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如何造就中国的微软-第6部分
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生的追求。当然还可以想很多很多如果。比如说，如果我们能把《学习的革
命》发行1000 万册，我们同样可以给全世界写本书，关于中国教育的书，中
国的教育也有它优势的地方，美国人也需要中国的教育传统。
还有很多，如果1000 万对我们整个教育软件的开发也是一个促进，对我
们更多地吸引社会上的人才都是具有价值的。当我们完成了第二步，梦想成
真后我们将会进入第三个阶段，就是梦想与现实的联系，我们一旦到第三步，
第一个问题就提出来了，既然有这么大的价值，为什么这次一定要挣钱？所
以我们说这次一分钱不挣，挣多少花多少，滚动投入，少赔一点都可以，赔
1000 万没关系，只要这件事成了，意义就出来了，这次我们不怕赔，只要我
们科利华能承受得住，能顶得住，一个辉煌的未来就要到了。
第二步要想让这本书发行1000 万那一定要家喻户晓，所以必须做电视广
告。就开始准备拍这个片子，这个片子筹备了三个月，谢晋导演是免费无偿
执导并出演的，而且我们是在焦点访谈A 特黄金段上投放的，宣传上在所不
惜，否则不可能销售1000 万。而且在各种媒体上要形成一种立体的宣传，电
视、报纸、广告、讲座，各种宣传。大家也知道我们的广告词：“改变你孩
子一生的一本书。”假如我们自己作为一个家长，你看到这个广告，如果这
本书就在你跟前，你买吗？28 元，改变你孩子一生的一本书。所以我们认为，
宣传一到位，问题就转化了，不是购买的问题，买一定要买，但一定要购买
得很方便，如果要跑很远的路就实现不了购买行为。
第三步我们要“铺天盖地”，所以这次销售不仅仅在书店，我们想到了
23 个渠道，所以12 日那天，全国会到处一片金黄色，同时下去，所有书店、
所有超市，所有大学，所有书摊，包括飞机上，火车上，都有。就实现了购
买方便要解决的问题。我们这件事情确实酝酿了将近半年了。
《学习的革命》这是一次有意义的活动，我们不想挣钱，大家记住这一
点。我们就想，如果这本书在初期达到了100 万的销售量，第二轮就向300
万冲刺，有100 万进入到300 万不难，有300 万就可以到500 万。这是第二
阶段的目标。一旦完成了500 万，我可以告诉大家，就相当于1000 万完成了。
所以大家放心，到500 万的时候，我们就可以轻松了，1000 万没有问题，因
为我们说了，我们不是要挣钱，我们会把所有的资金再投入到市场，不断宣
传这本书，我们在全国30 个城市同时展览《学习的革命》，有50 个我们在
各个省市临时设的办事处，这就是我们第三步，梦想和现实的联系。
我们对发行1000 万是充满信心的。大家会关心产供销的市场对象在哪
里，我就给大家说，我们的家长是一个最重要的对象，这本书不是给孩子读
的，是给家长读的，现在很多家长看着孩子着急使不上劲，家长帮助做作业
不行，奖惩也不行，所以我们说这是改变孩子一生的一本书。大家可能还知
道，我们全国有1400 万教师，这本书是每一个教师都应该读的一本书，我们
现在在校大学生400 万，如果大学生能认识到这本书是伴随一生的一本书，
每个人都应该买。我们公司开会，如果大学生说买不起，可以记上帐，毕业
再给我们，也让你读这本书。
还有一批，我们有1000 万的高中生，这本书高中生能读懂，。。，我们
还有500 万人员在继续接受教育，电大、业大，他们的学习效率也很低，虽
然很努力，但有的还是过不了关，这里有办法。
从这段独白中我们可以看出宋朝弟在实施市场战略时均同时应用了
“名”战与“利”战。在知识经济时代，只需要你有了名，也就有了利。科
利华之战，可谓是“双管齐下，名利双收”。
像这样实施“名”战与“利”战的软件企业是举不胜举的。用友1998
年在人民大会堂举行“世界经理企业论谈”时就包含着这种性质。当时的策
划者，即用友企业管理研究所的俞文益说：这样做有两个好处，一是能为企
业带来利益，在不久的将来使用友成为两种性质的企业，一种是从事管理的
集团公司，另一种就是软件开发公司；二是能为用友增加知名度，让众多的
企业管理者进一步加深对用友的了解，从而为用友财务软件的销售增加用户
量。方正、联想等企业拿出资金从事社会赞助，也是在为企业打下第一品牌
