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如何造就中国的微软-第9部分

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今天,当软件产业成为知识经济的主导产业时,一些电子企业是否做过做“中
国的微软”的小梦,现在没有做,是否将来会做。在我们做“中国的微软”
的梦时,不要误认为只有专一地做软件产品才能成为“中国的微软”。应该
说,只要你的软件产量位居第一,市场占有量第一,质量第一,为促进民族


软件产业发展所做出的贡献第一,对推进中国信息产业所起到的推动第一,
难道把你称之为“中国的微软”还会受之有愧吗?

纵观我国的企业界,海尔在从事电视机生产之时,其洗衣机、冰箱等诸
多产量与市场销量第一,难道称它为“电视大王’、“冰箱大王”等以冠之
“大王”是用“专一”来衡量的吗?中国的信息企业要发展成为中国软件产
业的主导企业,要做“中国的微软”,只有抛弃教条式的思想,才能“师以
长技”。所以我们也就不敢排斥以长虹、海尔、海信等企业在走进计算机领
域之后,就不会抢占软件市场。从各种媒体报道及与企业领导人的交谈之中,
我们也能看出这些企业也具有“司马昭之心”。这些企业也在逐渐开始进入
软件领域。

1998 年,当时我以《中外管理导报》的高级策划者身份采访长虹总裁倪
润峰时,我问道:“信息产业作为知识经济时代的朝阳产业,长虹进入信息
产业,也是根据自己的企业战略来考虑的吗?”倪润峰说:“我认为在中国,
电脑进入家庭的时代快要到来了,目前电脑已从486 进到586、586 进到奔腾
逐年翻番的高速发展,进入到了一个相对平稳的时期。随着彩电、冰箱、VCD
等家电进入家庭,成为人们生活中不可少的助手之后,下一个需求就应该是
电脑。当一个产业明朗化的时候,正是进入的最好时机,不用花前期调研费
用和广告费用,再加上我们长虹在电子加工业中的工艺力量,这种天然的共
通性,长虹要转至信息产业应该是不太困难的,所以未来中国最大的电脑商
应该出自彩电企业。目前长虹开发硬件、软件的力量比较强,但还不够,这
种产品由于知识性很强,一开始别人不了解,等到市场打开,后面就跟上来
了一大群开发企业,所以,长虹就要做到能领先到别人要有一段时间根本跟
不上你,这样才能说长虹成功了。”

这并不意味着长虹可以高枕无忧了,由彩电业进入信息产业的不只是长
虹一家,还有海尔、海信等企业也开始进入这个行业。

说起海尔使我想起了其领导人张瑞敏写的《海尔是海》的一篇激扬的文
章,意思是海尔应有海一样的胸怀,和整个社会融为一体。所以,海尔在面
对家电业具有康佳、海信、小鸭等不同的竞争对手时,也进驻了计算机行业。
海尔同时选择了风险系数最小的切入点:软件生产和个性化服务。这两个切
入点被海尔称为一个“微笑曲线”的两端,上翘表示着更高的附加值。张瑞
敏说:“现在竞争空前激烈。三年后,我们还能坐在这里谈企业,那海尔就
挺住了。”张瑞敏在一次广交会上说:“有人说东方不亮西方亮,我认为在
东方亮了才能西方亮。在多元化扩张中,不在行业里争得前三名,我们就坚
决不做。对企业来说,关键是市场竞争力。成功的决策是建立在必然性之上,
市场没有那么多的偶然性。。但我们相信海尔品牌的号召力。”这是不是也
包含着海尔在进入计算机领域之后,对进入软件领域所作的承诺呢?1998 年
年初,海尔集团与北京航空航天大学、美国CMOLD 公司合资组建“北航海尔
软件有限公司”,这种企业、院校、国外大公司三方联手进军软件产业的新
思路,为“中国的微软”掀起了新的盖头。也再次实证了张瑞敏的一个永恒
定律:“海尔同国外名牌竞争,实际上就是同海尔自己竞争,压力越大,爆
发力也越大,这在物理学上是一个永恒的定理。”

海尔就是通过这些企业战略与企业文化激活了人,那么,它与海信相比
有什么不同呢?

