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迈克尔·波特_竞争论-第57部分

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… 将 高 成 本的 接 管 当 成 管 理 制度 
的主要形 式 
+ 在既有 行业积极投 资以提高生 产力 
+ 内部多 元化进入密 切相关的领 域 
+ 因为外 部因素被妥 善内部化 ,形成较 
高的社会 报酬 
… 倾向过 度投资 
… 进入新 兴领域速度 较慢,尤 其是透过 
创业方式 
… 由于缺 乏个人成就 诱因,导 致企业内 
部效率不 彰 
… 要由已 经缺乏吸引 力的事业 中抽回资 
本重新 分配,不但 速度较慢 而且很困 
难 
… 公开股 票市场发展 较不健全 ,而且较 
缺乏信息 
图13…5 国家投资体系的比较

转 趋保守的投资项目,或其他乍看之下不具相关性的投 
资 活动。在这些案例中,投资人清楚当前盈余并非来自 
本 业,而是较偏向于成为投资后盾的专利权、发表新产 
品 、研发路线、取得新的服务地点等,其他与价值有关 
的 活动。这解释了为什么美国在某些产业的投资,远高 
于 它的竞争对手,而在其他产业则又投资不足,为什么 
美 国企业在投资新兴公司上表现良好,为什么企业愿意 
对那些目前亏损的投资项目,仍给予高股价的报酬。 
。 美 国模式容许某些类型的企业过度投资。譬如从接管的 
案 例研究中发现,经理人倾向于持续投资(也持续累积 
现金),只要目前的盈余尚令人满意,或直到企业的地位 
明 显无法支撑,必须转手。这解释了为什么有些企业大 
肆挥霍资源,而美国产业整体上的投资却不足。 
要 注意 的是, 美国 有些 企业 和企业 所有 者的 做法并 非如 
此—他们能克服这套体系的劣势,而达到卓越的成果。这些 
企业 如卡基尔(C a rg i l l)、贺轩卡片(H a l l m a r k)、惠普科技 、 
摩托罗拉等。具有长久且活跃的家族所有权关系,似乎也享有 
投资上的竞争优势。 
比方说,摩托罗拉的两个最重要的事业—半导体和移动电 
话,由于无法产生可资衡量的财务报酬,在发展早期曾差一点夭 
折。这家公司创办家族的成员之一,罗伯特·高 
尔文(Robert Galvin)当时担任公司执行长,介 
入并持续这两项事业的投资。在半导体领域,高 
尔文甚至推翻董事会的决议。今天,半导体和移动电话已经为 
摩托罗拉奠立良好的基础,并为股东提供了可观的财务报酬。 471 
第三篇 
以竞争力的方式来解决社会问题 
美国体系的目标在于将短期 
个人报酬予以最大化;日本 
和德国体系则是将长期的个 
人和社会报酬予以最大化。

类似沃伦·巴菲特(Warren Buff e t t)等投资者,也能长期 
持有所购企业的股份,支持有能力的管理团队,并把心力集中 
在打 造公司之上。 不过整体而言 ,就绝大多数 的企业所有者 、 
投资者、经理人、董事和员工来看,美国体系适用各种形态的 
投 资决策 ,它 可造就 出具 有竞争 力的 公司 与雄厚 的国 家经济 
体。 
体系之间的权衡 
美 国 的体 系 虽然 有 严重 的 劣势 , 但不 该 就此 骤 下结 论 , 
认 为它一 无是 处;或 是认 为日本 、德 国的 体系比 较理 想,每 
个 国家的 体系 都不可 避免 地会有 利弊 参半 的现象 。因 此,美 
国 体系需 要改 革,但 是它 也将值 得保 留的 重要优 点予 以具体 
化。
比方说,美国体系在产业部门之间的资金分配、资助新兴 
领域,以及确保在每个阶段都有很高的个人报酬等方面,都有 
其独到之处。这些优点当然有其代价。这个体系的回应能力和 
弹性,是靠牺牲既有产业的投资、投资方式错误,以及在某些 
情况下过度投资所造成的。 
日本与德国的体系也各有其优劣之处。这些体系鼓励持续、 
积极的投资,以提升目前产业内的能力和生产率。它们也鼓励 
为相关领域进行内部多元化,建立并延伸企业能力。然而,这 
些特质也为德国和日本的企业带来一定的成本。比方说,这些 
体系似乎会以企业的永续经营为名,而在生产能力上过度投资、 



