实战成就实效-第35部分

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　　　　面对在李威廉办公室发生的这一幕，李威廉显得很镇定，也扔下一句话：要接着做，同等条件下，你优先！要玩邪的，你那区区几百万和ＲＥＭＡＸ制衣的几个亿玩还不是打水漂！想动粗经销商就这样给李威廉吓跑了。　　　　
　　　　部分老经销商无奈中还是接受了企业的条件，进行了重新的定位和改造。　　　　　
　　　　ＲＥＭＡＸ制衣沈阳样板市场的营销策略实施以后，通过一年多时间对市场进行精耕细作，销售额翻了一番多，ＲＥＭＡＸ品牌再次成为当地的强势品牌。接下来，ＲＥＭＡＸ制衣要忙活的事情，就是开始做沈阳市场模式在相似市场的复制了。


第三部分如何做好样板市场——思考

　　　　思　考　　　　
　　　　REMAX制衣的沈阳策略，不能轻易模仿　　　　
　　　　ＲＥＭＡＸ在沈阳市场实施的“圈地、圈脑、圈钱”的市场策略，并不是所有的企业都能模仿的，它有着自身独特的优势资源和背景。　　　　
　　　　ＲＥＭＡＸ的实力是基础：自２０世纪８０年代中期为其他著名服装品牌做代加工起家，９０年代初创立自己的品牌，企业一直发展得很稳健，到２００２年，企业销售额近１０亿元。　　　　
　　　　企业多年的良性运作使其积累了一定的资金实力。这一点是其能自己租赁店面、承担风险经营的基础。如果不是这样操作，企业也很难真正控制经销商。　　　　
　　　　竞争环境逼迫下的不得已行为：大户经营是企业历史形成的，企业受制于大户的要挟已久。大经销商欲望高，且已经逐渐形成了坐商习气，很难改变。　　　　
　　　　然而服装行业竞争的加剧，尤其是终端竞争的加剧，使专卖店的规范经营和精耕细作已经摆到日程上来。ＲＥＭＡＸ意识到了这一点，要想在未来的竞争中取胜，就必须改变厂商关系，进一步向终端精耕细作发展。　　　　
　　　　如果企业不是不得已，也没有必要采取ＲＥＭＡＸ制衣的极端市场行为，因为资金风险、渠道风险都比较大，做不好，很可能导致区域市场的渠道崩盘。　　　　
　　　　企业稳定的队伍十分关键：砍掉老经销商，必然会出现市场的动荡。然而，由于ＲＥＭＡＸ企业储备了一批市场操作经验丰富的业务人员，这些人员能够迅速沉底，进入市场一线，对新的经销商进行深度协销，从而大大降低了市场的不稳定性。　　　　
　　　　ＲＥＭＡＸ制衣的这个队伍对样板市场操作的执行和监控起到了关键的作用。一个企业如果自身队伍都动荡不安，再好的样板模式，都可能成为一纸空文，甚至成为竞争对手的参考资料。　　　　
　　　　丰富的终端操作细节经验：由于企业在自己的优势市场（比如郑州、温州等地）已经尝试进行了多年的直营，具有很多经营较好的直营门店，且在经营过程中，对服装专卖店经营的细节了如指掌，无论是专卖店管理、营业员管理和销售技巧等，都积累了相当的经验。这些经验，可以成功地复制到新的市场中新的门店来。　　　　
　　　　ＲＥＭＡＸ的强势品牌力：八年时间，ＲＥＭＡＸ在沈阳没有出过大的问题，品牌力较强，口碑不错，有了一定的品牌积累，目标消费者具有一定的指名购买率。这一点，使企业有了市场的资本。　　　　
　　　　当然，市场运作者李威廉本人具有较好的执行能力，我们的方案和策略得到企业的充分信任，这也是非常重要的因素。


