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4689-托普检讨-第49部分
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资本的游戏充满了残酷性，其余那些和托普重组过的公司，结局也相差无几。
1998年，为了充实托普软件的主营业务，托普收购了主推证券行业软件的深圳宇信公司，然而完成重组后的托普软件却几乎再也没有涉足过这个行业；1999年，为了同样的目的，托普收购了主攻有线电视的四川天威科技公司，然而在市场上就几乎没有看到过托普的该类产品推出过；2001初，为了进入上海，托普与上海计算机所旗下一家综合性公司重组，重组后该公司负责人被调任托普控股集团，原业务组群工作几乎处于停顿。2003年初，该负责人备感失望地离开了托普，率原班人马重新在张江软件园创业；2001年，托普还与上海兴鸿科技有限公司合资组建了托普兴鸿公司，主推企业ERP解决方案，但除了在上海召开了两次新闻发布会以外，再无任何声息。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 宋如华的最后一次检讨
●一个上海股东的托普梦：是谁骗了他？
托普在技术领域的且战且退和其在资本市场的高歌猛进基本上是同步进行，此消彼涨，一旦失去了赖以生存的平衡，“经济帝国”也就成为沙滩上的理想。托普的股民“一觉醒来”不但没有笑的，反而是被洗劫一空，空留一肚子的惆怅和被欺骗的“耻辱”。
黄国强，55岁，原上海现代广告图片社工作人员，在认购证发行时，花150元钱买了5张认购证，当时中了4只股票，从此进入证券市场。1997年11月底，川长征的股价只有4~5元，经过一段时间放量拉升，到1998年1月中旬涨到1447元。1998年1月，黄先后在12~13元时购买了8000股川长征。2001年4月，黄国强由托普股东成为托普员工，在此之前，他曾先后7次由上海赴成都西软考察，只因为他看好托普并深爱着托普。
自1998年1月12日的收购公告后，托普在媒介的报道文章黄国强都一一复印收藏，当作研究的资料。1998年9月1日，报纸上报导了托普软件董事长宋如华的《致全体股东的公开信》，黄国强从这封公开信中看到了希望，看到了托普特提的“规范运作”，“这在证券市场上是首例”。看到《中国证券报》、《证券时报》对托普的报道比较多，他给宋如华写了第一封信，建议托普和《上海证券报》多联系，让上海股东能在第一时间知道公司的情况。在成为托普员工前，黄国强先后写给宋如华写了7封信。在到成都参加托普软件股东大会时，黄国强在会上把“托普软件股东黄国强”的名片散发给参会者。开会期间，他住在西部软件园，细心观察托普的办公室和普通员工，把托普集团的发展史摄录到自带的摄像机中。他还一遍又一遍地读《托普典章》，并用《托普典章》的办法来管理自己的广告公司……
中国的股民大多是善良、守法的公民，可是资本市场、上市公司回报给他们的又是什么呢？黄国强眼中的托普是如此的“规范”，可最后又是什么蒙蔽了他的眼睛呢？
“为什么我会对托普有这么好的感情呢？最主要的是托普是一个有雄心，有智商，有专业技术和商业判断能力的领导及技术群体组合而成的具有广阔发展前景的公司。有一部完美的《托普典章》，有一首《团结就是力量》的歌，有一个远大理想的梦——20年以后中国的微软。”托普软件增发前夜，黄国强写下了这段话，不知道宋如华现在看了是什么感想。
●去美国前宋如华的最后一次检讨
企业即人。民营企业管理中一个普遍存在的现象是“三位一体”的模式，即企业的创始人、所有者和管理者基本上都集中在一个人身上，这种模式的优点是决策迅速、执行有力，而弱点是一旦最高管理者决策发生致命性的失误，将不可避免地导致企业的溃败和衰落，国内外不乏一些知名企业一夜之间垮掉的先例。托普十年，宋如华个人的决策思路偏差在缺少内外制约的环境下狂热地扩张，理智的任性、盲目的自信都加速了企业败亡，而这些问题并不是一本简简单单的《托普典章》就能回答和改变的。
2003年10月13日，成都高层管理人员会议。宋如华作了“新时期托普的发展任务与目标”的讲话，虽然是安排“后事”，但他同时对“托普经济帝国”兴衰作了“最后一次”检讨——
