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搜:通向世界的巨型引擎-第10部分
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湛迹岢∩贤ǔ：苋惹榈刂С炙奶诿歉械嚼Щ罅恕８衤匏乖诠拇狄恢中碌乃阉饕妫飧鏊悄芾斫猓坏牵乃阉鹘峁床⒉皇窍馎ltaVista那样以搜索网络为基础，而是由到底是谁为同搜索用户的关键词或语句相关的结果付了最多的钱来决定的。
简单说来，TED大会到场的专业人士不赞同GoTo。格罗斯的发言过后，人们都在走廊上交流对他的创意的看法，结论是GoTo单单从智能角度来讲还是有些意思的，不过有点疯狂。这个搜索引擎提供的搜索结果中的位置是拿来卖的，这样的引擎不但在技术上存在问题，更公然挑衅了传媒行业所有的道德规范。GoTo把广告这个花生酱注入了编辑型搜索结果这杯巧克力中，新闻界的观点同专业人士们的看法基本一致。他们把争论的焦点放在了编辑纯洁性的问题上：这个搜索引擎的结果是买来然后售出的！想想吧，要是我们的期刊也这么干会怎么样！
格罗斯不遗余力地为自己的智慧产物辩护，指出在GoTo模式中，市场行为是透明的。消费者被明确告知哪些广告商在为什么关键词支付费用，以及付了多少（在GoTo最初的版本中，他列出广告商愿意为每一次点击所付的费用）。整个1998年，GoTo激起的新闻风暴久久未能平息，然而，格罗斯从未动摇过，他争辩说GoTo就像是网络上的黄页广告，花大价钱做更大幅的广告的人就会接到更多电话。而且就像查阅黄页广告的人们一样，访问GoTo的用户也是抱着购买的意图来到GoTo的。GoTo。是一个商务搜索引擎，是满足购买意图的引擎。
黄页广告的比喻流传开来，不过，这对GoTo有好处也有坏处。一方面，它使消费者和广告用户都能泰然接受这个新的搜索引擎（毕竟，又有什么能比黄页更无伤大雅呢？）。另一方面，这样的比喻忽略了市场真实情况更微妙和更复杂的一面。而格罗斯却相信这一面才是GoTo理念的核心。因为GoTo不仅仅是黄页；它是黄页广告同纳斯达克股票交易的结合体。价格不是一成不变的，而是由始终存在的、可见的同时兼顾投资回报的市场定价过程决定的。格罗斯是最先认清这个商机的人之一，他看到数以百万计的查询语句创造出一个完美的广告市场。他就像个传道士一样，对每个有耐心听的人宣讲GoTo的教义。
GoTo。创立之初（1998年6月，TED大会后4个月），它只争取到了15位广告用户。但是，6个月之内，它就有了几百个客户，到1999年，就有了几千名广告商。格罗斯为他的广告商们创造了一个开展业务的平台。这确实是一场革命。某百货商店的业主约翰·沃纳梅克（JohnWanamaker）曾经说过一句广告行业的古老的名言：你知道你广告投入的一半都被浪费了，可是，你不知道到底是哪一半。有了GoTo，就不再有浪费了。
第28节：合作经营的兴起1
作者：＇美＇约翰·巴特利
合作经营的兴起
或许GoTo没有能成为新闻界追捧的对象，但是它还是繁荣起来了。成立6个月后，GoTo就站稳了脚跟。格罗斯和他的团队（他雇佣了一位同事杰弗里·布鲁尔（JefferyBrewer）做首席执行官）都知道他们现在做的事情前途光明。公司的广告商网络在1999年中期就增长到了近8000家，2000年的时候，年收入就接近1000万美元。虽然公司还没有开始盈利，但是格罗斯的套利计划已经开始初见成效了。GoTo。每个月要提供超过1亿次的搜索服务，而其中的10％会变成点击进入，GoTo把这称为〃付费介绍〃。
凭借这些数字的力量，1999年4月，GoTo准备好了上市的文件。这些文件表明，现在GoTo的管理层已经开始从主流网站购买访问流量来供应他们的套利引擎。从本质上讲，他们正在把未分化访问流量的稻草加工成每次点击付费（PPC）的黄金。举个例子：在它第一整年的运营期间，GoTo从微软采购了价值600万美元的1亿8000万次点击，也就是说每次点击5。5美分。它还同网景达成协议，使其同意以平均每次点击4美分的价格为GoTo提供访问流量。同时，GoTo的管理者们发现他们可以同网络上的许多其它网站联合经营他们的PPC模式。也就是说，GoTo可以在其它公司的网站上提供搜索服务，而作为回报，GoTo支付一定的费用或者分给对方一定比例的收入。
