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[美]杰克·韦尔奇赢-第11部分

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从设备部门的事件中我们能得出一个教训,那就是在推动变革之初,你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样,你必须采取行动,把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。

随着公司规模的扩大,就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有 200 人的机床制造公司的老板,你可以在某一天上班后召开一次会议,在会上宣布:“好了,弟兄们,我处理完外边的销售工作刚回来,你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争,一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是,对于一家拥有数十万名员工,在多个国家从事多种业务的大公司来说,推动变革则是一件完全不同的事情。

在大公司里,对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。对于你的计划,大家都点头同意,愉快地答应将提供全部所需数据,仿佛变革就将成为必然。然后,大家回到自己的岗位上,一如既往地做着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革计划,雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间,你的症状就会自然消失。

这种普遍的怀疑态度说明,任何领导变革的人必须远离空洞的口号,立足于坚实的、有说服力的行动。

随着时间的推移,人们自然会明白变革的道理。

公司的每一个人都会声称他们希望变革,因为在今天这个时代,不这样说等于职业生涯上的自杀。实际上,大家在履历中把自己描述成一个“变革者”的情况已经是相当普遍的了。

这是有些荒谬的。

以我的估计,在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的 10% 。他们才是变革真正的拥护者和忠实的追随者,他们知道应该如何发起变革,并且热爱整个革新的过程。

绝大多数人—大约占 70 % ~80% ,甚至更多—不可能领导变革,但是一旦他们认识到变革是必然的之后,他们就会说:“我准备好了,继续吧。”

剩下的则是反抗者。

要发动变革,公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是,既然每个人都声称自己欢迎变革,你怎么能分辨真伪呢?幸运的是,真正的变革者常常能自己浮现出来。

他们通常的特征是傲慢、精力过剩,对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革,或者要求领导变革。他们总是充满好奇心,喜欢向前看。他们提出大量的问题,张口就说:“为什么我们不……?”

这些人富有勇气—有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西,能使变革得以顺利地进行,而不需要为自己编织安全网。如果失败了,他们也清楚自己能够爬起来,掸去满身尘土,继续前进。在风险面前,他们能屹立不动,这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于做出冒险的决定。

上面的叙述让我马上想起了丹尼斯·内登, Oak Hill 资产管理公司的一位主要合伙人,我认识他已经有 20 多年了。 1977 年,刚从康涅狄格大学出来,丹尼斯就加入了 GE 资本公司( GE Capital ),到 1989 年已经成为公司的副主管,他协助加里·温特把公司发展壮大,净收益从开始的几亿美元扩大到了 2000 年的 50 多亿美元。最能描述丹尼斯的词汇就是热情、绝顶精明,以及对发展的狂热期盼。对于任何一个日常业务或者操作流程,他都能够去分析、组合和改进。事实上,丹尼斯总是把事情的现状视为错乱的、需要改进的。通过这样的视角,他把自己负责的上百起资产运作交易提高到了空前的业绩水平。他总是给员工一种超越自我的提醒,不但要明白自己是什么,还要明白自己能成为什么。

现在的丹尼斯与绝大多数变革者一样,总是能让周围的所有人更勤勉地运转起来。他频繁地向别人发问,推动大家的前进,永远不得停息。在这个过程中,有些人会感受到威胁或者感到恐惧。但是丹尼斯并不属于那种只要过得去就息事宁人的类型—成功的变革者很少如此。

下面要指出的一点是,要变革,你需要在上层有忠实的支持者,在各个地方找到赞同者。我们来看看家居货栈公司( Home Depot )的鲍勃·纳德利( Bob Nardelli )的例子。

从前的家居货栈公司就像 GE 的设备事业部一样,大多数人会把变革的想法当成荒唐的事情。 2000 年 12 月,当鲍勃来到该公司的时候,从外表来看,它是非常完美的,而公司内部的每个人也为企业的利润水平和增长速度感到高兴。公司的创始人从一无所有起步,做出了不凡的业绩,他们还慷慨地与数千名员工分享股票期权。 20 世纪 90 年代,公司的利润迅速增长,让全体员工增添了无穷的信心。