我们曾经非常自豪，觉得托普文化不错，现在要重新审视和检讨我们的企业文化。我们成功的时候都是托普文化健康的时候，我们出了问题的时候都是托普文化严重偏离方向或者严重干扰正常发展和经营的时候。我们曾经出了几部书，原来有人说我太低调了，我现在回想起来还是调子太高了。
托普将来要稳定长远发展，应该遵循什么样的文化？现在不是说温州模式吗？温州的市委书记却说温州模式就是没有模式的模式，它是闯出来的，是摸着石头过河走过来的。没有模式的模式才是真正的模式。一个企业真正的文化是说不出来的，更不可预见的，它是我们做完很多事情的一种沉淀。
文化是一种企业方方面面的沉积的意识形态方面的反映，企业文化是没有文化的文化。一个成功的企业文化一定是低调、默默无闻和脚踏实地的文化，这样才能成为企业的粘合剂，才有助于企业走向成功。一个大肆宣传大肆标榜文化的企业肯定是要出问题的。为什么改革开放早期的“十大优秀企业家”就只剩下鲁冠球了呢？因为只有鲁冠球做事比较踏实比较实在，一些浮躁的东西全没有了。我们托普大谈自己的管理经验和企业文化的时候，也很快就出问题了。所以我们必须承认在这段时间出了问题，而且是出了大问题。
文化是谈不出来的，更是创造不出来的，文化是大家一点一滴的工作积累和沉淀起来的。包装出来的文化是空的，无益于事业的发展，只能成为事业的巨大障碍。托普将来的文化一定是在低调下通过全体员工在刺猬精神的带动下，在本该做的行业和领域内脚踏实地、每个人都做出自己贡献的状况下沉淀下来的，这才是托普事业有用的文化，才是我们要发扬的文化，否则要坚决摒弃。
我们爱唱《团结就是力量》，这个团结还只是停留在低层次的，是基于毛泽东时代的团结——要搞好关系，相互之间不能吵架，再没有深入的内涵了。
事实上，合力和团结不一样，它是四维空间下的概念，有时间和空间的累积效应。托普能有今天，是由方方面面的合力产生的，当有些合力一致了就推动托普事业朝着正的和好的方向发展，有些合力反了，就会使托普事业产生倒退。如果我们托普已经破产或者到了破产的边缘，说明我们托普的合力为零或为负。
就如拔河，往一个方向拔就是对的，但是拔河只有在同一的时刻起作用，没有时间的累积效应。而转轮就不一样了，转动的飞轮效应可以说明许多问题，同一时刻很多人在不同的地方施力，如果有一个总指挥，把每个人放在合适的位置，就能发挥最好的作用，而位置放错了就会起到反方向的作用。所有的人，只要都在合适的位置上，不见得每个人都要一起去使劲，每个人在不同时刻以及不同的方向（最好沿切线方向，且都按顺时针或逆时针方向）用的力都会产生作用，这个很重要。我们托普不一定要裁掉很多人去换一些新人来解决问题，我们的领导要去研究每个人的专长，每位员工自己也要去研究和认识这个问题。另外，当转轮已经在高速正常运转的时候领导也非常重要，不能心血来潮就指挥转轮做另外的事情（即反向转），这样会功亏一篑，把以前的努力全部浪费掉。
回想托普，做一件事情，有了问题后又去做其他事情，其实有些事情就快要成功了，却存在资源没有集中，力没有恒定地得到持续，所以我们要有持续的倍增的恒一的合力。以后我们托普做事情必须考虑这个问题，特别是我们的领导干部。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 无疾而终的“反省”运动（1）
●一场无疾而终的“反省”运动
2003年春节，托普集团的假期放得特别长，足足有3周，这是从来没有过的。据知情人士透露，如果不是托普几个学院的招生不错，加上往届近2万名学生的学费，否则“托普经济帝国”的资金链早就玩完了。不过，接下去的时间，托普也只是苟延残喘。
响应“宋主席”的号召，以宋如华“我的忏悔”为基调，托普内部掀起了一场轰轰烈烈的“反省”大运动，内部报纸和网站都开辟了专门的版面和栏目进行登载，参与“反省”的不但有托普在职的员工，甚至还有一些已经离开托普的“托普人”，从不同的视觉角度，他们对托普十年提出了自己的感受，有很多都是发自肺腑的真诚感言。只可惜“忠言逆耳”，当这些“不中听”的言论源源不断涌出来的时候，主动发起这场运动的宋如华似乎又不太“受用”了，最后，只得草草收场。也许在他看来，“反省”也没用了，因为托普已死。