结果就是，GoTo发展了两种经营方式。一个是它的主网站GoTo。的经营。另一个就是联合经营，因为GoTo要分一部分收入给发布它的服务的合作伙伴，后一种方式的利润率较低，不过它的规模要大得多。格罗斯同其他网站联合经营这项业务的决定是非常重要的。通过为其他搜索引擎服务，他得到了非常重要的新的分销渠道，也同时拓展了他的广告网络。而这些又会为他带来新的广告商。GoTo生意兴隆，这引起了Google的管理者们的注意。在随后的两年里，他们开始开发新的服务，来应对GoTo。
不过，早在1999年夏天，Google还没有确定的商业模式的时候，格罗斯就已经把GoTo建成了付费搜索行业中的龙头。他的公司成功上市并继续吸收主流网站大量未分化访问流量。然而，不久，众多门户网站也开始关注它了。
这些网站认识到GoTo已经实质上操控它们的访问流量，并把这些访问转化成了成功的生意。这时，它们决定也要来分一杯羹。借此机会，格罗斯和他的公司成功地做成了同美国在线的生意，这可以被认为是他们公司短暂的历程中最重要的一笔生意。
他们的协议是在2000年9月签订的，这时因特网泡沫已经接近尾声了。同美国在线的生意是GoTo最大的也是最重要的成功联合个案。这份协议的条款合理而简单：GoTo支付给AOL高达5000万美元的费用来将GoTo的搜索服务清单挂在AOL的网站上。GoTo会利用从AOL通过GoTo清单流向它的服务的访问流量来赚钱。而GoTo的确赚了钱。〃AOL那笔生意真是笔大生意。〃1999年5月起担任GoTo公司首席执行官的原McKingsey咨询公司咨询顾问，特德·迈泽尔（TedMeisel）说，〃作为一家公司，在这笔交易生效后不久，我们开始盈利了。〃
让人追悔莫及的决定
同AOL的交易引发了GoTo公司内部的一场自我反省。这家公司是作为目标网站起家的。格罗斯最初的设想是建成一个大规模的搜索网站，一个没有搜索垃圾和恼人的五花八门的服务的AltaVista。但是，GoTo的联合经营生意被证明是更成功的，而且似乎可以带来无限的生长空间。2000年秋天，GoTo的联合经营体系为它带来了高出其目标网站90％的访问流量。GoTo。网站的增长缓慢，而且面临来自其联合经营合作伙伴的竞争。
格罗斯认为GoTo可以同时经营这两类业务。〃我们进行了激烈地争论，〃格罗斯记得，〃也不知道应该往哪条路上走。我认为我们可以继续将重心放在网站上。〃
但是，格罗斯的团队担心公司的联合伙伴，尤其是AOL，会因为必须要同GoTo自己的目标网站竞争而提出抗议。而且，搜索本身也可以是通向自己网站的门户这样的概念还没有得到证实。Google也还没有脱颖而出。随着。公司倒闭现象越来越严重，GoTo的管理者们使格罗斯相信，最好的路就是停办GoTo的目标网站而把精力放在合作经营上。
第29节：合作经营的兴起2
作者：＇美＇约翰·巴特利
2001年9月，GoTo正式更名为Overture。这个新的名称反映了公司对自己使命的定义：成为沟通访问者和公司的客户网站以及广阔的广告商网络的桥梁，为他们提供付费的相互介绍，也就是overtures（建议）。
可是，格罗斯一直在担心他们做出了错误的决定。〃我们担心渠道的冲突，可是我们反应过度了。〃格罗斯懊恼地说，〃我们以为如果我们不停止GoTo网站，我们的合伙人不会同我们续约。但是事实是，只要我们能够帮它们赚钱，它们根本就不在乎。我们原本可以采取建设目标网站的路线。〃
事实上，仅在GoTo公开宣布了他新的工作重心以及更名打算3个月后，格罗斯就发现Google正作为一家纯搜索网站赢得优势。
所以，在2001年的又一届TED大会上，格罗斯约见拉里·佩奇和谢尔盖·布林，建议两家公司作为合作伙伴合并。如果这个合并成功地话，格罗斯就会再次实现他创造出最好的搜索网站的梦想。但是佩奇和布林对格罗斯的Overture反应冷淡。他们给出了自己的理由：Google永远不会同将付费广告同有机搜索结果混为一谈的公司联合。
Overture公司的过去，也就是1998年TED大会上专业人士们对它的冷落，仍旧阴魂不散地跟随着格罗斯和他的公司。2001年以前，Google的两位创办人总是出席TED大会，格罗斯在回忆起他们的时候这样说：〃他们对广告的态度是那样单纯。我们谈了又谈，但是毫无结果。〃
这次会谈之后几个月，Google就发布了它对Overture的反击AdWords。最初，AdWords缺乏纳斯达克股票市场的价格变动机制。不过，Google在2002年也采取每次点击付费模式；Overture起诉Google侵犯了其专利权（这个案子在Google历史性的IPO之前解决）。但是那时候，Google已经如出笼的猛虎，势不可挡了。因特网的这种新的经营模式已近正式迎来了它的时代，而Google在很多方面被认为是促成这一切的功臣。直到今天，Overture的雇员听到AdWords这个词还会怒发冲冠。
