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卡耐基人际关系学-第11部分
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完全和他一样，我们可举例说明。
以亚尔·卡朋为例，假设你拥有亚尔·卡朋的躯体、性情和思想，假设你拥有他的那些环境和经验，你就会跟他完全一样，也会得到他那种下场。因为，就是这些事情、也只有这些事情，使他变成他那种面目。
例如，你不是响尾蛇的唯一原因，是你的父母并不是响尾蛇。你不去亲吻一只牛，也不认为蛇是神圣的唯一原因，是因为你并不出生在恒河河岸的印度家庭里。
我们每一个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找个动听的理由。因此，如果要改变别人，就要挑起他的高贵动机。
事实上，你所遇见的每一个人、甚至你在镜子中看见的那个人，总是把自己看得很高，在作自我评价时，总认为自己是个大好人，而且公正无私。
皮尔旁特·摩根在那本分析性的著作中说，一个人去做一件事，通常是为了两种原因：一种是真正的原因，另一种则是听来很动听的原因。
每个人本身都曾想到那个真正的原因，你用不着强调它。
但是，我们每一个人，在心底里都是理想主义者，总喜欢想到那个好听的动机。因此，为了改变人们，就要挑起他们的高贵动机。
没有一件事是可以适用于任何情况的，也没有一件事对所有的人都有效。如果你对目前的结果已经感到满意，那为什么要改变？如果你不满意，那何不试试看？
卡耐基给大家叙述了他以前的一位学生詹姆斯·托马斯所说的一个真实故事：
某家汽车公司的六位顾客，拒绝付服务费。这么做的原因并非每位顾客对整个服务费表示拒付，而是每人都宣称有某一项帐目发生错误。每一位顾客，在每项服务工作完成时都曾签字。因此，公司知道那些服务工作确实做过了，他们就如此对顾客说明。这是第一个错误。
以下就是该公司贷款部人员催讨这些过期帐款的步骤。
你看看他们会成功吗？
1、他们分别拜访每一个顾客，直截了当地告诉他，他们是来收取一项早已过期的帐款。
2、他们明白表示，公司是绝对而且无条件地正确；因此，他—顾客—是绝对无条件地错。
3、他们暗示，公司对汽车的认识比他要深得多。因此，到底还有什么可争论的？
4、结果：他们争吵了起来。
这些方法能否令顾客感到满意，而使帐款获得解决？这个问题，我们都可以自己去回答。事情发展到这种地步，贷款部经理打算打官司。幸好，这件事引起了总经理的注意。他调查了这些欠帐的顾客，发现他们以前都是很快就把帐付清，享有很好的名声。这里面一定有什么不对，收款方有很大的错误。于是，他把詹姆斯·托马斯叫到面前，让他去收取这些“无法收回的帐”。
以下就是托马斯先生所采取的方法。
1、“我去拜访每一位顾客，”托马斯先生说，“同样也是为了要收取一项早已到期的帐款，同时我们知道这笔款项绝对没错。但我完全不提这些。我解释说，我奉命来查看公司做了些什么，或什么事忘了做。”
2、我明白表示，在我听完顾客的说明之前，我没有什么意见。我告诉他，公司并不认为本身绝对没有错。
3、我告诉他，我只对他的车子有兴趣，他对自己车子的认识，比世界上其他任何人都要深；他是这方面的权威。
4、我让他尽量谈话，我听他说话，表现出很有兴趣而同情的样子，这正是他所需要的，也是他所盼望的。
5、到了最后，当这位顾客处于一种合适的心理状态时，我使他认为这件事是公平交易。我诉诸于他的高贵动机。“首先，”我说，“我希望你明白，我也觉得这件事处理不当。我们公司的一名代表曾为你带来了不便，使你觉得不快和恼怒。
对这件事，我很抱歉。身为公司的一名代表，我特别在此郑重向你道歉。我在这儿坐了这么久，也听了你这方面的说明，使我不禁对你的公正和耐心留下深刻印象。现在，由于你既公正又有耐心，我想请求你为我做件事，这件事你可以做得比其他任何人更好，也比其他人懂得更多，这儿有一张你的帐单，我请求你对这张帐单作一番估价，我想如果你是我们公司的董事长，你也会这么做。我让你全权决定，你说多少，就算你多少。”
他是否评价了那些帐单？他当然那么做了，而且慷慨得很。那些帐单分别从一百五十美元到四百美元不等。那些顾客是否都付出了最高额？除了其中有一人对某项有问题的项目坚决不付一分钱外，其他五个人全都付出最高额！而且令人高兴的是，在以后两个之内，这六位顾客都向我们订购了新车。
“经验告诉我，”托马斯先生说，“在尚未得到顾客的确实资料之前，最妥当的方法，就是假设他是诚心、诚实、正直的，一旦使他相信他是对的，他就会心甘情愿而且急于把欠款付清。以另一种可能更清楚的说法来说，人们都很诚实，并且希望推卸他们的责任。这项规则的例外很少，而且我深信，即便是那些性喜诈骗的人，在大部分案例里，反而会有更有利的反应，只要你能使他觉得，你认为他诚实、正直和公正。”