为了见证当时的历史，现摘录两篇文章——一篇由托普在职员工写的《托普的管理之我见》，一篇离职员工写的《一个曾经的托普人的心里话》，以供读者参考。
托普的管理之我见
对照宋主席对“托普人”的诠释，我认为自己还不是一个合格的“托普人”，人格上大的问题没有，但还未完全做到“无怨”、“无悔”、“无私”、“无畏”；工作方面主要的问题是没有做好与其他“零部件”的连接，原因是沟通、组织、协调方面能力欠缺。因无借鉴意义，自我检讨又不宜多谈，还是谈一点对公司管理的看法吧。大的方面我不会讲，现就几件小事谈点自己的看法，说不上是“建议”。
一、关于组织构架
1现状：①组织构架偏于复杂；②部门设置小而多，甚至存在1个人1个部门的情况；③部门变化大而快；④部门职能设置不够清晰，有重叠现象；⑤部门与法人公司对应关系不明确。
2缺点：①组织构架复杂，不利于政令“传导”，传送过程中产生“衰减”，到最基层时反响不大，长此以往，容易“僵化”。②部门设置小而多，有四个缺点：一是力量分散，资源配置亦分散，好比张开的手，每根手指力量很小，无力攻大单，在很多地方，一两个人就设置一个分公司，又是租写字间，又是装修，办公室弄得像模像样，还挂一个分公司的牌子，结果客户还没来，税务局的倒先来了。广种并没有实现博收。对于资源服务部门，这样设置更是一种浪费。二是产生内斗，举个例子：我有一位朋友在西南财大从事校园网络方面的工作，有一次他对我说：“我想向你请教一个问题，你们托普是否采取这样一种经营模式：托普公司授权一些小公司或个体户使用托普的商标，按他们取得收入的一定比例收取无形资产使用费？”我说不是这样，他又问：“那为什么同一笔业务会有两拨人来跟我们谈，并且所谈的价格也不一样，甚至还在互相攻击？”，我只好说，托普的品牌很好，也许是有人在冒用托普的名义吧，他又说：“遇到这种情况，我们无法相信他们当中的任何一个，我不是怀疑报价高的一方是存心欺骗，就是怀疑报价低的一方要搞劣质工程。”三是考核工作难度较大，也需耗费更多的资源，同时考核报表长得像被盖卷，层层叠叠，不易抓住重点，有时候也是“法不责众”。四是难以从基层业务队伍中产生和发现将帅之才，小打小闹，难成大器。③部门变化大而快，变化大，是说有时是将一个部门连根拔掉，有时又将一个部门变得面目全非，也有四个缺点：一是不利于业务长期开拓与积累，二是不利于前期投入和应收账的管理（新官不理旧账），三是财务核算的对象抓不住，像捉迷藏一样，且很难形成一套对将来有用的历史资料；四是部门一调整，相应的资源配套服务体系跟着调整，致使一年中有很多时间花在应对机构调整上，基础工作不扎实。④部门职能设置重叠浪费资源。⑤部门与法人公司对应关系不明确导致会计账目容易产生混乱。
3建议：一是简化组织架（构）架，避免职能重叠；二是浓缩资源，让经营部门领导者有调控余地，集中优势兵力；三是部门不变或渐变（即使变了，要留人处理善后事宜），而人员随时可变，形成淘汰机制，至于对业务人员考核，部门负责人心中应有数。部门是骨架，管理是经络，宁愿调整管理方法，也不宜经常调整部门；四是对经营性部门核算从严，对资源服务部门核定费用额度后，核算从简，财务部甚至可以只核算经营性部门，资源服务部门数据可与会计部核算数据嫁接；五是随时梳理部门与法人公司的对应关系。
二、关于责、权、利及工作效率
1技术进步、产品质量缺乏利益驱动：目前的考核体系主要是对销售部门，对制造部门、技术部门的考核还未找出一套与利益挂钩的价值指标考核体系，可以导致技术研发积极性不高，高端技术人才难以引进或留住，制造部门不重视产品质量，市场人员缺少一分“剑在手，问天下谁是英雄”的豪气。不是公司领导不重视技术和产品质量，是我们这些管理服务人员没有尽到责任。
2成本控制缺乏行之有效的方法：公司涉足行业、产品较多，每一行业都有不同的成本控制方法，我们目前对费用控制有一套比较成熟的方法，但对成本控制却很少有人提及，成本高了，毛利就少了，价格竞争优势也没了。成本控制涉及采购、制造过程中每一环节，系统集成成本与产品成本控制方法各不相同，目前还没有一套见诸文字的成本控制制度，也没有直接的成本节约利益激励机�
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