海信在扩张,但不是简单地求大,而是着眼于与时代同步,与高科技同


步。知识经济的主体是企业,企业的成长在于企业领导对企业战略方案的制
定。海信如今的消费类电子、计算机和通讯产品开始显示出增长的威力。而
海信负责计算机开发管理者所提出的“微利时代”这是对计算机领域最切合
实际的论断,因为80 年代末期与90 年代初期的那种“暴利时代”已经过去。
海信总裁周厚建说:“说实在的,1996 年前,我不知道什么是竞争。我总想,
埋头把自己的企业做好,就是竞争的实力。而决定企业成败和归属的标准只
有一个,这就是市场。”海信已经找到了市场,但是,面对知识经济时代的
核心产品软件,海信会放弃这个市场吗?如果按照周厚建要把海信建成“理
性企业”的定位出发,海信已经把软件产品定位在了其企业战略方案之中。
周厚建说:“信息产业毫无疑问将是21 世纪发展最快的一个产业,也是对其
他产业带动作用最大的产业,海信正是看到了这个前景,才积极涉足其中的,
而且我们断定像彩电这类产品,必须和信息产业结合在一起才有前途。我们
相信彩电最后将进入交互网。所谓交互即是信息传递,信息传递需要网络支
撑,这就需要网络设备、软件来操作整个系统。而海信进入这一行业比国内
大多数企业早了四五年,在这方面我们有优势。”海信在进入软件业之时是
要看企业的技术开发能力如何,是与企业对技术开发重要性的认识成正比
的,由于国内的企业真正对技术开发重视并不多,就要不断地吸收国外技术,
并且要比竞争对手学得更快。


十一、国王打江山

一位管理界的泰斗曾认为一个企业能否实现自己的战略目标,它需要在
其知识基础产业上进行投资,只有在这种知识基础产业上能够获得唯一持久
的竞争优势,才能培养起比你的竞争对手学得更快的能力。软件企业一定要
在各个阶层都学得快,并能够把学到的东西付诸实施。例如近期微软提出的
“维纳斯计划”,在各行各业产生了不同的反响。有的指责微软的维纳斯计
划旨在进一步控制信息家电新一代产业平台,是“微软向中国IT 业发动的又
一场大战役”等等,但我们的企业家并不这样认为,联想集团的总裁柳传志
却认为:“中国企业应该要有胸怀,中国市场应该欢迎,不能像80 年代那样
把外国企业、外国电脑拒之门外,那时结果中国计算机质量怎么样?中国市
场怎么样?大家都很清楚。另外,外国企业的进入也能使中国企业感受到压
力,要有秩序地学习它,超过它,不能老在底下打下手。但更重要的,我们
一定要知道自己究竟落后在什么步骤上。老实说,微软对推动世界科学的进
步绝对有贡献,无论在技术上,在战略上,在企业运作上,都有我们特别值
得学习的地方。再比如说,英特尔做CPU,但它同时关心中国整个PC 行业的
正常发展,关心中国的运用软件,这终究是一件好事,这都是一种战略眼光。
中国企业一方面要把本职工作做好,另一方面也要向这些企业好好学习。”
而海尔集团的总裁张瑞敏则认为:“现在我们所要做的就是加速发展:发展
才是硬道理。国内信息产业目前和国外有很大差距,再不发展差距就会更大,
空谈只能误国。另外,信息家电本身存在的问题和技术的不断提高,也只能
在加快发展中得到解决。”

由此看来,在信息企业里,几乎没有任何秘密可言。如果一家公司产生
了好的想法,其他公司很快就会效仿,而且很快就推动了一个新的进步,而
这个推动过程的时间正变得越来越短。由于商业诀窍的传播发生也越来越频
繁,一位企业家深有感触地说:“在当今信息时代要深知办企业与开国国王
打江山一样,寄托着自己的心血、理想,甚至是自己的生命。”

不过,过程的重复性是很关键的,长虹也好,海尔也好,海信也罢。如
果要生存,要进入世界五百强,软件产业就必须成为企业战略的重要方案之
一。在这一方面已经有联想、方正、翰林汇等企业为他们作出了例证。翰林
汇就是从硬件代理商进入软件开发的,而其开发出的教育辅教类系列软件就
是很好的说明。其总经理周军说:“经营的都是前三名的品牌,从全方位讲
要求公司在整体运作及知名度上拥有一定的条件。反过来,长期代理名牌对
于广大消费者,对于市场而言,亦同时传达了这么一个信息:先从声势上打
出一个很好的招牌。”凭借着这一优势,翰林汇也就进入了教学软件领域。
周军说:“品牌之间的竞争必然会给翰林汇教育软件的开发带来压力。”一
个多月之后,面对翰林汇教育软件市场推广的成功,周军认为:“压力任何
情况下都会存在,竞争也一样,用一种方法将其控制在一个可以控制的范围
之内,保持一个‘度’,这是我们处理压力与竞争的好方法。”