因此，如果你希望人们接受你的思考方式，请遵守这一条规则：
“诉诸于高贵的动机。”
与此相反，当面指责别人，只会造成对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。
查乐斯·史考伯有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人正在抽烟，而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。史考伯没有指着那块牌子责问，“你们不识字吗？”他的做法是，他朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说，“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己违犯了一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自觉很重要。
约翰·华纳梅克也使用了同一技巧。华纳梅克每天都到他在费城的大商店巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。华纳梅克不说一句话，他默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
官员们常被批评不接待民众，他们非常忙碌，但有时候，是由于助理们过度保护他的主管，为了不使主管见太多的访客，造成负担。卡尔·兰福特，在狄斯尼世界所在地——佛罗里达州奥兰多市，当了许多年的市长。他时常告诫他的部属，要让民众来见他，他宣称施行“开门政策”。然而他社区的民众来拜访他时，都被他的秘书和行政官员挡在门外了。
最后，这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门拆了。他的助手们知道了这件事，从此之后，这位市长真正做到了“行政公开”。
若要不惹他人发火而改变他，只要换两个字，就会产生不同的结果。
很多人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个孩子读书不专心的态度，我们可能会这么说：“约翰，我们真以你为荣，你这学期成绩进步了。‘但是’假如你代数再努力点的话，就更好了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但是”之前，感觉很高兴。马上，他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是要批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭到曲解，我们也许就无法实现我们要改变他学习态度的目标。
这个问题只要把“但是”改变“而且”，就能轻易地解决了。“我们真以你为荣，约翰，你这学期成绩进步了，而且只要你下学期继续用功，你的代数成绩就会比别人高了。”
这样，约翰会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着，我们已经间接地让他知道我们要他改的行为，更有希望的是，他会尽力地去达成我们的期望。
对那些对直接的批评会非常愤怒的人，间接地让他们去面对自己的错误，会有非常神奇的效果。罗得岛温沙克的玛姬·杰各在卡耐基课程中提到，她使一群懒惰的建筑工人，在帮她加盖房子之后把周围清理干净。
最初几天，杰各太太下班回家之后，发现满院子都是锯木屑子。她没有去跟工人们抗议，因为他们工程做得很好。所以等工人走了之后，她与孩子们把这些碎木块捡起来，并整整齐齐的堆放在屋角。次日早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上草地上这么干净，又没有冒犯到邻居。”从那天起，工人每天都把木屑捡起来推好在一边，领班也每天都来，看看草地的状况。
在后备军人和正规军训练人员之间，最大的不同就是理发，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。
美国陆军第五百四十二分校的士官长哈雷·凯塞，当他带了一群后备军官时，他要求自己解决这个问题。跟以前正规军的士官长一样，他可向他的部队吼几声或威胁他们，但他不想直接说他要说的话。
