尝试提高客户的转换成 
本或增加产品的差异性,锁定产业快速成长的领 
域,发挥集中营销火力,瞄准固定成本最低的市 
场领域,或多或少能减少产业竞争的冲击。处在 
退出障碍很高的产业里,只要有可能,企业应该避免与竞争者 
正面冲突,只有如此才能避开惨烈的削价竞争。 
战略规划 
一旦评估过这些会影响产业竞争以及其基本成因的力量之 
后,企业的战略规划人员就能看出公司本身的长短处。从战略 
的观点来看,最重要的优势和弱点是,企业有多少筹码面对每 
股竞争作用力的成因?面对替代品时的处境如何?对抗进入障 
碍的条件又如何? 
接下 来,战略分 析师可以规划 一项行动计 划,其中包含 : 
(1)公司的定位,在这个定位上,公司有能力对竞争力量做出 
最佳 防御;(2)透 过战略性行动 ,影响各股竞 争作用力的平 
衡, 进而改善企业 的地位;(3) 在竞争对手尚 未意识竞争的 
潜在因素即将变迁之前,能先预期到这样的变化,并着手计划 
因应之道,以开创新机的角度,针对未来即将面对新竞争的平 
衡状态,选择正确的战略。接下来我将一一思考以下的各项战 
略方法。 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
19 
提高客户的转换成本或增加 
产品的差异性,锁定产业快 
速成长的区间,集中营销火 
力,多少能减少产业竞争的 
冲击。

企业定位 
第一种方式是针对特定产业的结构,充分运用公司的长短 
处与之配合。战略可以看成是企业对抗竞争的防御措施,或找 
出产业竞争作用力最弱部分的指导原则。 
了解自身能力与外部竞争作用力的来源,可以突显企业应 
该竞 争的领域,以 及最好避开的 部分。好比低 成本的制造商 , 
只要它所销售的产品是不容易受替代品威胁的产品,就无惧于 
面对有议价实力的客户。 
在软饮料中,派柏汽水(Dr Pepper)的成功,显示企业真 
正了解自己的优点,加上扎实的产业分析,便能形成卓越的战 
略。在软饮料领域,可口可乐和百事可乐是主导者,许多小厂 
会有零零星星的竞争动作,但派柏汽水选择避开销售量最大的 
饮料市场,维持一条较小的调味饮料生产线,持续发展一个受 
其控 制的瓶装商网 络,并强力促 销。派柏找出 了自己的定位 , 
因此规模虽小,但却最不受竞争的威胁。 
在每 年11 5亿美元 的软饮料产业 中,进入障 碍来自于品牌 
识别、大规模的营销动作,以及掌握瓶装商网络。派柏汽水舍 
弃高成本又需要经济规模的自有瓶装网络—也就是不追随可 
口可乐、百事可乐和七喜汽水(S e v e n … U p)—而是利用这些 
大厂的瓶装厂想要达成生产能力饱和,替派柏汽水各种不同口 
味的饮料提供瓶装服务。派柏汽水以特殊服务和其他方式,以 
满 足客户 的需 求,并 使它 和可口 可乐 及百 事可乐 之间 有所区 
别。
在软饮料行业中,许多小公司也生产可乐,这导致与大厂 



