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实战成就实效-第47部分
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和用户联系，约好上门时间；轻敲门，用户开门时欠身示意；在用户家不东张西望，不乱走动（如要到其他房间，必须经用户同意）；不乱动用用户家东西（如水杯、毛巾等）；
语言规范：主要包括办公室的日常礼貌用语，电话咨询服务礼貌用语，上门服务礼貌用语，客户接待用语、电话回访礼貌用语、上门回访礼貌用语、服务忌语等。如：通常我们规定，不准给客户如下的答复：
１．“不行”，“我不知道”，“这不是我的事”，“不清楚”，“没法干”，“您找（问）别人吧”，“您自己去问吧”；
２．接待用户头不抬，回答用户摸棱两可，“那么”、“可能”、“这个问题不太要紧”、“那种现象很正常”；
３．推卸责任，“这是某某的事”，“您打电话找某某吧”，或“这是您的问题，不是我们的事”，“这属于产品质量问题”，“这一批产品都是这样，质量有点问题”，“这是您自装的，我们不负这个责任”，“这是经销商的事，你找他们吧”，“我们现在太忙，过两天处理吧”；
４．在不了解具体情况下说：“你使用不当，我们不负责任”，“你投诉好了”，或遇到问题不积极解决，“有什么问题，找我们领导好了”等等。
可以说，服务是一项非常具体而又需要细心的工作，客户对服务的要求通常是较高的，需要１００％的满意。在企业纷纷喊出各种动听的服务口号并挖空心思提高服务质量时，谁能够做得到位、做得更好，谁就掌握了制胜的关键。
第四部分服务，魔鬼出在细节里——相关链接
相 关 链 接
细节是“千里之堤”的“蚁穴”
一个朋友购买了一台知名品牌的电视机，厂家承诺在晚上６点以前送货上门。朋友于是感觉高枕无忧，回家等着电视的到来。晚上６点，电视机还没来，打服务电话询问，厂家回答说：８点钟之前一定能到。等到８点，朋友的小女儿开始不耐烦，当初买电视的欣喜劲儿变成了委屈，因为电视机还是没到。朋友再次打电话询问，厂家服务部接线员态度较好，说送货车已经出来了，９点钟之前能到。等到了９点钟，送货车还是没来。朋友的全家都非常生气。结果，９点半服务人员赶到。到了朋友家，非常敬业地忙上忙下，态度也非常好，将电视安装和调试好，已经是１０点多了。
可以说，在整个服务过程中，企业真正做到了２４小时服务，随时反映问题。服务人员也做到了任劳任怨，没有喝客户的水，服务态度诚恳等等，可是到头来，客户还是非常不满意。企业的服务人员在描述这件事时也感到很委屈，服务人员从早忙到晚，连晚饭也没吃，不停地为客户服务。可为什么客户还是不满意呢？
诊断：忽视服务细节，承诺与执行的脱节
也许这家电视机厂家的售后服务并不比别的厂家差，售后服务部门健全、服务人员也进行了严格的培训，服务意识和态度也非常好。但为什么客户还是不满意？那是因为，厂家没有兑现自己的承诺，也就是“说到但没做到”（你说６点，但你到了９点半才来，让客户白等了３个多小时，客户当然不满意）。
表面看起来，这是一个服务时间安排不合理的问题，实际上是整个服务规划混乱、承诺与执行脱节的问题。因此，解决问题就要从解决细节入手。
药方：合理设计时间，别让人家苦等
前面我们提到的电视机厂家存在着一个片面追求服务速度和服务质量的问题，结果反而降低了服务的质量，降低了客户的满意度。
在调研中我们发现，不同城市的作息时间有所不同。电视送货上门，应该避开消费者的做饭、吃饭等时间，应该安排在客户的空闲时间。
比如：周一到周五，一般家庭成员都要上班、上学，白天家里没人，安排在晚上比较合适。具体的时间应该是在吃完晚饭后的半小时左右。这些细节考虑周到，才能体现企业为客户着想的出发点。承诺了就要做到，不要单纯为了提高效率而制定工作流程，而要符合企业的实际状况。
通过以上的调查，企业重新制定了送货时间，制定了清晰的流程。
成效：因送货问题而产生的投诉率大大降低，企业的服务得到了客户的认可。
