实战成就实效-第24部分

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　　　　为此，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸在全国建立了８大服务和指导型分公司，这些分公司的职责是：除了要做好经销商铺货、补货、促销等服务性的日常工作外，最重要的是要对经销商的经营活动提供科学的指导，比如：　　　　
　　　　●　帮助经销商拓展遴选零售终端；　　　　
　　　　●　帮助经销商进行区域市场规划；　　　　
　　　　●　培训经销商的终端导购人员；　　　　
　　　　●　帮助经销商设计促销方案和指导促销的执行；　　　　
　　　　……　　　　
　　　　ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的所有举措，都是在改变原渠道“跑马占荒”的粗放式的渠道经营模式，真正地帮助经销商在自己的市场区域里精耕细作，让经销商具备了更强的产品获利能力，提升了经销商的经营管理水平，使得经销商的利益更有保障。同时，避免了市场紊乱，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸有了一个更加健全更加强大的销售渠道。　　　　
　　　　思　考　　　　
　　　　渠道整合的三个一　　　　
　　　　对于一个已经拥有了相对完整渠道的企业，经过多年的经营，原有渠道模式在发挥巨大的作用之后，往往会出现很多问题。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的渠道问题是价格体系紊乱和市场空白点多且零散，其实这只是这些企业渠道问题中的一种，但很有代表性。解决这些问题的方法很多，比如：直接实现大户降级，甚至完全放弃经销商制，直接进入零售终端，或者建立自己的渠道……　　　　
　　　　在对ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸进行的这次咨询作业中我们的体会很深，总的来说可以归结为“三个一工程”。　　　　
　　　　一个核心：无论用什么样的方式，我们都必须在企业纷乱的资源中找到一个最适合企业现状的作业核心。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸技术优势就是我们这次作业的核心，这个核心成为了我们对企业进行渠道整合运作的灵魂，并且贯穿于运作的始终。核心的提炼惊心动魄，也让我们兴奋异常。　　　　
　　　　一种手段：作业手段是依附于作业核心的，有什么样的核心往往就会有什么样的手段。一种适合作业核心的手段，是快速达到运作目的的捷径。很显然，这次运作采用了招商的方式，可以说是最适合新品这个核心的。　　　　
　　　　一套体系：所有人在阅读一个案例的时候，眼球往往会被案例里很闪光的创意部分吸引。其实，我们在创意的时候也不会例外。但是，执行创意需要一套很完整的体系，这套完整的体系才是整个作业成败的保障。给ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的这次作业，不是理顺渠道就完事，更重要的在于如何帮助经销商提高盈利能力。往往这个体系会精确到终端ＰＯＰ排列的位置和角度这样的细节。　　　　
　　　　案　例　２　　　　
　　　　半年拓展，颗粒无收　　　　
　　　　——四川ＫＰＰ饮品渠道规整诊断纪实　　　　
　　　　四川ＫＰＰ饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。企业的设备全部是进口的，整个生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。　　　　
　　　　在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘；在设计和核心卖点的提炼上，也较多地倾听了消费者的声音；产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低；在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。　　　　
　　　　在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并做出了一些承诺。　　　　
　　　　在这样的情况下，企业考虑要迅速打开市场在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。　　　　
　　　　在当地，企业共开发一级批发商５个，其中，一个是饮品批发商，两个是酒类经营批发商，两个是糖酒批发商。　　　　