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之间爆发正面冲突。派柏汽水借由维持少数几种口味另类的产 
品,努力进行产品差异化的工作。 
最后,派柏汽水以广告大力强调本身独特的口味,展开对 
可口可乐与百事可乐的突击。这个广告策略建立起强烈的品牌 
识别 ,以及很高的 顾客忠诚度。 派柏汽水能这 么做的原因是 , 
它的饮料成分中原料成本很低,这使它与主要竞争对手争夺市 
场时,享有绝对的成本优势。 
软饮料因为采用集中生产的方式,并没有规模经济的问题, 
因此派柏汽水虽然市场占有率不高(6 %),仍有光明的前景可 
期。派柏汽水虽然在营销上面对竞争,但避开了在产品线和销 
售渠道上的竞争。这个高明的定位加上良好的执行能力,导致 
派柏在股票市场和盈余上,都有令人羡慕的成绩。 
四两拨千金 
在处理驱使产业竞争的作用力之时,企业可以设计主动出 
击的战略。这种做法不只是为了对抗竞争作用力,也试图改变 
竞争作用力的成因。 
营销方面的创新,能提高品牌识别或产品的差异化。企业 
在大规模生产设备或垂直整合上投资,可以影响进入障碍。产 
业竞争作用力的均势,部分起因于外部因素的作用,部分则受 
制于企业的支配。 
运用产业变迁 
在战略上,产业发展非常重要,因为产业演变会改变竞争 
的源头。比方说,在大家所熟悉的产品生命周期模式中,成长 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
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率趋缓的时期,产品差异化会降低,整个产业变得更成熟,而 
企业则走向垂直整合。 
这些趋势本身并没有特别意义,真正重要的是,它们是否 
会影响到竞争的根源。以垂直整合为例,在渐趋成熟的迷你电 
脑产业中,垂直整合遍及制造和软件开发。这个非常重要的趋 
势大大地提高了规模经济,以及在该产业从事竞争所需的资金。 
之后随着成长停滞,又会导致进入障碍升高,让少数小规模竞 
争者退出战场。 
分析产业竞争架构 
很明显地,从战略的观点来看,应该优先考虑的趋势是那 
些影 响最重要的产 业竞争来源, 以及提高竞争 作用力的因素 。 
例如在喷雾产品上,减少产品差异性是当前的主流趋势。此种 
结果会增加客户的力量,降低进入门槛,让竞争加剧。 
前面提到,分析竞争的架构也能用来预测一个产业的最终 
获利能力。长期规划的任务是检验每项竞争作用力,预测各基 
本成因的影响所及程度,然后建构出该产业获利潜力的蓝图。 
此种做法的结果,可能会与现有的产业结构大不相同。比 
方说,现今经营太阳能热水器的企业少则数十家,多则数百家, 
但没有一家能主导这个市场。进入这个产业很容易,竞争者只 
须 努力将 太阳 能热水 器, 变成比 传统 方式 更卓越 的替 代品即 
可。
这个产业的潜力主要系于未来进入障碍的形式、相对于替 
代品之产业地位的改善、最终的竞争强度,以及客户和供应商 



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的力量等。而这些特质又将受到建立品牌认同、重要的规模经 
济,或技术变迁造成设备改善下的经验曲线、竞争的资金成本, 
以及生产设备的总开支等因素的影响。 
分析产业竞争的架构,对设计多元化战略具有直接的好处。 
它回 答了许多关于 多元化决策中 与生俱来的高 难度问题:“这 
个行 业的潜力如何 ?”将这个架 构与实务上的 判断组合起来 , 
企业也许可以在产业的良好前景得到反映在收购价格之前,比 
其他竞争对手先找到前景良好的产业。 
多方面的竞争 
最后,制定战略很重要的一步,是企业经理人必须花费心 
思 好 好 界定 企 业 所经 营 的 业 务。 1 9 6 0年 , 西 奥多 · 李 维特 
(Theodore Levit t)在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文 
章,大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视 
病。2 许多权威人士也同样强调,经营者在定义行业时,应该将 
眼界从产品拉高到功能性的思考,跨越国界的限制而迈向潜在 
的国际竞争,以及超越今天既有的竞争者而迈向潜在的明天可 
能的竞争者。这些呼吁的结果是,企业对所在产业的适当定义, 
变成了一个无止境的辩证主题。 
这个辩证背后的一个动机是,期待能探索出新的市场;另 
一个或许更重要的动机是,担心企业界忽略了未来可能会威胁 
这个产业,但现在却还隐而未见的竞争来源。许多经理人一相 
情愿地将注意力集中在与自己竞争市场占有率的宿敌身上,结 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
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果忽略了他们也在和客户、供应商的议价能力竞 
争。同时,他们也忽略了加入竞争的新面孔,或 
未能 注意 到替 代性 产品不 知不 觉中 所造成 的威 
胁。 
企业成长—甚至是企业生存的关键,在于固守敌人迎面 
攻击时弱点最少的地位,无论竞争对手是既有厂商或是新进厂 
商,它也要能抵御客户、供应商和替代品的侵蚀。建立此种地 
位的方式很多,例如巩固与重要客户的关系、通过营销建立实 
质上或心理上的产品差异性、利用向前或向后整合等形式,以 
及建立技术上的领导地位。 
注释: 
1。 我发表在《加利福尼亚管理评论》(California Management Re view 
1976年冬季号第2期,第21页)中“Please Note Location of Nearest Exit”一 
文,对退出壁垒及其在战略中的意义做了更为全面的论述。 
2。 Theodore Levitt; “Marke t Myopia ” ; H a rv a rd Business Rev iew; 1 9 7 5 
年第5期,第2 6页。 



24 
在定义行业时,应该将眼界 
从产品拉高到功能性的思考, 
跨越国界而思考,超越今天 
既有的竞争者而思考。

迈克尔·波特(Michael E。 Porter) 
本文得 益于 诸多 友人 和公 司的帮 
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