第四部分定高价，溢价体系如何打造——案例（1）
引 子 定高价，你想怎么支撑
因定价死掉的企业，比比皆是。很多人进入一个行业，先不看自己是谁，就来个价格取胜，靠低价杀进去再说。１９９８年，润滑油行业的基础油价格上涨的时候，不少企业发了愁，按照原有的产品定价，连本都不够，只好收拾收拾设备，转做他行，一大批企业就这样被“洗掉”了。
谁都想定高价，那样利润丰厚，企业、经销商、终端商都开心，何乐而不为？可是，价格高了，有一个最重要的人可能不买账——消费者。消费者不买，企业还是没办法发展。其实，定高价或者定低价，关键还是看你自己的体系支撑与否，如果能推出“溢价”的措施，高价就会被认可。
看看下面的案例，或许你能得到一些新的思路。
案 例
XKING洗衣连锁，高定价入市
经销商一句话，差点把黄老板气晕
在台湾，ＸＫＩＮＧ是一家经营洗涤设备、洗涤用品和原材料的专业企业，市场运作颇为成功。用企业老板的话说：不知道ＸＫＩＮＧ，他绝对不是台湾人！可见ＸＫＩＮＧ在台湾的影响力有多大，但ＸＫＩＮＧ的老总黄益明绝对没有想到初入大陆市场，事实与想象就相差得老远。
１９９８年，ＸＫＩＮＧ老总黄益明到大陆考察市场，他乐得嘴巴都合不拢：这么大的市场，台湾不是弹丸之地是什么？只要咬下这个市场大蛋糕的一角，就是多少个台湾呀！
“通过利用经销商网络，迅速让货铺向终端。”黄老板瞄准了大陆洗涤业的高端市场，期望ＸＫＩＮＧ这个品牌也能像在台湾一样，成为一个家喻户晓的品牌。黄老板很自信，因为ＸＫＩＮＧ的技术优势明显，ＸＫＩＮＧ产品好呀：ＸＫＩＮＧ技术优势明显，“绿色环保干洗”和适合东方人的“特殊污渍处理技术”都是别的产品不具备的。
美梦还没有醒，噩梦就要降临。不到两个月，就有近１００万收不回来。催急了，经销商一句话：没有给钱的厂家多了，怎么排也排不上你呀！要不你再发一批货来，卖完一起付。
明摆着，黄老板被人摆布了！再借他一个胆子，他也不敢发货给这样的经销商，钱多得往水里丢？——发烧还是作践！
黄老板不明白，在台湾，交货给钱，天经地义。我们给你的货还是代销，卖完了都不给钱，这是些什么人呀！
“宝洁、联合利华的产品，你们可都是拿着钱去提货，我的货卖完了为什么不给钱？”黄老板也会上火。
“人家什么品牌，你比得了？没有宝洁的货，我还做什么生意，没有你的货，我生意一样做。更何况，人家天天做促销，打广告，哪里像你！”
这句话，差点把黄益明从老板椅上气得掉下来。人家卖你的货，就给足你面子，还不还钱是另外一回事！
黄益明受的气不小，所幸的是亏吃得并不是很大。生气归生气，生意还得做！关键问题出在哪里？黄益明善于总结，一下子就抓住了关键所在——不就是我黄益明不了解大陆市场吗？如果能解决这个问题，一切都迎刃而解。
我们为ＸＫＩＮＧ做诊断
和任何一次作业一样，我们首先对ＸＫＩＮＧ进行了资源盘整，ＸＫＩＮＧ的企业资源，和ＸＫＩＮＧ资源在大陆整个洗涤业的市场背景中所能发挥的作用是决定ＸＫＩＮＧ的市场策略的基石。
XKING品牌到底具备什么？
仔细盘整ＸＫＩＮＧ的可利用资源，我们发现ＸＫＩＮＧ具备了非常丰富的企业资源，ＸＫＩＮＧ资源的丰富性不仅仅是在洗涤产业链的某一个环节，而是基本贯穿于洗涤产业的始终。具体如下：
１． 产品为绿色环保产品，且拥有特别适合东方人的污渍处理技术；
２． 能提供洗涤设备、洗涤原材料、洗衣技术等一系列产品，相互之间形成配套；
３． 在台湾，ＸＫＩＮＧ一直为其他特许连锁店提供洗衣技术培训和其他服务，有丰富的相关管理经验和服务资历；
４． 在台湾积累了良好的品牌运作经验。
ＸＫＩＮＧ是洗涤设备、洗涤剂、洗涤技术这一个完整链条上的制造商和供应商。同时，ＸＫＩＮＧ在服务上，还具备丰富的洗涤连锁的服务经验和管理经验，完全有能力成为一个非常优秀的洗衣服务商。
从整个洗涤行业看，ＸＫＩＮＧ突出的优势在于：资源十分平均，几乎没有一项短板，贯穿了洗涤业的上下游。
XKING品牌到底欠缺什么？
ＸＫＩＮＧ在具备丰富的企业资源的同时，不可回避的是有着突出的弱点：在大陆市场环境之下，ＸＫＩＮＧ作为一个后来者，几乎没有一项资源是最突出的。具体如下：