472

不断地推出新产品,并无止尽地维持那些赚钱的行业。它们也 
显示出一种倾向:在积弱不振的行业中重新分配资金,所需的 
时间较长;它也无法迅速地进入新兴领域,特别是那些新创公 
司。经理人员通常较缺乏绩效诱因,公司也愈来愈难开除表现 
欠佳的员工。 
一 般说 来,美 国体 系的 目标 在于将 短期 个人 报酬予 以最 
大 化;日 本和 德国体 系则 是将 长期的 个人 和社会 报酬 予以最 
大 化。借 由把 重心放 在长 期的 企业地 位, 以及创 造也 可结合 
员 工、 供 应商 、 顾客 与当 地 社区 的所 有 权结 构 与政 府流 程 , 
日 本与德 国的 体系似 乎更 能抓 住私人 投资 所创造 出的 社会利 
益。
有些证据显示,各国的体系正趋于一致。因此,日本和德 
国的体系正朝向美式体系移动。日本银行被迫将持有的部分股 
票予以变现,以维持适当的现金余额;在德国,有人提议对银 
行的股权予以设限。然而,这些改变的幅度都不大,如果日本 
和德国的企业所有者被迫卖掉部分持股,它们会先出售不准备 
长期持有的部分,此种交易对企业行为的影响力并不大。在日 
本和 德国,任何重 大改变都会对 该国的经济产 生重大的威胁 , 
因为所处的是信息相对封闭的资本市场。 
美 国 也同 样 在改 变 中, 像 机构 投 资者 会 与管 理 层对 话 , 
有 些董事 对企 业的干 预会 更积 极。一 如日 本和德 国, 这些改 
变只 是零零星星地 出现,造成美 国投资问题的 原因仍然存在 。 
美 国体 系 要改 善 ,既 不能 指 望全 盘移 植 日本 和 德国 的模 式 , 
也不 能仰赖小规模 的改变(请参 考专栏:“康米 斯发动机公司 
的案例”)。 473 
第三篇 
以竞争力的方式来解决社会问题

。 专栏 。 
康米斯发动机公司的案例: 
在上市公司增加私人拥有权 
康米 斯发动 机公司 是一 家营业 额达3 4 亿美 元的企 业。 
它的状况可 以说明,一个 有创造力的经 营团队,如 何建构 
“私人拥有,公开上市”的美国企业,使它具备一些日本和 
德国 体系 的 优势 。1 9 9 0 年, 康米 斯公 司董 事 长兼 总裁 享 
利·沙赫特(Henry Schac ht)对某笔交易的拍板定案,使 
得公司4 0 %的股票为长期投资者所持有,包括三个重要的事 
业伙 伴 、 公司 员 工以 及 创 立该 公 司 的米 勒 家族 ( M i l l e r 
F a m i l y)。要判断此举的成败尚为时过早,目前的结果显示, 
该公司的战略有利有弊。 
康米斯 公司于 1 9 1 9年 ,在印 第安纳 州哥伦 布市成 立。 
第二次世界大战 结束到1 9 7 0年 ,是康米斯公司的快 速成长 
期。1 9 7 9年 之前,康米斯发动 机是全球数一数二的 重型柴 
油发动机的龙头,在卡车发动机的市场占有率高达4 6 %。由 
于一连串的财务安排不当,该公司逐渐式微;到了1 9 8 0年, 
在纽约证券交易所中,该公司7 5 %的股票是掌握在零星的法 
人手中。 
2 0世纪 8 0年代 ,柴油 发动机 市场受 到三项 因素冲 击。 
首先,市场 整体的成长率 严重下滑。其 次,节约能 源和防 
止空气污染 的政策,迫使 康米斯公司进 行研发投资 。研发 
投资的 金额,从 1 9 7 1年的2 2 00万美元, 骤增为1 9 8 0 年的 



474

6 800万美元。第三,日本等外国竞争者准备进入美国市场, 
并且有大约三成的成本优势。 
为了回应 这些挑战,康 米斯公司采 取一项包含三 大部 
分的战略,并由一项雄心勃勃的投资计划作为后盾。 
它扩大传 统产品线,并 进军小型柴 油发动机;进 入非 
发动机市场 ,并发展海外 业务;以及推 出一个全面 性的重 
整计划,以期能将成本压低3 0 %,同时也使产品价格随着成 
本同时下降。 康米斯公司估计 ,这三项措施将 耗资1 0亿美 
元,当时,该公司的市一值也不过2 。 5亿美元而已。 
到了1 9 8 5年,康米斯公司的 战略已带来了一条 新的生 
产线,成本也降低了5 %。不过同一年,日本制造商也正式 
进军美国的柴油发动机市场,价格比康米斯公司低了3 0 %。 
面对这样的挑战,康米斯公司选择将价格压低到日货水准, 
即使它的成 本并未同步下 降—此举尽 管会牺牲利 润,但 
可确保市场 占有率。结果 是,康米斯公 司在随后三 年亏损 
连连,不过到 了8 0年代末期,终于 在成本上达到与 日货相 
当的目标。 
1 9 8 9年 时,康 米斯发 动机公 司面对 一个不 同的挑 战。 
以 收 购 企 业 并 大 肆 删 减 成 本 和 投 资 出 名 的 韩 森 企 业 
(Hanson PLC),买下康米斯发动机公司9 。 8 %股票。康米斯 
发动机公司 的客户开始担 心,这家企业 未来的投资 计划是 
否还会如期进行。1 9 8 9年7月,米勒家族史无前例地买下韩 
森企业名下的股份,这场不确定性的戏码终告落幕。然而, 
紧接着 ,一 家香港 投资者 太平洋 产业( Indu st r ia l Equ ity 
475 
第三篇 
以竞争力的方式来解决社会问题

