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卡耐基经商之道-第11部分
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被压制、遭排挤，还谈什么知人善任呢？
列宁曾经说过：“如果一个机关在给专家各方面保障、鼓励优秀专家、维护他们的
利益等等方面，没有计划地进行工作并得到实际效果，那末，谁也不会承认它是工作不
坏的机关。”——一个企业经营者亦是如此。要做好工作，必先做到知人善任。而要真
正做到知人，一定要从各种各样的旧观念、老框框的束缚中摆脱出来，不能求全责备、
搞烦琐哲学，不要轻信闲言碎语，要从人才的实际表现出发，看他们对事业的基本态度，
看他们工作表现的主流，要真正爱惜他们、保护他们，做到求才若渴，爱才如命。这才
是非常重要的。
企业经营者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。
按需任才，事人相宜。长期以来，我们在任用干部时，注意力往往多放在“人”而
不在“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的，是为了让他出
色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在了计较、
攀比干部的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这
样就使任用干部的标准失去了合理的依据，反而使一些与工作无关的次要因素（如：说
话嗓门大，过于自信等等）上升为衡量干部的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为
可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才、按需任才。领导者在任
人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所
必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求；然后，根据下属的特点
和长处，分别加以任用。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特
点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人
才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，
有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相
适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己
的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，
也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不
同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才
大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面
宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反
馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事
监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能
忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任，
秘书，一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的
不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，
必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之
人，贵在所用恰当。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分
析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相
伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避
开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即奇书网长。克雷洛夫有一段寓言说，某人
要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？
领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自
己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：
为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
现代社会活动错综复杂，一个领导人即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明
的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。
从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对
下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，
有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
领导在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层
领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具
体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围
而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责
该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外
行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下
级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担
更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫
不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻
炼。
当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，领导者
至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任
免权；
监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不
宜下授。
领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正
确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的
检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过
自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。
授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好
工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。无
数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神
鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一
种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，
他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使
授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，
二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了下级的
工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业
务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下
级进行创造性的工作。
作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在
一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，
不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不
一，否则下属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领
导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，
放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。
卡耐基认为经营领导者对下属的功过，一定要赏罚分明。
只有这样，才能激励先进，鞭策后进。但“赏不可不平，罚不可不均”，“赏不可
虚施，罚不可妄加”。用人之道，要鼓励竞争。不能大家彼此彼此，相安无事，一旦有
人作出了贡献，不但不赏，还有非议，“枪打出头鸟”，明里暗里打击。在这种环境中，
真正的人才无法脱颖而出，出来了也会被压下去；
而那些平平庸庸者却不仅不罚，还能长期踞于要位。所以领导者不仅自己不能嫉贤
妒能，而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争，为用人所长创造良好的环境。
我国是礼仪之邦，具有许多优秀品质，但由于传统文化的影响也使我们染上了中庸
之道的弱点，其表现就是有相当数量的人随大流、怕出头，嫉妒、眼红，反对冒尖，甚
至打击冒尖；什么“木秀于林，风必摧之”，“出头的椽子先烂”、“人怕出名猪怕壮”
等等，竟成了至理名言。这种中庸思想严重地阻碍着人们才华的流露。百事不干当然无
错可犯，但冒尖的能人，实干家出点小错总比那种无能之辈和不求进取的“维持派”强
得多！一个领导者其下属中冒尖的能人越多，他所领导的事业就会充满生机和活力，所
以领导者要极力爱护、鼓励、引导、教育他们，为下属开展竞争、追求上进创造机会和
条件，只有竞争才会出尖子，鼓励竞争才会使我们的事业龙腾虎跃。在竞争面前，没有
后门可言，没有论资排辈之说，没有打不破的垄断，一切都凭真才实学。如果各行各业
的领导都能通过竞争发现人才，我们的事业就会更加兴旺发达。
卡耐基认为，发现人才固然重要，但培养教育干部也是经营中的重要方面，是爱护
干部的具体体现。对干部只使用，不培养，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者
的失职。
培养和提高干部要根据实际和可能，通过多渠道，多种形式进行。工作实践也是一
种培养教育的方式。给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效
率，这是一种常用的培养方法。日本经营管理专家士光敏夫认为：
“在出人才的工作单位，往往工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每
个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的
环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。
但光有这些显然是极不够的，还要通过在职或离职学习，使干部经常、定期地得到
系统的理论学习和业务训练，把理论和实践结合起来，不断提高自己的能力和水平，以
适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下，科学技术知识
发展得极快，知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计，十八世纪的知识陈旧周期大
约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下，必须加强
对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿企业、机关单位，甚至教学、科研机构
中，一些负责同志对此却几乎没有认识。干部、职工要求利用业余时间学习、进修，居
然被斥责为“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不
批准”。对这些领导同志，必须采取有力措施，促使他们学习，使他们成为现代化建设
事业的促进者。
现代化的社会生产需要管理者不仅熟悉自己管理范围内的专业知识，而且必须具有
广博的知识。既能注意到“细节”，又能照顾到“全面”；既能重视当今，又能放眼未
来；有组织能力，有战略头脑，有丰富的与管理有关的各种知识。即使原来是“很有知
识的人”，在走上新的领导岗位后，也应该经常“补课”，补充新的知识。
肯尼思·布兰查德在总结企业管理的经验时说过：作为经理，必须“每天抽出一分
钟（经理的象征）时间来注意一下我们所管理的人，并认识到他们正是我们最重要的资
源”。
而人事管理的主要任务就是通过各种手段把每个职工的积极性充分调动起来。
影响人的积极性的因素是极为复杂的。马斯洛学说告诉我们，人的积极性与需求的
不满足有关。而需求之间又存在着满足、它与能产生激励效果的需求步步提高有关。赫
茨伯格的双因素激励学说也与此大同小异。北水之战的例子就是人为地造成安全感的破
坏，使此项需求突出强烈，产生激励的效果，调动了全军将士的积极性。当然这仅仅是
管理学上的范例，在现代化管理领域，由于生活水平的提高，安全得到了保证，所以人
的激励要求呈现出层次提高、各种因素交融的复杂情况，远比矛盾高度突出的暂时难以
处理，这是自然而然的。因此，每一个管理人员都必须在管理实践中充分灵活地予以掌
握，切勿忘记，管理是艺术，管理艺术的要旨之一就是理顺纷纭复杂的人事关系。
调动人的积极性要从三方�
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