而作铺垫。
从这些企业追求成为“中国的微软”的动机出发，他们在从事商战的过
程中，哪怕是使人感到的是在为“名”战，实质上还是在为“利”战。空手
夺白刃的战略方式只能看作是仁者见仁，智者见智而已。
七、新龟兔赛跑
惠普副总裁孙振耀在理解“惠普之道”时认为：一个企业是不是老化并
不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很
好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但常跌倒，
非常容易失控；而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。而惠普则是在吸
取了其核心价值观：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动
中坚持诚实与正直；依靠团队精神达到我们的共同目标；鼓励灵活性和创造
性之后才形成了一种环境、一种理念，一种文化，有了非常切实的体验。
惠普的这种经营理念是一种新龟兔赛跑的新创意。在中国的一些软件企
业之中，企业领导者在讲着企业需要人才，但真正地有了人才之后又怎样呢？
留住了吗？一些企业领导主张“善待员工，信任和尊重个人”，一旦当你置
身其中之时又怎样呢？有些企业提出的观点我不敢苟同，至少是一种“言而
无信”的骗道，最后达到如署名为阿依达的一篇讽刺文章《IT 经理，哼哼—
—》里所描述的那样：“钱虽然不多，但着实让我辛苦了好一阵子。可我又
不想听到IT 经理的哼哼声，怎么办？想来想去，根据有理、有利、有据、有
节的原则我决心向该公司讨回公道。”
一些软件企业却是做得非常好的。我在为科利华写书期间，科利华所提
出的“以人为核心”的用人之道就体现出来了。虽然有时科利华的一些做法
不为业界所认同，只是你没有亲自去体验科利华的企业文化而已。1998 年，
科利华提出了凡是科利华的员工就要购买《学习的革命》、《生存之路》、
《经营未来》、《领导者的九项自然法则》、《思考致富》五本书，这种情
况被一些外界不知情的人误认为是科利华在赚员工的钱，其实他们就没有理
解在知识经济时代创建一个学习型组织的重要性。科利华不是在赚员工的
钱，而是在为员工创造一种学习氛围，一种学习动力。宋朝弟曾规定：“只
要读书进步了，科利华就给员工增加工资，就给员工发奖金。”试问：这种
公司既帮助员工选择了有益的书，又拓展了员工的知识面与能力，同时又获
得了经济效益的企业有几家，除了科利华之外，还能有谁？有这样一件事：
有一次，宋朝弟在接受记者采访时想起了他在1999 年元旦上说的“今年科利
华的目标是让每一位员工腾飞在1999”，说着，宋朝弟就逐个问陪记者一块
采访的几位白领员工各自的腾飞目标是什么，一位说想出国，宋朝弟当即拍
板：“今年夏天就让你带队去美国。”一位小伙子说想带薪外出流浪一个月，
宋朝弟认为目标太虚，没说实话，后经同事证明他的确有这样的想法后，宋
朝弟主动举杯答应了小伙子的愿望；另一位女员工想拥有公司的股票，宋朝
弟当即掏出20 块钱让她次日去买一股科利华占大股的股票，后来一想一股没
办法买，至少一次要买100 股时，他又去钱包里找钱，数出2000 元一定要让
她次日去买股票。科利华就是这样一家“以人为核心”的公司，宋朝弟可以
晚上看电视、翻报章杂志，白天睡觉，只有傍晚才有可能来上班。但他也同
样对待他的白领员工，谁愿意在家看电视可以请假，只是不准看电视剧。
其执行总裁薛建国说：“宋朝弟的影响力太大了。”
那么，在造就“中国的微软”的过程中，“以人为本”的公司又怎样呢？
东大阿尔派是一个“人本公司”，其领导者刘积仁认为应该为员工提供
成就事业的舞台。刘积仁曾说：“就是希望东大阿尔派能够证明中国人在智
慧产业方面和信息产业方面，能够做出让中国人自豪的事情。在美国的时候，
我看到很多中国人和留学生在信息产业方面表现了杰出的才华，IBM 和微软
的一些软件也是中国人做出来的。中国人在国外表现了他们的聪明才智，对
人类的发展做出了很多的贡献，但在国内表现却不尽如人意，让我感到十分
疑惑。我们就是想要证明中国人的智慧在自己的祖国能发挥得更好。当然，
最好的就是去创建一个不断发展的高科技企业”，不断地去为员工创造一个
以人为本的工作环境。
刘积仁说的这种工作环境都需要使企业的每一位员工知道：新的市场导