雪上加霜的是，AOL没有续签它同Overture价值5000万美元的合约，而是改同Google签约。即使，作为一家搜索网站，Google很显然会同AOL争夺访问流量。格罗斯又一次被证明是正确的，也再一次发现自己对此已经无计可施。Google新上任的首席执行官埃里克·施米特对新闻界宣称，他们公司同AOL的合作是其〃重新定义付费列表的一笔交易〃。
格罗斯和其他Overture的管理人员宣称Google在同AOL的交易中其实是赔钱的，这么做的目的只是为了同Overture抢生意。但是这种说法是相对的：Google事实上是以上市前的股权来支付给AOL的费用的。这些股票在我们写这篇文章的时候价值已经超过了10亿美元。话说回来，也不是那样糟糕的交易。
凭借其无以伦比的品牌和流量优势，以及AOL这个后盾，Google已经变成一个不容小觑的力量。Overture通过同雅虎签订付费列表协议和加强同微软的合作扳回一城。但是华尔街的股票分析师总是认为那些可以掌控自己命运的公司更具经济优势。能够掌握自己命运的公司，就是那些自己本身就是这种或那种形式的目标网站的公司，也就是GoTo以前曾经是的那种公司。尽管Overture拥有惊人的收入和利润增长，（2002年，公司总收入6亿6800万美元，利润7800万美元），但是访问流量却控制在雅虎、Google和微软手中。Overture被当成零件供应商来看待和估价，就好像雅虎或者微软是通用汽车公司，而它是为其提供零部件的Delco。
第30节：搜索经济积蓄力量
作者：＇美＇约翰·巴特利
搜索经济积蓄力量/蓄势待发
随着2003年的到来，信息技术行业也开始甩掉了在长达两年的严冬里覆盖在他们身上的积雪。门户网站再次称王，不过，这回他们认识到了访问流量的优劣之分。Overture获利丰厚，并且曾经定义和改进了后来被风险资本家比尔·格利称为〃因特网行业的救赎〃的经营模式。如今，它却被Google赶超，也被笼罩在它自己的合作伙伴雅虎和微软的阴影之下。
在这家公司考虑自己的战略选择的时候，它主要的竞争对手和合作者们也在忙着做同样的事情。MSN和雅虎都意识到需要重新考虑自己的搜索战略。为了从搜索中获利并同时掌控自己的命运，一家公司必须拥有三个重要的元素，而Google拥有全部。首先，他必须有高质量的有机搜索结果，也就是算法搜索或者说编辑搜索。MSN和雅虎都采取向Inktomi或Google外购该元素的方式。其次，Overture和Google的成功都证明公司需要一个搜索付费网络体系。而MSN和雅虎都向Overture外购这个元素。最后，它需要属于自己的访问流量，也就是顾客的搜索查询语句，根据这些语句才能提供编辑和付费结果。2002年底，微软和雅虎意识到这是他们唯一真正拥有的元素。
Overture也只拥有这三个元素中的一个付费搜索网络。跟微软和雅虎一样，他缺乏自己的有机搜索技术。更重要的是，它没有一个实实在在的大规模的目标网站。想要购买这样一家网站非常困难，要从头开始建立这样一家网站就更难了。雅虎很快采取措施来获得属于自己的有机搜索技术，于2002年12月将Inktomi纳入麾下。微软把目标锁定在一家技术实力雄厚的欧洲搜索公司AlltheWeb和成长中的第二梯队公司AskJeeves身上。
但是，这些巨人可以再等等看，而且，如果他们发现市场已经足够大，值得投资的时候，他们倾向于开发属于自己的技术。2003年夏天，微软决定这样做了。它开始着手进行一项大型的因特网搜索项目，起名〃Underdog〃，来对抗Google不断加强的控制力。
而对于付费列表这个问题，答案已经写在了墙上。雅虎和微软都在策划收购Overture。
Overture的处境十分尴尬，不管这两位重要客户中的那一位决定退出合作，它就会丧失巨大的市场份额，而且公司的股价也会狂跌。如果他采取行动购买或是建立一个门户网站的话，它的合伙人会抗议，甚至像AOL那样转同Google合作。这些都使得迈泽尔丧失了谈判的主动权。雅虎的特里·塞梅尔（TerrySemel）和微软的比尔·盖茨都瞄准了Overture，他们中的任何一个人都可以说，〃接受我的条件，不然我就同Google合作，Overture的股价会狂跌，然后我就可以用远低于它实际价值的价格买下你的公司。〃华尔街也认识到了这一点，正低价买卖Overture的股票。
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