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如何造就中国的微软-第31部分
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转变，就是让头脑中的意识和潜意识充分动起来，这就要求人时刻处于激发
状态，这是理论运用于行动的前提。
科利华在推销《学习的革命》一书之时就作了一次质的飞跃性变化。信
息中心的总经理汪锟认为“认识自身并认知世界，改造自身并改造世界，人
终其一生都会乐此不疲，这是人类社会向前发展的根源所在”。通过《学习
的革命》这本书，就会发现：我们自身或这世界原本就不神秘，只是以前我
们的大脑沉睡得太久，以至于感知到的都不是人生和世界的真面目。这是一
本可以使人第一次完整认识自身潜能的书；这是一本将给教育与学习、国民
素质提高带来全新革命的书；这是一本可以推动企业进步、国家发展的经世
之书；这是一本思想与实践性极强、价值与能量蕴藏无穷的书。如果在中国
有1000 万人读到这本书，将会怎样——就会有1000 万人深刻认识到怎样学
习什么重要得多的道理。那么，他们就会掌握和灵活运用各种学习方法和技
能，充分占有利用各种信息的资源，调动所有的思维与感官，进行广义的学
习。就会有1000 万人第一次意识到教育的真谛不在于灌输知识本身，而是唤
醒人们沉睡的意识，激发与生俱来的潜能。因为“头脑不再是一个简单的容
器，而是一支点燃的火把”。就会有1000 万人发现1000 万种发展的途径或
机会。人们固有思维总是线性的，认为事物的发展需要积累、持续的过程，
正因为如此，不敢梦想、不敢创造，可供选择的途径或机会也就不会多。而
这本书告诉我们，发展的途径或机会无穷无尽，关键是形成全新的思维和学
习的方式，激发自身的能量。如果这1000 万人都向别人推荐这本书，那么就
会有更多的1000 万人能有同样的收获，共享这份属于全人类的宝贵财富。或
许那就是实现古老的中华文明伟大复兴的时候”。
由于科利华的每次变动总会带来新的变迁，也就产生了新的思想观念的
转变，员工也在动，但如何动？宋朝弟说：“归根结底是思想行动。可以说，
动不是目的，如何动得更快更有效，才是我们的追求。量子行动是量子思维
的必然产物，是进入量子状态的标志。如何才能产生量子行动？答案就在理
论之中。激发与行动、微调与跃迁是量子理论的两个必然层次。”
在这样的社会环境里，“未来不可预测，但可以创造”。正是科利华看
到了这一点，后来又在社会活动中产生新的飞跃。宋朝弟说：“量子理论营
造的是宇宙流，而牛顿则偏重于实地。‘势’与‘地’先取谁？取‘地’要
一点一点积累，逐步实现扩张；而取‘势’则控制制高点，掌握了战略主动
权。量子理论注重取势，这就要求科利华人进入激发状态，影响身边周围的
每一个人。而这种“势”只有通过快速的行动反应才能够转化为实地。”
狭路相逢勇者胜，胜负也只在毫厘之间。科利华在量子理论的指导下，
公司已经在内外部形成了空前的影响力，获得了社会各界的一致认同和广泛
支持。但科利华如何把这股“势”转化为实际的“地”将是任重而道远的。
五、一次历程的转变
宋朝弟认为，人必须主动地挖掘自己的意识，去感受社会的变化。人类
最伟大的发明创造都来自对潜意识的探索，在微妙恍惚的状态中得到了最有
价值的启示——灵感。
但在这样的社会环境之中，光靠灵感就能产生超速成长吗？答案是否定
的。因为在当今社会里，融资才是最重要的一项手段，许多中型企业家均会
在沉思中发现资本市场的巨大魔力，从而使企业迅速深入资本运营的“魔
镜”，才产生了超速成长。这就是我们在以前经常读到关于国外风险投资如
何“一夜暴富”的故事，虽说让人很羡慕，但总有一段距离感。那么，在中
国高新技术企业界，这些企业人士又是怎样来理解风险投资的呢？
科利华由于运用了新的思维方式来指导企业成长，并随着知识经济的出
现，正在一步步地走向智力资本运营道路。这正如一位著名经济学家说：“中
国的富翁是事实。他们的财富怎么来，是辛勤劳动所得还是倒卖赚的，这已
成为历史。面对这笔财富我们有两种选择：一是鼓励投资，创造更多的财富；
二是大量的吸收外来的资金。不断地走向联合壮大的大浪潮中。”
我们隐约感到，科利华不仅在延续一种纵向的发展，而且横向的联合将