向的决策在相当大的程度上取决于市场，故而其战术决策要更接近市场。
这种新的模式可以加速决策，使决策者能更迅速地适应技术与市场条件
的变化。最大限度地发挥中国最大的财富——人的潜力。IBM 公司第二任总
裁汤姆·沃森说：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业
精神和企业目标远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策
重要得多，所有这些因素都大大地影响着企业的经营业绩。但我认为，他们
无一不是源自员工对企业基本价值的信仰程度，同时源自他们在实际经营中
贯彻这些观念的可信程度。”尤其是在受传统中国文化熏陶下成长起来的中
国企业家更要看到这些。要从不健康的企业文化中超脱出来，而且还要作出
超前预测。要看到未来的企业生存和竞争是以市场为导向，以知识为主体，
智力和知识作为一种最活跃的生产力，直接参与企业经营活动并发挥出巨大
的作用。要让员工深知一个人必须建立起一种自信，一种是人格的独立自主，
蔑视竞争对手对我们所采取的各种障碍；一种是在战略决策上要摆脱狂妄自
大，自以为是，自我感觉好极了。要做到古人所说“不因小胜而张狂，不因
挫折而气馁，不因诱惑而动摇”，这样才不会使员工产生空虚无聊的感觉。
至成电子公司的白经理说：“大家都在讲，未来的竞争是人才的竞争。
可怕的是即便在我们最响亮的企业中，对人的重视还只停留在口头上，几乎
没有什么公司真正地把人的问题提高到人力资源管理的层次上，从招聘制度
到等级制度、奖罚制度、升迁制度到培训制度等，还远远没有成为完整的组
织体系，尤其是培训。培训是一个企业提升人力资源最重要的手段，职员对
组织文化和目标的认同、营销观念和销售技巧、技术水平甚至心理素质等各
种重要的能力和素质都不仅仅是‘传帮带’能够解决的。培训是任何企业的
人力资源管理所必须的一个环节。”后来白经理又列举微软说：“微软就有
着特殊的人才组织模式，微软从开发到客户服务都充分体现了真正‘高新技
术企业’以人为核心的组织上的灵活性和规范性。在《微软的秘密》一书中
我们可以看到微软如何网罗最优秀的人才，同时又能稳住这些雄心勃勃的天
才们。我国的软件企业要做‘中国的微软’，《微软的秘密》无疑是中国软
件企业的一味良药。”
说到用人机制，北大方正在这一方面堪称楷模，北大方正在提出“顶天
立地”时指出“顶天”就是不断追求技术上的新突破，“立地”就是商品化
和大量推广、服务。“顶天”和“立地”应紧密结合，搞研究的人应使自己
的创新研究和设计便于批量生产和大量推广，也就是说，“顶天”是为了更
好的“立地”。但一个科学家既要“顶天”，又要“立地”是不可能的。假
如一个科技工作者长时间花主要精力去搞经营，就不大会有精力去钻研技术
上的新途径。北大方正的一条龙机制中的研究开发、商品化和中试、推广及
技术服务是由三部分人完成的。这三部分人可以有交叉，同时又紧密结合。
王选在“关于帅才”中指出：“北大方正得到迅速发展的原因在于：一批有
市场头脑的科学家和一批有科学头脑的企业家的紧密结合。高新技术的发展
迫切需要帅才和将才，他们必须精通科学技术、能在全局上选择正确的方向
和作出正确的决策，又必须有很强的市场意识，而且胸怀宽广、律己、宽容，
能团结一大批人，通过集体智慧与日常决策而产生极大的效益。”
王选曾列举古人提出的“帅才三忌”来衡量人才的应用。第一忌是陷入
不该自己管的具体事务而不抓大事；第二忌是分亲疏，即提拔和重用与自己
意见相同、甚至于溜须拍马的人，打击反对过自己的人；第三忌是不把下属
的荣誉和成就看作自己的荣誉和成就。王选对“帅才三忌”的评价，从他撰
写的《东大阿尔派的随想》一文中更加能看出其精髓。
什么样的人能成为高科技企业和科研单位的帅才？如何才能使帅才脱颖
而出？以东北大学软件中心为后盾的东大阿尔派公司股票在国内上市后，几
天内价值猛增一倍多，这种情况是国内股市所不多见的。一方面说明股民看
好高科技企业的前景；另一方面体现了股民对东大阿尔派无形资产的高度评
价，刘积仁亲临开发基地指导在企业发展的时候，企业领导者需要用自己的
领导魅力去影响他人，让企业员工跟上企业发展的步伐，让他们在精神上、
物质上、事业上能得到同步发展，使他们�
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