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李开复为青年指点迷津:与未来同行-第13部分
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公司一次次地面临重大挑战，一次次地推出成功产品，一次次改变了人类的生活。这一切都极大鼓舞了公司员工的士气，带给他们高度的满足感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和改进”、“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。
第37节：微软的成功之道（6）
（2）自由平等、以德服人
微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。
公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听Jim Gray（发明数据库的著名科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长）的演讲时，看见一个满头华发的老头趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶地发现，他就是演讲者Jim Gray。这些教授都很震惊，没想到连Jim这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人人平等的公司。
公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔？盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说：“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是微软发展的必备平台。
（3）自我批评、追求卓越
微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。
我认识一个刚加入微软的市场经理，他代表我们的产品去参加一个商品展。回来后，他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说：“我很高兴地告诉大家，我们在这个展览获得了令人振奋的成绩。十项大奖中我们囊括了九项。让我们去庆祝吧！”但是，他没想到，在一个小时内，他收到了十多封回信。大家问他：“没得到的是哪一个奖？为什么不告诉我们？为什么没得到那个奖？我们得到什么教训？明年怎么样才能得到这第十个奖？”他告诉我，在那一刻，他才理解了微软为什么会成功。
自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post…mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。
比尔？盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题（例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一 ： 非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意），也有问答题（例如：你对公司战略有什么建议？）。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。
除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。1995年，当比尔？盖茨宣布不涉足Inter领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔？盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Inter部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Inter部门。当时，有些员工在某一天上班时，老板会告诉他：“我们的产品被取消了，因为公司需要我们做更重要的IE浏览器。明天起，我们整个部门将加入Inter部门。”那些批评比尔？盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个市场变化迅速的领域，调整企业方向对微软无比重要。从这个例子里我们看到的是：平等的环境、直接的沟通、宽大的胸怀、宏大的魄力拯救了公司。
第38节：微软的成功之道（7）
（4）责任至上、善始善终公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：？S – Specific （特定的、范围明确的，而不是宽泛的）？M – Measurable （可以度量的，不是模糊的）？A – Attainable （可实现的，不是理想化的）？R – Result…based （基于结果而非行为或过程）？T – Time…based （有时间限制，而不是遥遥无期的）只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。
微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即，每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来（当然，某些需要保密的工作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。
除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻，决策的效率也大大提高了。
（5）虚怀若谷、服务客户微软公司对技术相当重视，对合作伙伴和客户也同样重视。作为软件平台公司，合作伙伴和客户都是公司的命脉。微软公司在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。