　　　　在省内其他两个大城市，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。　　　　
　　　　同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。渠道的全面打开使企业一厢情愿地认为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传来支持经销商。然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。　　　　
　　　　进入９月份，距产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。　　　　
　　　　首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”。　　　　
　　　　在省内其他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的８０％，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。　　　　
　　　　在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果在半年时间里，产品仅卖了２００多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。　　　　
　　　　饮品销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道的调整已经是迫在眉睫。　　　　
　　　　诊断：好大喜功、盲目无序的渠道开发　　　　
　　　　在综合对企业的问题进行梳理后，我们发现，企业的主要问题就出现在渠道的开发和管控上。　　　　
　　　　１．　由于对经销商没有任何筛选，因此开发的多数经销商和饮品经销商并不完全重合，比如：糖酒经销商、奶制品经销商的有些终端从未经营过饮料。　　　　
　　　　２．　在渠道政策上没有统一的标准，体现在促销费用的管理没有标准、针对不同的经销商的价格不统一等。　　　　
　　　　３．　在渠道的管理上没有严格地执行管理规定，表现为终端零售价的混乱等。　　　　
　　　　因此，企业的分销通路已经完全混乱。　　　　
　　　　渠道，作为产品从企业到消费者手中的通路，其顺畅与否，关系到企业的存亡。到底应该怎样进行渠道开发，对分销渠道的管理应该注意哪些问题？这些都应该是每个企业必须了解的问题。　　　　
　　　　药方：集中资源，强力管理　　　　
　　　　回到我们提到的那家饮品企业，在对企业的资源重新进行盘整后，我们组织了较为周密的市场调研，确定了如下的渠道策略：　　　　
　　　　在企业本地，由于企业的资源和人力足以应对整个市场，因此采用间接直营的方式，即不设一级经销商或批发商，直接发展二分商，且对二分商进行深度全面的帮控，使其仅仅变成企业的物流和资金流中心。　　　　
　　　　应对外埠市场——省内两大中心城市，同样不设置独家代理，主要开发饮品经销商，确立短渠道销售模式，厂家——经销商——终端，采用步步为营，稳扎稳打的方针进行市场拓展。对于邻省的省会城市，将暂时不予开发。　　　　
　　　　针对现有经销商的问题，企业采用了较为缓和的办法，即于１０月份推出一个大型促销活动，主要目的是帮助所有的经销商把现货销售一空，企业将统一给予广告和促销支持。同时，建立了一套完整的经销商管理制度，并进行了系统的培训。　　　　
　　　　成效：通过１０月份的强刺激促销活动，经销商的存货大多销售一空。利用活动的机会，企业对政策重新进行了调整，取缔了一些老经销商，选择了一些新经销商。在渠道上，由于管控合理及时，企业的分销通路顺畅起来。


第二部分渠道乱了怎么办——方法

　　　　方法　　　　
　　　　如何进行区域开发　　　　
　　　　分销渠道（也叫贸易渠道或分销通路）是产品营销体系中不可缺少的环节，大多数的生产商并不是直接把产品推销给消费者，而是通过中介机构（即分销通路）。　　　　
　　　　为什么企业要利用分销通路而不是直接把产品销售给消费者呢？事实上，企业直接营销需要巨大的财力保障，比如，海尔集团通过几千个独立经销商出售它们的产品，但要买下这几千个经销商的全部产权，即便是海尔也无法筹集到如此巨大的资金。　　　　
　　　　另外，在多数情况下，直接营销并不可行。比如：乐百氏在全国建立瓶装水的小零售店，或者挨家挨户地出售纯净水，或者邮寄，这都不现实。而通过许多独立的分销机构的巨大分销网络来推销乐百氏纯净水，事情就容易得多。　　　　