第三部分如何做好样板市场——观点

　　　　观　点　　　　
　　　　关于做样板市场的三个观点　　　　
　　　　观点一：做样板市场，并非做最好的市场　　　　
　　　　在为客户做样板市场操作的时候，时常会遇见这样的要求：上海是我们的重点市场，就以上海市场作为样板市场，做一套样板模式出来。　　　　
　　　　天呀，有这样的想法就彻底完了。上海是一个十分特殊的市场，无论从消费者特性、市场发展阶段等诸多因素考虑，都没有成为样板的可能。因为样板市场的主要目的之一就是可以在其他市场进行复制。　　　　
　　　　所谓样板市场，必须是企业大多数区域市场可以复制的，也就是说，选择样板市场，一定要选择市场环境与其他大多数区域市场环境相类似的市场，并非企业最好的市场和最重要的市场。　　　　
　　　　在样板市场的操作过程中，必须将事先选择好的市场做得最好。这里要综合考虑几个环节：　　　　
　　　　●　资金的投入。样板市场的资金投入略大于其他市场，因为样板市场的示范作用和摸索阶段对资金都会有更高的要求，但资金投入一定要基本和其他市场的投入相仿，否则没有复制的现实意义；　　　　
　　　　●　市场环境。其经销商、渠道模式、竞争状况等等，都必须与其他区域市场相仿，不能有很大出入；　　　　
　　　　●　企业人员。企业在样板市场的人员投入上，也不应该开小灶。如果集中企业市场运作精英而打造出来的样板市场，在复制时，别的区域不一定能执行；　　　　
　　　　●　管理模式。样板市场的确是在重新打造和完善企业的区域市场运作模式，但在管理模式和运作方式上，一定要和原有的管理模式和运作方式有很好的衔接，否则，十分容易在推广过程中导致市场的动荡。　　　　
　　　　观点二：做样板市场，实际上是做一个体系　　　　
　　　　从企业市场运作角度看，样板市场仅仅是其冰山一角。但是，一个样板市场的操作成功，绝非营销一个单点的成功，而是一个完整的样板市场运作体系，只有这个体系每一个块面都完美，才可能真正形成一个完美的样板市场。　　　　
　　　　和其他市场不一样的是，样板市场在运作的每一个块面都必须成为其他市场的样板，在样板市场推广和复制的过程中，其他区域市场往往是复制样板市场其中的一个块面和几个块面。样板市场运作体系见下图：　　　　
　　　　观点三：样板的复制，不能“拿来主义”　　　　　
　　　　很多企业在样板市场推广阶段，往往会想：企业花了那么大的精力做出来的样板市场，一定没有错，直接复制就ＯＫ了。　　　　
　　　　实际情况往往是，不同的区域具有不同的特点，企业在做样板市场运作模式推广时，需要根据不同市场的具体特征，作相应的调整。因为，一个设计在任何样板市场都不可能穷尽所有的市场特征。　　　　
　　　　因此，复制不是“拿来主义”，而是要结合当地的特征，吸取样板市场的可贵经验和思路，经过系统梳理后再进行复制。