面对翰林汇模式的出现,我们也就不可能排除与翰林汇有着类似性质的
和光、和雍等企业进入软件领域,造成“万类霜天竞争自由”的局面。


十二、还没有结束的故事

林子大了,什么样的鸟都有,软件行业就是这样的一片林子。在前面我
们说过的前导公司就是在开发游戏软件的同时,也从事媒体的发行;科利华
在开发教育软件的同时,也从事图书出版等。这些我暂时不去加以论道,有
道是,道行愈深,自然就会顿悟。座落于中国人民大学附属中学内的至成电
子就是一家产生“顿悟”的企业,他在从事于软件开发与销售的同时,就进
入了八大领域。

至成电子由北大的四位学子创立,其中三位毕业于北大物理专业,一位
毕业于北大国际政治系。至成电子从创业以来的以开发软件与销售软件为
主,到至今为止已经进入硬件行业——拥有一个苹果电脑专卖店、一家物业
管理公司、一家文化公司,两家媒体,一本是《照排技术》,一本是《经济
技术协作》;拥有软件开发公司、软件销售公司等,从而为至成电子的发展
开拓了门路。这也正如海尔总裁张瑞敏所说:“东方不亮西方亮,黑了南方
有北方。”也许有的人会说,至成电子把网铺得太大,能承受得了吗?主管
文化的负责人晓白认为:“在以市场经济为主体的社会中,同一个工作,相
同的经历,太久了会没有动力,太久了没有冲劲,如果有机会尝试不同的环
境,迎接不同的挑战,对个人来讲是件好事,对企业来讲也是件好事。因为
当你到了一个新的环境中时,各方面都要适应,只有你适应了,得到的与学
到的也就很多。”

任何企业的战略模式都需要掌握信息后再做决策;要知道生产什么,做
什么才能最有效,最快地形成最高的回收资源。在信息企业中,所有信息都
要集中于一个核心点,在这里形成决策,然后下达到执行,但又要防止过于
集中,这种模式需要完全不同的、快速的信息流。中国的软件企业不仅要使
信息的传播更为广泛和迅速,更要使本身成为全球信息流的一部分才能参与
全球经济。

从这些侧面去看问题,我们就能发现以至成为代表的一类电子企业在走
多元化战略时的后劲,就能看出他们的“超速成长”与“资金后劲”的增长,
从而也使他们参与到“中国的微软”的竞争中去。

由此看来,“中国的微软”想在中国软件市场横空而出,还需要时间来
作论证,就像以联想、科利华、方正、东大阿尔派、用友等这样的企业都还
处于“如何造就中国的微软”之中,那么,“中国的微软”要真正出现,就
还需要更多的软件人不断地去探索。还要看到:一场没有硝烟的战争还将继
续,谁是“中国的微软”,故事没完。。


第二章山姆大叔在窃听

大卫·郝斯特在《危机与革新》中曾经讲述了一个关于卡拉哈利游牧部
落的“故事”,非常具有震撼性。游牧部落从猎人到牧人的文化转变,看上
去跟单纯的经营行为转变成集体经营是一样的。大卫强调,所有的组织要想
自行更新,就必须以某种恰当的方式重新返回到认知的最初发源地——游牧
狩猎群体。

在这里,我不是想阐述大卫所认同的:在保持某种一致性和目的性意识
的同时,要有效地适应一个不断变化并且充满威胁的环境。作为大多数文化
的源泉,游牧狩猎群体的内涵或模式,可以告诉我们怎么样在这种环境中组
织起来,去获得生存和发展。而是想说明在中国软件群体之中,当我们去苦
苦寻求“谁是‘中国的微软’”时,是否要回到中国软件产业最初的发源地
——。。 

一、游牧部落演变了

从历史学中,我们知道游牧部落的临时宿营地是由小草房围成的紧密圆
圈,所有入口都朝着圆圈的中央。“敞开大门”式的结构鼓励了相互的开放
和交往,每个人都知道其他人在干什么。

从现在回过头去看游牧部落,我们可以说游牧部落是成功的,它最突出
的是“自然平衡——稳定的社团结构和灵活的发展融合在一起,使他们在荒
芜的地域内,可以遵循和利用自然规律,在恶劣的环境中取得成功”。

在我们强调这件事时,并不是因为他们发展了技术或是创造了财富,而
是因为他们生存了下来;在资源短缺、充满危险、不断变化的环境里,他们
能够在很长的时期内保持他们的想像力和价值观,从而使他们生存了下来。
所以,众多的软件企业在走向“中国的微软”时,在企业产生超速成长时,
也需要看到这种动态稳定、灵活、机动、变化、敏感、开放、热情、高效对
企业成长以及对企业领导人的影响性。要看到任何产品都不能确保企业的成
功,期望某种一劳永逸的“拳头产品”
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