他是这样讲的：“各位先生们，你们都是领导者，你必须为追随你的人做榜样。你们应该了解军队对理发的规定，我今天也要去理发，而我的头发比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你们要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。”
结果是可以预料的。有几个人志愿到镜子前看了看，然后下午就开始按规定理发。次晨，凯塞士官长讲评时说，他已经可以看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。
1887年3月8日，美国最伟大动人的牧师及演说家亨利·华德·毕奇尔逝世，他的伟大如同日本人所说的，他改变了整个世界。就在那个星期天，莱曼·阿伯特应邀向那些因毕奇尔的去世而哀伤不语的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道辞写了又改，改了又写，并象大作家福楼拜那样谨慎地加以润饰，然后他读给他妻子听。实际上，他写得很不好，就象大部分写好的演说一样。如果她的妻子判断力不够，她也许就会说：“莱曼，写的真是糟糕。你会使所有听众都睡着的。念起来就象一部百科全书似的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才是，看在老天爷的份上，你为什么不象普通人那般说话？你为什么不表现得自然一点？如果你念出这样的一篇东西，只会自取其辱。”
她“也许”会这么说，而且如果她真的那么说了，其后果是可想而知的。所以，她只是说，这篇讲稿若登在“北美评论”杂志上，将是一篇极佳的文章。换句话说，她称赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示，如果用这篇讲稿来演说，将不会有好效果。莱曼·阿伯特知道她的意思，于是把他细心准备的原稿撕碎，后来讲道时甚至不用笔记。
要改变一个人而不伤感情，不引起憎恨，请按照下列准则去做：
“间接地提醒他人注意他自己的错误。”
卡耐基透彻地研究了人的本性，这是与人相处的基础。既了解自己，也了解别人，我们才能友好地与他人生活在一起。
清楚地认识自身在谈判过程中面临的形势。
这实质上就是前人所说的“审时度势”。无论是在正式谈判的准备阶段还是在谈判的实际过程当中，无论谈判是片刻见分晓还是旷日持久，也不论谈判的内容是简单明了还是变幻莫测，作为一个谈判者，你都必须牢牢记住一点：我正处在哪一个位置上？我是处于优势还是处于劣势？如果是优势，那么比对方“优”出多少？如果是劣势，那么比对方“劣”了几分？
为此，你必须学会从各个不同的层次、各种不同的角度来考察涉及谈判的全部内容和相关要素。
锦联公司是一家历史悠久名气颇大实力雄厚的刹车管生产制造商。利国汽车厂是一家成立5年小有名气的汽车厂，但很多部件均靠从外国进口或向外单位购买，尤其是刹车管，长期由锦联公司提供。新的一年中，虽然也有另外一些公司向利国汽车厂推销刹车管，但质量与信誉都不如锦联。利国汽车厂却凭有多家公司供货的优越感要求锦联降低价格，并带有如不降价则中断合作的威胁之意。
然而，非常熟悉同行之间竞争方法与市场现状的锦联公司却不为所动，因为锦联非常清楚自己在这场无形的谈判中所处的地位——绝对优势。结果锦联公司不但坚持了原来的价格，而且还就付款方式、交货期限等提出了完全有利于自己的新的条件。先强后软的利国汽车厂可以说是聪明反被聪明误，除了老老实实接受外，别无选择的余地。
然而，如果进行一下相反情况的假设，即如果锦联公司未能充分认清自己的优势地位，失去自信，惊慌失措，一句话，就是低估了自己的实力，那么它绝对不敢以此强硬的态度来坚持自己的立场，对对方进行有力的反击，这场谈判当然就不可能在这么短的时间内达成这么有利于锦联公司的协议。
谈判者，请你时刻铭记：知己知彼，百战不殆。
三 巧妙应酬的学问
在我们的生活中，如何应酬恐怕是一件很头疼的事情。卡耐基对此有自己的心得。
卡耐基认为，我们每天的日常生活方式，从理论上说，无论如何也说不上是合理的。有许多事情，由于长期的习惯和惰性，变成无理。但你不要企图把这些不合理的习惯打破，不然的话，在应酬上，要遭遇到对方“心理上的抵抗”。所谓“心理上的抵抗”，是指对方认为你不近人情，既然对方有些感觉，你的应酬效果就会大大减低。
关于这些“不合理”的日常生活习惯和方式的例子太多了，最平常的小事，是日常见面那种礼貌。比如我们与友人见面，分明并无失礼之处，但一定说：“真是失礼得很。”分明是别人邀请你去，但临行时总会说句：“打扰你了！”你去某公司任职，分明不是某人介绍的，但他�
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