逐步成为企业经营的一种新的模式，这与工业时代的资本输出不同，21 世纪
的联合将是智力资本的输出。这与科利华所提倡的“资金不是我们的优势，
而智力资本的运用将来在科利华的发展过程中将起到重要作用，代表我们未
来联合的方向”，“知识可以从一个企业转移到另一个企业，可以用极少的
额外费用重复利用新思想。这种转移可以减轻由于资金紧缺对经济增长的压
力”。
科利华的这种联合为实现资本运营打下了良好的基础。科利华在走智力
资本经营道路之时，看到了未来的企业结构将是决策层、控制中心、研究中
心及多个利润中心组成的梯形结构，中间联通枢纽就是对知识结构的理解。
比如1999 年4 月6 日，科利华借壳上市水到渠成。科利华受让阿城股份的公
告表明，科利华动用了1。34 亿控制阿城钢铁28％的股本，成为第一大股东。
消息一出，股价又涨了三块多。但科利华只付了3400 万现金，余下的用科利
华的“壳”和“股权”顶替阿城钢铁购买科利华持有的晓军公司的80％股权
及《CSC 电脑家庭教师》初中版著作权共作价1 亿元，阿城钢铁又拥有其持
有者阿钢集团的债权1 亿元，科利华要购买阿城钢铁28％的股权需向持有者
阿钢集团支付1。34 亿元。这样，约1 亿元的金额在阿城钢铁、阿钢集团和科
利华之间形成两两互为债权债务人的三角债务关系，如果三方都同时清偿这
笔款项，则该笔款项在三方之间同时抵消。
各方都有收获，但最大的赢家是谁呢？宋朝弟说：“谁说科利华没赚钱？
科利华这次赚大了！”
宋朝弟也担心，收购阿城钢铁后，科利华将要面临一个跳跃性并不是很
强的领域——钢铁。像大多数国有企业那样，而阿城钢铁经营的很一般，现
在工资发出来都很困难。该公司1998 年报显示，主营业务利润只有2798 万
元，同比下降了3。1％，净利润大幅增长的主要原因是短期投资收益达1503
万元，占利润总额的近31。4％，这样的利润构成显然不理想。此外，公司的
应收帐款近3。2 亿元，同比上升了近85。6％，回款情况也不佳。
这些都是次要的，宋朝弟更关心的是股票市场的魔力，科利华需要的是
公众的注意，这种注意反过来又可以使科利华在股市上可望募集到大笔大笔
的资金，这些资金又能把宋朝弟不断冒出的灵感成千倍放大，不断地增强科
利华对智力资本的利用，引发一场又一场的革命。
在这个迅速变化的社会里，由于经营者的思想素质不一样，所做出的结
论也就不一样。作为被投资人，往往不知道企业究竟是怎样的一个概念，又
该如何对其进行评估，因为进行资本投资是一项十分重要的问题。所以，你
不仅要明白技术、市场信息、股东之间的关系，更要明白他对未来所产生的
影响。联想到“炒书”与“炒股”之间在时间以及主角上高度的一致，有人
开始愤怒：“这真是一种全新的、中国股市从来不曾有过的炒作方法，与其
说是‘学习的革命’，不如说是‘炒股的革命’，说到底则是‘赚钱的革命’。”
对于风险投资，最有感慨的还是北京前导软件有限公司的总经理边晓
春，在他经过了成功，又走向失败的过程之后，他深深地感受到了风险投资
的无情与残酷。
对于一个新公司，真正的风险不会出现在它的初创期，而会出现在它的
起步期，机会来得越多、越快，风险也就越大。道理在于，机会多了、能做
的事情多了，犯错误的概率必然加大、外界变化对公司的影响必然加大。而
且，公司此时尚未成熟，极可能存在若干内在的重大缺陷，这就使得公司更
难抗御大的冲击。
大家知道，前导公司是在1998 年6 月解散游戏制作队伍的。对于我来说，
如果不是真正到了山穷水尽的地步，是决然不会自断臂膀的。
其实，早在1997 年12 月，在接受《IT 经理世界》记者的采访时，我就
告诉他，我没有看到前导公司在1998 年的盈利点。我当时并不糊涂。而且，
前导公司董事会在1998 年1 月也曾经有过明确意向，要求酌量裁员。如果当
时采取包括裁员在内的挽救措施，应该不会出现1998 年6 月的局面。
那么，在半年左右的时间里，是什么因素使我未能采取挽救措施的呢？
又是什么因素使董事会未能果断行动呢？
原因之一：确实存在新的融资机会。从1998 年1 月起，相继有国际著名
公司与前导公司讨论融资，有的已经签署了意向书。如果在这时采取规模较
大的紧缩措施，我担心会影响投资者对我们的信心。现在看来，其实当时得