１． 良好的产品力，但ＸＫＩＮＧ的品牌知晓度低；
２． 做洗涤业的原料和设备供应商，难以实现迅速发展的目标，并让洗涤剂快速进入目标市场之中；
３． 发展速度的减慢，导致其管理经验和服务经验这两大资源的过度浪费。
所有的这些都是市场瓶颈，但真正的原因只有一个：ＸＫＩＮＧ不可能像宝洁一样，通过大资金的投入，快速积累自己的品牌资源、渠道资源，最终达到快速培养消费者的目的。
高端品牌定位，XKING没有错！
黄益明对ＸＫＩＮＧ在大陆的市场定位十分明确：将ＸＫＩＮＧ做成大陆市场洗涤行业的高端品牌。原本，黄益明想借助渠道的力量，快速地通过经销商的渠道力量来塑造ＸＫＩＮＧ的高端品牌形象。为此，黄益明选择了其系列产品中的洗涤剂作为市场的突破口。
综合ＸＫＩＮＧ的企业资源，我们认为，黄益明对ＸＫＩＮＧ的品牌定位没有错，因为无论是从产品力，还是ＸＫＩＮＧ已经具备的服务能力，ＸＫＩＮＧ都具备高端品牌的特征。
可是，面对高端品牌的打造，又掂量了一下口袋里的银子，黄益明心里难免发虚。渠道助销、广告扛知名度，绝非黄益明口袋里的几个碎银子可以承受的，风险太大，说不定丢在水里还捡不到一丁点儿响！
但是，ＸＫＩＮＧ的市场推广受阻，我们找到的原因是：黄益明的市场进入策略失误。
XKING到底错在哪里？
经商多年，黄老板还没有在渠道上吃过这样的亏。在台湾，ＸＫＩＮＧ的品牌响当当，都是经销商找上门，大家谈好游戏规则，老老实实执行就ＯＫ了！在大陆，刚一上手就莫名其妙地被人坑了一大笔，黄老板可谓出师不利！他想不明白：先货后款，到期结账——天经地义！在台湾都是这样，怎么规矩一到大陆就变了呢？
从表面上看，黄老板初涉大陆市场，水深水浅，两眼一墨黑，又没有人指点，在这个商业信用还不是很好的市场上，吃点亏完全可以看作初来乍到者的学费——当初灿坤的台湾老板到东北打市场不一样是“喝了十几杯白酒，赊了十几万的货，讨了十几年的债”？
但实际上，ＸＫＩＮＧ面临的问题已经与灿坤不同。在信用问题背后，还隐藏着进入策略上的失误。
为什么像宝洁、联合利华这样的产品，经销商付钱付得迅速，甚至现款现货也要做？因为人家在大陆市场是知名品牌，好卖赚钱，甚至成了行业的标杆产品——“没有宝洁还开什么超市”？ＸＫＩＮＧ品牌在台湾呼风唤雨，但在大陆没什么人知道，而进入时又没有投入广告做品牌，没有消费者的指名购买，经销商为什么要卖你的货，你又凭什么向经销商叫板？
没有品牌也要有相应的对策，有无数大路货是在经销商的支持下成为品牌货的。但黄老板除了给经销商先货后款的政策外，再没有提供更多的支持。经销商要求打广告，他没有答应；要求做促销，他没有答应；甚至连助销都没有。在这样的条件下，卖你ＸＫＩＮＧ的货，说实话是在给你面子，卖不好你还能有脾气？
总结起来，抛开信用这个外部环境问题，ＸＫＩＮＧ渠道受阻的原因主要有以下几个：
● 品牌知名度几乎为零，又不能通过广告将品牌扛上去，根本不可能形成消费者的拉动力；
● 经销商要求更多支持，但ＸＫＩＮＧ没有能力花费大资金进行运作，渠道上形不成推动力；
● 无法控制经销商，求人办事，货款风险很大。
很显然，摆在我们和ＸＫＩＮＧ面前的难题是：能不能通过低成本的方式，进行高端品牌的打造，并且快速！
一条思路，让黄益明豁然开朗
结合ＸＫＩＮＧ的企业资源，我们很快从中理出了ＸＫＩＮＧ低成本拓展市场的思路，充分利用了ＸＫＩＮＧ的企业资源，并且保证了ＸＫＩＮＧ的“零风险”。思路如下：
● 通过经销商，我的货卖给谁？卖给洗衣机构呀！
● 洗衣机构为什么买我的产品？通过洗衣赚钱呀！
● 为什么我不可以开洗衣店赚钱？当然可以，设备是现成的，洗涤用品是现成的！
● 开一个店，小打小闹，不是我黄益明的目的，开很多店可要很多钱啊……
● 为什么不用特许经营的方式开店？别人出钱开店，我收加盟费，还卖掉了我的产品。
● 我有能力采用特许经营的方式开�
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