P a c i f i c),开始大量购买康米斯公司的股票,并要求一席董 
事会席次, 康米斯发动机 公司立刻向法 院上诉,迫 使对方 
在1 9 9 1年赔本出脱持股。 
这两次威胁 让沙赫特和 其他高阶经 理人相信,股 东当 
前的利益以及客户、员工、社区和经理人的利益,都因股权 
分散而受到威胁,公司的改造计划也因此陷于险境。为了强 
调这样的信息,沙赫特设计修正康米斯公司的所有权结构。 
1 9 9 0年, 沙赫特将三个主要 大客户引进公司结 构:福 
特汽车买下1 0 %的股份,Tenneco…J。I Case买下1 0 %,久保田 
(K u b o t a)买下5 %的股份。除此之外,福特汽车有权再买下 
1 0 %的股份。当时康米斯发动机公司的股票市价是5 2美元, 
这些企业以高于市价2 5 %的价格购入该公司的股票,且必须 
承诺6年 内不得 卖出。 福特和Te n n e c o这两个 最大的股 东, 
各在康米斯 发动机公司的 董事会中取得 一个席次。 就财务 
面来看,在这7年当中,预计的股东权益报酬率为1 5 %。 
米勒家族保有4 %的公司股票; 员工持股1 0 %。各方加 
起来,这些长期稳定的股东占公司股标的四成。有趣的是, 
尽管康米斯 公司此举会牵 动竞争对手, 康米斯发动 机公司 
的其他客户 仍持肯定的态 度,认为所有 权稳定与更 佳的产 
品,会为所有顾客都带来好处。 
在这个新的所有权结构下,代表福特汽车和Te n n e c o的 
董事,积极地支持投资计划。高级经理人则不采取聘雇制, 
避免管理层 越界操控,并 容许董事会的 强力干预。 伴随着 
康米斯发动 机公司所有权 的改变,组织 也进行重组 ,以便 



476

使营运具有一贯性。 
1 9 9 0年 ,康米 斯仍在 亏损状 态,这 是因为 市场衰 退, 
与主要竞争者底特律柴油公司的卷土重来。1 9 9 1年1月,康 
米斯发动机公司的股票跌至3 2 。 5元。 
不过,近来的指标显示,康米斯发动机公司9年的努力 
开始有了回 收。新产品推 出很成功;在 传统重型柴 油发动 
机市场上, 康米斯的市场 占有率已然回 稳,并且开 始重振 
雄风。该公司在 一般柴油发动机上 的事业不断成长。1 9 9 1 
年间,康米斯达到损益平衡,并在1 9 9 2年第一季出现获利。 
最后,1 9 9 2年6月,康米斯发动机公司的股票回升到7 6美元, 
相较于1 9 9 1年1月的3 2 。 5美元,整整提高了1 0 0 %。 
改革提案 
总 体而 言,美 国的 资金 分配 体系, 对美 国经 济的帮 助不 
大;体系内的成员对此也不满意,彼此相互责备。美国企业的 
经理 人,会抱怨企 业所有者和经 纪人不重视公 司的长远发展 , 
只注意短期的高利润。法人投资者则从股东价值来看待经理人, 
认为他们只求自利、薪酬太高,而且表现欠佳。企业所有者则 
对许多机构投资者的绩效低于市场的平均水准表示不满。散户 
觉得无能为力;员工则担心这套体系可能危及他们的工作;社 
区和企业代表更担心企业购并会威胁到当地人的就业、收入和 
整体社区的稳定性。 
从当前情况来看,每一方的行为表现都相当合理,但所有 
的人也都陷在一个对任何人没有好处的体系中。每个部门都在 477 
第三篇 
以竞争力的方式来解决社会问题

体系中追求一个狭隘的目标,但这样的目标会相互影响。 
因此要求改革、修改法令之声四起。同样不意外地,许多 
当下的改革提议只会伤害生产力、治标不治本,而且在改革过 
程中还会进一步打乱整个体系的运作。 
举例而言,有一套建议案是,利用课征证券交易税或增加 
利润需求,以减缓股票交易的速度。不过,这类提议仅仅会使 
股票市场更加缺乏效率,而无法针对问题的关键—经理人与 
投资者的目标并没有交集。另一套提案则试图以限制企业公布 
信息,像宣布每季的财务报表,以降低交易速度。然而,这种 
改革最可能的结果是,使得投资人更无法获得相关信息。 
第 三种 提案试 图通 过强 化代 理体系 或增 加外 部董事 的人 
数,来重新平衡经理人和企业所有者之间的相对权力。这些提 
案也无法提出问题的核心本质。因为,所谓的“客观”外界人 
士与经营团队的想法大同小异,他们既非这个产业的专家,也 
缺乏该公司对产业未来客观评估时所需的详细知识。此外,
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