正在此时,却发生了两件严重却没有人愿意面对的事情。首先是在公司业务急剧膨胀的同时,内部的管理规范并没有建立起来—对于存货的跟踪、储存政策的制订以及指导采购的方针等—这已经对公司继续保持自己的竞争力造成了挑战。

其次,家居货栈公司的主要竞争对手 Lowe 誷 公司正紧追不舍,它的商店更加现代化,服务也更为细致。

鲍勃就任一个月以后,就开始大胆地提出这些问题,并引用了大量的数据作为佐证。但是,公司各个层次的人都不接受他的看法,不认为公司需要根本的变革。许多经历过以前的好日子的公司雇员公开怀念公司的创始人—在他们经营公司的时候,每个人都在迅速地致富。 对这样的怀旧之情,谁又能够责备呢?

可是,现状必须有所改变。鲍勃知道,依靠自己所继承的领导团队,不能实现根本的变革。于是,他很快引入了自己的人—改革的忠实跟随者,并提拔了几位老员工—都是他认为能够接受变革的人。在新团队的支持下,他们给公司制订了完善的内部管理程序,使业务恢复了高速增长。鲍勃一开始并没有得到充分的支持,但是他给自己配备了出色的左膀右臂。

在推动变革的时候,这将是实施过程中最困难的一个环节。在上一章里,我谈到过让员工离开公司是如何地艰难,但尤其困难的是解雇那些并没有做错过什么事情,而且业绩相当不错的人。

但是,在任何一个组织中,正像 GE 设备事业部和家居货栈公司的案例所揭示的那样,总是有那么一些人,不管你的理由有多么充分,他们就是不能接受变革。或者是因为他们的个性不能轻易接受变革,或者是因为他们对于以前的一切过于依赖,这些依赖包括感情上、理智上,以及政治上的各个方面。他们认为,事情就是这个样子的,不可能再有什么更好的办法。

通常来说,必须请走这些人。

这样做也许显得非常无情,但是,如果你把反抗者留在自己的组织中,那不会对任何人有好处。反抗者会秘密地发动抗争活动,打击那些支持变革的人的士气。在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去,也会浪费他们的时间。因此,你应当鼓励他们离开,去寻找一个与他们志同道合的地方。

我们再来看一个不寻常的案例,那是关于比尔·哈里森的故事,他是摩根大通银行的 CEO 。在领导自己的银行实行变革时,他曾要求一位德高望重的高层执行官离开公司。更令人瞩目的是,要求那位仁兄离开的时候,比尔自己的政治声望还处在低谷—那正是安然公司崩溃的时候。当时许多人都在猜测,对于银行给安然公司和其他有了大麻烦的公司提供的贷款,比尔是否应该承担个人责任。

那段时间,比尔组织了一次高层经理人培训,学习的重点是对新合并的摩根大通银行进行改造,建立更强的市场导向。对于该银行来说,这是一次重大的机构变革,它需要摆脱自己身上原来拥有的华尔街公司的个性。变革运动最大的反抗者是负责银行主要业务的一名 CEO ,一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化,并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。

于是,比尔请他离开。考虑到当时公司内外所面临的复杂局势,那可需要相当大的勇气。不过比尔明白,如果公司里有这样一位反抗者—及其同党—挡道,那么整个银行的改造将不可能获得成功。他的判断是正确的。坦诚和公平的处理使这次人事变更实现了平稳过渡,比尔的变革计划也得以继续推行,取得了成功。在比尔的高层经理人培训计划得到实施的两年之后,有关的调查显示,培训计划让经理人员对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比,参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出了 20 %。

从管理的角度来看,比尔·哈里森这次所面对的去除反抗者的工作是极其艰难的。但是,在很多情况远没有这样复杂的例子中,我却看见许多经理人不能痛下决断,而是继续留用反抗者,对他们的特殊技能或老资格做出了让步。

不要这样!