微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术支持中心工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产品部的近一万名员工如果以前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升过某一级别的机会。
除了要求员工悉心聆听客户意见之外，微软的软件也会自动收集客户的反馈意见。多年前，当Office开发者无法决定该把哪些功能放进常用工具栏时，Office的程序员制作了一套特别的Office软件。这套Office在用户允许的情况下，记录用户最常用的功能，传送到微软。最后，借助这些统计数据，开发者就可以决定什么样的用户界面才会对大多数用户有利。今天，微软把这个技术做进了所有的产品。任何微软的软件碰到问题（如宕机）时会搜集数据，并在用户的允许下经过网络把这些数据传到总部的服务器，以帮助开发人员诊断和测试软件。有了这样的技术，Windows XP推出一个月后，微软就把用户碰到的一半问题都解决了，然后再通过网络自动帮助所有合法用户升级软件。此类工作集中体现了公司的创新精神以及借助软件技术解决问题的目标，当然也体现了公司悉心聆听客户意见的决心。
寄语中国软件业本文谈到的内容，大都是我个人对微软成功经验的理解以及对软件企业管理者的建议。微软公司是一家成功的企业，其成功的背后隐藏着许许多多有价值的东西。虽然微软公司的企业文化和管理方式不一定适合其他企业，但至少是一个可供参考的优秀范例。下面是本文中提炼出来的，我个人对中国高新技术企业的建议：
第39节：微软的成功之道（8）
？管理方面：
？积极为公司长远目标投资，悉心地学习研究、开发的机制。理解把握技术的重要性，而不是只注重眼前利益，重复低级劳动。同时也要认识到，市场和用户的需求决定技术和产品的开发， 而不是反之。
？不做能力以外的工作，不为了“面子”做没有用的研究。切实研究和找到在产业价值链的最有利的位置，以增强自身长远商业实力和股东利益为根本出发点。
？作专注的公司，不要急于发展而分散了管理者的注意力。唯有足够大的规模才能达到较高的效率， 但规模并不等于无协同性业务的简单合并。中国的软件业公司太多 （近万家），需要整合。中国的软件公司的总裁需要放弃“宁为鸡首”的想法，积极合并。
？用SMART的目标来衡量每个人负责的工作；把这些目标量化并公开出来。定下决策的框架和流程，每个人都要理解自己在一个决策过程中扮演的角色。
？要求产品的开发人员直接接触客户，才能真的理解客户的困难和痛苦。用最新的技术进一步地理解客户的需求和满意度。
？最高领导层方面：
？理解领军人物的重要性。中国需要更多虚心的、勇于改变的、对公司充满热情的、彼此信任的、相互支持的领军人物。
？有“希望雇佣到比自己强的人才”的胸怀，有“最优秀的人属于公司；支持他们离开自己的麾下”的无私作风。
？提倡以身作则的管理方式，不让领导拥有“特殊”待遇，不让领导游离于公司的法规和措施之外。
？有足够的自觉。如果公司的管理工作超出了自己的能力范围，要有让贤的胸怀。
？要认识到中国软件企业在管理上与跨国公司的巨大差距，要大胆引进海外人才和职业经理人，并积极营造使他们充分发挥作用的环境。
？人才方面：
？真正做到以人为本，以三顾茅庐的精神去挖掘人才，用长远的眼光培养人才。能够理解“一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人”。
？引入人才管理、评估，培养的制度。追踪、提拔最优秀的人才。积极提高人才对企业的忠诚度。
？引入职业管理人才机制，在公司战略，营销等领域使用受过正规企业管理培训的专业人才。
？真正重视技术人才。用“双轨道”机制让技术人才受到重视和提升。
？提供良好的环境、支持和培训，让优秀的人才没有后顾之忧。
？实施真正意义上的员工优胜劣汰机制。
？建立人才激励机制。利用股票期权等机制将员工与公司的长期利益联系在一起。
？文化和价值观方面：
？发展良好的文化与价值观，并将其灌输到企业的每一部分，要求员工用企业文化和价值观来引导各项工作。
？以令人振奋的前景目标和巨大挑战激发员工的热情和斗志。让每一个员工因为自己的产品为人类生活带来的发展和改进而激动不已。
？杜绝官僚作风，创立灵活、平等的文化。让公司的信息自由流通，让每一个员工都有主人翁责任感。
？公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。
？从上到下树立诚信至上的观念，对上市公司财务报表做到诚实准确。
我希望国内的软件企业可以从微软公司的成功经验中汲取营养，并创造出真正属于自己的优秀企业文化和管理模式，实现最大的商业价值。
第40节：Google的成功之道（1）
Google的成功之道——引领“网络生存”的新型创新
引言
在高科技企业中，人人都在谈创新，人人都希望利用创新制造出更好的产品，获得更多的经济回报。但是，真正能把创新和产品研发有机结合起来并从中获利的企业并不太多，真正有效率的、能够深刻改变技术发展趋势乃至改变人们的生活的创新也屈指可数。创新的确是一件非常有挑战，也非常值得人们深入思考的事情。
以我自己的经历为例，我在卡内基？梅隆大学研究语音识别技术时，并没有过多地考虑如何将该技术转变成可以为所有人使用的产品，而是像很多科研机构里的研究者一样，认为如果能发现新的方法或新的技术，并围绕这些方法和技术多发表一些论文，就一定会有许多公司重视它们并将它们应用于自己的产品之中。虽然我所做的研究代表了当时语音识别领域的最高水平，我的论文也得到了学术界的一致认可，但我在那时却没有看到自己的技术转变为实际的产品。这一方面可能是因为我的论文学术性较强，一般的技术人员不容易理解，另一方面也是因为我做研究时，并没有考虑到这样的技术会在哪些特定的领域得到应用，没有考虑这些技术在具体应用领域的适用性和优化方法。这样的亲身经历让我明白，那些脱离产业实践的，纯学术性的创新是很难获得成功的。
到了苹果公司以后，公司对我的语音识别技术非常重视，专门安排了一个技术部门负责开发语音识别产品。当时，市场人员和产品开发人员都非常急迫地�
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