　　　　企业利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛进入目标市场，营销中间机构凭借自己的资源、经验、专业知识和操作，与企业共同发展和壮大。所谓的分销通路，正是指促使产品或服务能够快速并且顺利到达消费者手中、被消费者使用而形成的一整套相互依存的组织。　　　　
　　　　了解区域市场的特点，对本行业区域市场的现有渠道状况全面把握，才能制定科学的渠道策略。　　　　
　　　　中间商调研的六大手段　　　　
　　　　了解中间商的状况是进行渠道设计的重要依据，对中间商，主要有六大调研手段：　　　　
　　　　１．　追根溯源——利用终端倒推法则，向终端打探其进货单位；　　　　
　　　　２．　旁敲侧击——向同行打探，在与同行的谈话中了解中间商口碑；　　　　
　　　　３．　察言观色——冷眼探察，不露身份，暗中观察中间商的行为；　　　　
　　　　４．　顺藤摸瓜——外围突破，打探银行、税务、协作单位等中间商的合作伙伴以了解中间商；　　　　
　　　　５．　投石问路——变换身份与中间商接触，以二批、零售等身份电话询问；　　　　
　　　　６．　开门见山——登门洽谈，面对面、真诚地与中间商交流与洽谈。　　　　
　　　　知己知彼，了解中间商　　　　
　　　　了解区域经销商状况还远远不够，企业还必须对中间商这一特殊的经营实体有全面了解，才能制定合理的经销商策略。　　　　
　　　　一般来说，中间商有经销商和代理商两种，它们之间有着一些显著的区别。　　　　
　　　　中间商级别的确定　　　　
　　　　对中间商级别的确定主要是界定中间商所处的位置，一般有两种确定级别的方法：　　　　
　　　　１．　以生产厂家为起点，按照与生产厂家发生关系的“亲密”程度划分：直接与厂家发生关系的叫一级批发商（一批）或一级代理商，他们的下线叫二批或二级代理商、三批或三级代理商，零售商家叫终端。　　　　
　　　　２．　以零售终端为起点，在终端与厂家之间有几道分销环节就叫几批，如果只有一道环节，那么无论其销量大小，都称其为一批。具体如下：生产厂家——一级批发商（或一级代理商）——二级批发商（或二级代理商）——三级批发商（或三级代理商）——零售终端。　　　　
　　　　　　中间商的评估　　　　
　　　　对于中间商的评估是经销商甄选的重要步骤，必须严格把关，以免影响中间商质量。主要的衡量标准如下：　　　　
　　　　中间商能力指标：　　　　
　　　　主要包括：网络（网点）布控能力；市场价格、品种、区域控制能力；终端管理能力；对业务员日常工作的管理能力；服务意识与能力；企业内部管理能力，实现销售目标能力；诚信能力；对本企业理念的理解、认可能力；代理区域公共关系能力；商品配送能力；市场信息反馈能力；抑制竞争能力；促销配合能力；经销品种占有能力等。　　　　
　　　　中间商实力指标：　　　　
　　　　主要包括：资金实力；现有网点质和量的实力；社会资信实力；销售阅历实力；商场关系实力；投资意识；人员实力；自有店面实力；可投入固定资产实力；仓储、配送实力；特有实力等。　　　　
　　　　对已有中间商的评价指标：　　　　
　　　　主要包括：销售量指标；销售额的增长率；销售目标完成情况；铺货率等。　　　　
　　　　其他综合指标：　　　　
　　　　经销商占有率——本企业产品占代理商经销总额的比率；费用比率——本企业向代理商支出的费用与销售额的比率；配送力度；库存情况；销售品种——按本企业品种当量确定；终端展示情况；价格执行情况；守区销售；服务意识和能力——对消费者的服务、售后服务；对下线经销商的支持与服务；货款回收；促销配合力度。　　　　
　　　　在对中间商有了一个全面的认识和理解后，渠道的设计将成为最关键的环节。　　　　
　　　　设计渠道模式，把握双赢格局　　　　
　　　　渠道策略的核心环节就是渠道的设计，开发一个怎样的渠道才是最为合理的，才能适合企业的发展？一般来说，渠道设计涉及以下几个重要的因素：渠道的长与短、宽与窄、渠道层级、渠道融合、渠道的主次、渠道的补充、渠道的调整。企业在渠道设计和管理过程中，应该注意哪些要点？我们将一一阐述。　　　　
　　　　分销渠道的长与短　　　　
　　　　以目前国内食品行业的分销实态为例，大致可作如下划分：　　　　
　　　　长渠道：厂方→分公司→一级批→二、三级批→零售终端→消费者　　　　
　　　　短渠道：厂方（分公司）→二级批→零售→消费者　　　　
　　　　长短渠道的优劣势比较（见下表）。　　　　
　　　　决定渠道模式的十大要素　　　　
　　　　１．　渠道成本：开发和维护中间商所需要的投入及日常费用。　　　　
　　　　２．　产品特性：是否独有？毛利率高低？保质期与保质条件、体积与价值比等。　　　　
　　　　３．　人员状况：厂方合格业务人员是否充实、人员成本等。　　　　
　　　　４．　资金状况：厂方资金实力、季节平衡、固定资产投入等。　　　　
　　　　５．　市场投入：多→重点渠道；少→长渠道。　　　　
　　　　６．　预期目标：快速攫取→长渠道；长久耕耘→短渠道。