随着时间的推移,反抗者只会变得更加顽固,他们的支持者也会更难以改变。他们会成为变革的杀手,你需要及早地“斩草除根”。

大多数公司都会利用摆在眼前的机会。当竞争者失败的时候,它们就积极夺取对方的顾客;当一种新技术出现的时候,它们就进行投资,扩大生产线规模。

但是要塑造一个真正的变革型组织,你还需要学会利用自己的本能,寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会,对其做出评估,最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力,以及特别的扩张欲望,但回报也可能是巨大的。

以 1997 年亚洲金融危机为例,货币交易商当然要充分利用这种可怕的事件,因为他们就是以专门利用变革为生的,但他们并不是惟一要这样做的人。在那场危机期间, GE 就成功地收购了估值偏低的泰国汽车贷款。其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。

日本的银行在 20 世纪 90 年代陷入危机,这给许多公司提供了以优惠的价格购买资产的机会;另外,他们有机会进入一个此前一直比较封闭的市场。例如, Ripplewood Holdings 、美国国际集团( AIG )、花旗集团和 GE 公司都大量参与了收购,他们敢于在当时可怕的环境中投下巨额赌注,因为许多权威人士都预言,日本经济将就此一蹶不振。结果,日本经济逐渐复苏了,那些下赌注的人成了大赢家。

破产是另一种可以提供各种机会的灾难。破产对雇员来说是悲惨的:工作丢了,退休金也消失得无影无踪。但是,在废墟中也有创造新工作和未来的机会。当安然公司崩溃的时候—那是一个真正悲剧性的商业事件—沃伦·巴菲特能够以非常优惠的价格收购它的管道运输业务,而 GE 也得到了其风力发电业务,价格同样很合算。对 CEO 梅西尔( Jean…Marie Messier )、许多雇员和公司的股东来说,维旺迪公司( Vivendi )的崩溃是一场灾难,但是清算的结果使得埃德加·布朗夫曼以优惠的价格得到了重新进入音乐产业的机会,而 GE 公司则购买了大量的媒体资产。

我们当然知道,没有哪个商人希望看到灾难的发生,但是灾难总会发生。油价会发生波动,大厦会被地震毁坏,公司会破产,有的国家会封闭边界。在当今的世界上,恐怖分子的袭击成了一个长期的威胁。而且即使恐怖主义最终被遏制—但不幸的是,还没有那么快—还是会出现将改变历史进程的选举和革命。

大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。

但有的公司有能力利用最糟糕的环境—那些“意外的机会”—而且它们也应当利用。例如,自“ 9 · 11 ”事件后,出现了一种全新的保安产业。当然,从你的内心来说,你宁可希望这样的产业不要继续存在。但是,如果你认识到变革意味着抓住每一个机会,那么就会有一些公司懂得从中获益,即使这些机会是由灾难而起。

有关变革的讨论太多了,很容易让人感到不知所措,陷入困惑。

可是有 4 条准则是需要遵循的:在每次变革时,都要制订清晰的目标;建立支持改革的团队;清除反抗者;以及抓住每一个机会,包括那些源自于其他人的不幸的机会。就这些。

在变革来临的时候,不要背太多包袱。

不需要这样。


 第 10 章 危机管理:千万不可坐以待毙


第三部分 你要如何赢得竞争

 第 11 章 战略:奥秘都在“调料”里


 第 12 章 预算:不要让预算制订程序缺乏效率


 第 13 章 有机的成长:开创新事物是企业成长最有效的途径


 第 14 章 企业的兼并收购:警惕交易狂热等致命陷阱

一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业,你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。
交易狂热是完全符合人性的,即使那些最有经验的人也不能避免。
在名义上,我们拥有这家公司,但是该公司的意志和目标却是完全独立的。
不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚,全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
我们要与“征服者综合症”做斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。
如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会,生活还将继续。没有终极的完美交易。
不管你会有多么害怕、疑惑和愤怒,反抗企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀,不用说对你的情感的危害了。


 第 15 章 六西格玛:它并没有你想像中那么复杂、可怕


第四部分 你的事业如何才能赢

 第 16 章 合适的工作:找到一份好工作,此后的人生不再是劳作

到某些公司工作,就像赢取奥运会的奖牌一样,它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
你需要找到与自己志趣相投的人,在职业生涯中应该越早越好。
任何新工作都应该让自己感觉有所发展,而不是刚刚够用。
你所从事的每种职业都是一场赌博,它有可能开拓你未来的发
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