第三部分如何做好样板市场——方法

　　　　方　法　　　　
　　　　样板市场的游戏规则　　　　
　　　　翻看企业的招商广告，成功操作过样板市场的介绍几乎成了必备的条件。在招商中，一个生龙活虎、销售良好的样板市场对于应招者形成的感染和震撼是巨大的。于是有人说：“一个成功的样板市场胜过整版的招商广告。”　　　　
　　　　可是，样板市场究竟具有多大的意义，也有人提出了质疑。由于“地区不同、文化不同、经济水平不同”等诸多因素，样板真的就能复制吗？　　　　
　　　　样板市场选择的三个条件　　　　
　　　　企业无限夸大样板市场的作用，经销商盲目以为自己按照样板市场来操作就可以成功的思想都过于狭隘。事实上，样板市场因为有着诸多特殊的条件，必然在整体的推广上具有局限性。　　　　
　　　　对于样板市场的选择，企业主要看重以下三个条件：　　　　
　　　　一定的市场基础：市场的基础条件如何（市场是否具有潜力，尤其是市场是否规范，外部环境如何等）。市场具有一定的基础，能够增大操作的成功几率，且容易出成果。一般而言，企业应该考虑是否有机会成为当地的强势品牌，既然是样板，就必须做得强，否则无疑失去了样板的意义。　　　　
　　　　突出的共性特征：这个市场是否具备辐射能力，至少在区域是否具有共性的特征。如上述案例中选择沈阳作为样板市场，对于ＲＥＭＡＸ制衣在东北市场的操作无疑具有一定的代表性，同时与ＲＥＭＡＸ制衣的目标市场定位于消费能力大的城市的基本策略相吻合。再如：许多保健品运作把无锡作为样板，这是因为无锡和苏州及上海等地区具有很大的相似性，其经验至少可以在局部区域进行复制。　　　　
　　　　经销商的样板特质：样板市场的经销商实力、资源以及思路是否具备样板特质很重要。在已有经销商的区域进行选择，要看经销商的实力和资源，主要有资金实力、媒介、行业内主管部门等资源，更重要的是看经销商是“行商”还是“坐商”，是否具有很好的营销理念和执行力，这样才能保证样板市场做下来以后，能够持续保持胜果。　　　　
　　　　正是因为样板市场从选择开始就有了诸多的条件，且各类条件是缺一不可的，因此样板市场必然是一个共性基础上的特殊市场。　　　　
　　　　从这个角度出发，盲目地对样板市场进行照搬照抄，是不可取的。因为，你的市场不一定具备样板市场的良好条件，更别说各个区域之间的市场差异、消费者消费习惯的差异等其他不同。　　　　
　　　　样板市场操作的四个主要环节　　　　
　　　　选择了样板市场后，企业要积极地进行诸多准备，主要涉及以下四个主要环节：　　　　
　　　　策略制定、计划安排和执行：样板市场操作的策略制定是非常重要的一环，针对区域的特点，作出决策的关键在于策略的可行性。　　　　
　　　　正如上文所言，样板市场是一个完整的体系，每一个体系中都包含着相应的策略。在运作的过程中，如何将这些体系形成一个完整而且有机的整体，同样离不开精心的策划、周密的安排以及严格的执行。　　　　
　　　　资源的投入准备：样本市场运作前，对资源投入的准备务必要有一个精确的考量。样板市场的投入，实际上很大程度是决定了其他市场的投入大小，这将影响到企业整个市场运作成本，因此，样板市场投入的考量不是一个单一市场的问题。　　　　
　　　　在做好投入的精确考量后，务必保证投入的到位，否则在具体运作过程中，因为投入准备不足导致了样板市场走样，同样不起到样板的作用。　　　　
　　　　营销管理和队伍保障：做样板市场，还是企业对市场运作模式的摸索阶段，因此在营销管理和队伍配置方面要有一定的保障。　　　　
　　　　例如：建立样板市场是一个创新的过程，在队伍中应该加强有创新意识的营销人员。同样，样板市场的严格操作十分关键，具备管理能力的营销人员相当重要。相反，样板市场一般不是市场开拓，强有力的市场开拓干将，就不一定是样板市场运作的必备人员。　　　　
　　　　及时的检核与修正：做样板市场既然是让其成为其他市场的榜样，及时进行样板市场运作的检核与修正很重要，千万不要在不知不觉中做过火了，最后对别的市场毫无借鉴的价值。　　　　
　　　　确定样板市场四项核心目标　　　　
　　　　既然对样板市场不能“拿来主义”，那么该如何确定做样板的核心目标呢？样板市场的操作具有四个核心目标：出榜样、出模式、出管理、出队伍。　　　　
　　　　出榜样：榜样的力量是无穷的，样板市场的成功很大程度上是给企业自己和经销商、合作者以信心和鼓舞，这种信心和鼓舞能够更深层次地加深他们对企业和产品的认识，从而促进经销商的忠诚度和积极性。　　　　
　　　　许多理性的经销商看到企业的样板市场，对信心的鼓舞是巨大的，同时也能看到企业的决心和力度，从而坚定合作的信念。　　　　
　　　　出模式：区域市场的运作模式是否正确是成功的关键要素。由于在做样板市场期间，企业有投入较大、资源的配比齐全等等有力因素，从而可以探讨和实践新的渠道运作模式。　　　　
　　　　在实践中，这些模式能够得到完善和不断的修正，最终可以为其他市场提供很好的参考和借鉴。　　　　
　　　　出管理：“打江山容易坐江山难”，样板市场的操作，更重要的在于持续性和长久性。无论是做样板市场还是今后的市场维护与发展，都必须以管理的高效为基础。　　　　
　　　　通过样板市场，尝试实践新的管理方式，对营销组织进行重新规划，在过程中不断调整和验证其可行性，将为全国市场的操作提供经验。　　　　
　　　　出队伍：没有经过真正市场实践的洗礼，队伍是很难成长的。做样板市场，目标大，资源投入大，所做的营销工作也多。通过实践锻炼队伍，培养人才，也是最大的收获。　　　　
　　　　通过一个样板市场的操作，企业有意识地带几员销售大将，为日后操作其他市场输出人才，也是一大收获。　　　　
　　　　我们说，样板市场是一个营销各块面齐头并进的过程，这与很多区域市场依靠单一强项，获得一定市场优势有着本质的区别，下面我们看一个样板市场操作失败的案例——　　　　
　　　　


第三部分如何做好样板市场——相关链接（1）

　　　　相　关　链　接　　　　
　　　　OKFIRE麦片兵败上海　　　　
　　　　“得京沪者得天下！”这几乎是快速消费品称霸全国的铁律，“雄踞华北，鸟瞰江南”同样是ＯＫＦＩＲＥ麦片老总黄虎尘市场运作的战略思路。几年过去，“雄踞华北”的市场目标业已完成，上海市场却成了他的一块心病。　　　　
　　　　黄虎尘的战略思路十分简单：以北京为中心辐射华北市场，最终撬动整个北方市场；以上海为中心辐射华东，最终覆盖江南市场；两个市场同时启动并良性循环之后，带动西南和西北市场的销售。　　　　
　　　　然而，三年下来，上海市场投入近两千万，除了获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得太过尴尬！上海市场进展缓慢，也羁绊了ＯＫＦＩＲＥ麦片整个江南的市场攻略。　　　　
　　　　黄虎尘明白：ＯＫＦＩＲＥ麦片还要保持高速增长，就必须将新的市场开拓出来，北方市场的上升空间太有限。为了撬动南方市场，黄虎尘决定以上海市场作为样板市场，通过上海市场运作的成功，将运作模式复制到华东其他重要市场，然后继续向整个南