到融资的机会并不大。但是多年以来，我们的每次成功都是从一个前景并不
明朗的机会开始的。由此使我总是对那些自认为好机会的前景相对乐观，乘
上一个比较大的放大系数。后来有一次与我们的董事长谈到此事时他说，很
多风险企业家都有这个特点，这不能说是缺点，否则就不可能抓住那些风险
虽然很小，但却很有前景的机会以此获得很大的成长，但总是在于，你企业
里不能都是这种人，还要有会过日子的人，能给你泼冷水，才不致出现大的
纰漏。那么，前导公司真是没有人能给我泼冷水吗？非也。至少不是公司内
部缺乏民主气氛。大概是因为我从前若干次化险为夷，大家对我太有信心了，
或者说对自己本来正确的意见缺乏信心。总之，一个表面上是融资未果的问
题、或者一个本来应该是企业家常识的资金流问题，通过企业内部存在的决
策或领导层结构的缺陷，造成了对企业的真实影响。
原因之二：确实存在新的项目机会。从1997 年年底，我开始策划大型软
件批发公司的项目。后来陆续与同方公司、新华书店总店等单位联手策划，
得到了中央和国家有关领导的重视与支持。最近，该项目的各方股东签署了
投资合同，新公司开始启动，而我们，却因资金实力不足而未能参与。当时，
我明知道前导的资金实力根本不足以参加该项目，而且流通渠道方面的业务
方向与前导公司的业务方向也不一致，可为什么还要热心策划呢？正面的理
由是，我认为市场的发展确实需要这样的专业批发公司，促进市场的健康发
展是每个业界成员的责任。但是，我的司马昭之心在于，如果有哪位投资者
因为重视这个新项目而投资前导，希望通过前导参加该项目，我们就可以得
到投资了。而且确实出现过这样的机会。所以前导董事会并未明确反对该项
目。这里，不能不联系到一个引起广泛争议的经营理念。我曾经有过这样一
段话，在《IT 经理世界》的那篇《风险投资在前导》里刊登过（大意）：“如
果你手里有50 元钱，该怎样经营呢？通常的做法是投入市场，得到10 元的
利润，再用60 元继续经营。我的做法是，只拿出30 元投入一个主要市场，
而将另外两个10 元分别开始两个新项目，然后把这3 个项目捆在一起去寻找
投资者，用得到的200 元投资去发展这三个项目。”直到现在，我还没有听
到能够使我信服的反驳意见。然而，我确实错了，因为这种理念并未使前导
公司摆脱危机。那么，到底错在哪里呢？我目前的认识是：如果你把那30
元都赔光了，也就不会有人给你的三个项目投资了，尽管这三个项目在未来
确实可能是好项目。也就是说，作为风险投资企业，虽然必须也只能从资本
市场得到快速发展的动力；然而，只有产品市场，才是企业的立身之本。
原因之三：确实存在新的市场机会。例如，在4 月下旬，我们得知，如
果我们的《齐天大圣》中的三维格斗部分做得好，将有机会得到数万套的海
外捆绑销售订单。于是，小伙子们在五一节加班加点，终于使该产品上市，
但仍然不够好。本来，《齐天大圣》的项目在公司董事会中的争议最大，因
为这个项目占用的人力资源最多、技术难度最大、投入也最大。如果1997
年年底准备砍项目，则该项目在市场上赔钱了、失败了，只是后悔当时未能
及时中断该项目，这没有多大的意义。如果那个订单拿到了呢？我现在的认
识是：问题在于我未能透过扑朔迷离的市场现象及时把握住市场发展脉络。
早在1997 年暑假，国内游戏软件市场已经显露出从卖方市场向买方市场转移
的明显迹象，我们也及时注意到这个趋势，调整了引进海外产品的力度。但
是，对于自己开发的产品，虽然明明知道很难依靠国内市场收回开发成本，
但总是寄希望于海外市场，其道理在于：我们的最后两个大作品都有海外著
名厂商的直接投资，从而应该在海外市场上得到他们的直接帮助。然而，我
们的这两个作品分别都是相应门类中的新作，不可能一步跨入国际水准。分
析外商投资的动机，试探的成分更大，不会认真帮我们开拓海外市场。国内
市场低迷、海外市场遥远，我们已经没有出路！如果，我们当时能有这么清
楚的危机感，或许就会更加现实地分析眼前的市场机会了。
原因之四：我太珍惜这支得来不易的开发队伍了。在我心中，这支队伍
的前程要重于我自己的前程。我曾经多次公开地或半公开地申明，如果哪一
天前导公司的开发队伍解散了，那就一定是边晓春辞职�
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