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向nba学习-第16部分
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制定战略而不知研究对手，是一种致命的思想封闭。从当年魏源、林则徐他们开始，所谓“睁眼看世界”，无非是睁眼看对手。而且，不了解对手，实际也就不了解自己，因为自己的长短优劣，是比较于对手而存在的。这样，既不知彼，又不知己，还说什么战略？
那么企业应该如何根据市场变化，对手情况，制定出相应的战略战术呢？
首先要进行战略战术管理的情报研究。情报研究目的是为企业提供所需的信息，并把这些信息进行加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略战术。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情报研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
1、在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
2、在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
3、在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
4、在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
5、在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
6、影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
企业要抢占制高点。企业信息化，在战略上，要遵循“整体架构、分步实施、追求最大回报率”的原则。
首先要选择好的产品。对一个好的管理软件系统来说，企业对这些资源的投入无疑是值得的，正所谓“磨刀不误砍柴工”，而对于一个并不能给企业带来相应回报的管理软件则是对企业资源的巨大浪费。那么，什么样的产品才算是优质产品？优质的产品必须要过三大关：产品体系的设计能力、架构体系、全面的解决方案。
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
其次，要掌握市场动态，根据市场的变化适时调整战略战术。在不断变化的市场中，战略正确与否，对企业的兴衰影响极大。如果企业的销售战略正确，即使经营效率不高，仍然存在盈利的可能；但反之，如果企业的销售战略不正确，这个战略执行得越好，企业的经营风险越高。企业为实现长期生存与发展，必须善于不断发现良机，及时调整战略，随时应变，使企业的销售管理与不断变化的经营环境相适应。
第三，就战略思维来说，最重要的是做“动态比较研究”，即研究自己的决策与对手的决策之间的相互反应、相互影响，在这个基础上确定自己的战略选择。这才叫知己知彼。所谓战略远见，就是在大局上能多看几步棋。你的决策，会引起对手的反应，你要考虑好对这种反应的反应，以及对手对你的反应的再反应，如此等等。空城计能成功，是因为诸葛亮一生谨慎，用兵从不弄险，司马懿知道这一点，诸葛亮又知道司马懿知道这一点，于是冒险侥幸。这当然只是小说家笔下的一个战术例子，但其中的博弈道理也存在于战略层面（当然，尽管也有成功的战略骗局，但战略博弈主要是守正而非出奇）。当年美苏争霸，军备竞赛，是战略博弈，苏联终于不支，最后全盘崩溃，与苏联的战略思维在关于对手及双方力量对比的研究和判断上的错误也有很大关系。
一些家电厂商打价格战，就要考虑，你降价，对手会作出反应，也降价，于是你想达到目的，就只能再降价，这样拼到最后，谁先支撑不住？会不会是你自己？
第四，要研究对手的竞争对手的发展策略，根据竞争者的现状，制定相应的策略。
所以，要有正确的战略，要掌握竞争中的战略主动权，就要看你对自己的战略对手研究得怎么样。不过，研究对手不一定只是为了战而胜之，还可以是为了合作，实现共赢，从而制定更好的战略战术。
第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄借鉴整合术：“敢于师夷长技以制夷”
NBA智慧金砖：
这个世界上有一种快速成功的捷径，那就是复制别人优秀的产品，复制别人优秀的思想。天下成事之道，怎么能离开一个“借”字呢。别人拥有的，我也能借来拥有；这里没有的，我可以从那里借来，总之，仅一个“借”字就是以让我们拥有万人之长，拥有天下利器之最。当然，借不能盲目地借，还存在一个水土服不服的问题，还存在一个利弊整合的问题。总之，天下高手，无一个不是深谙“借鉴整合术”的高手。
NBA的每一个球队都是一些最善于借鉴经验的球队。“失败并不可怕，可怕的就是不从失败中吸取经验教训。”这是在NBA球队流传着一句话。NBA的球队，都会时不时遭受挫折和失败，如何面对挫折，如何面对失败，这才是最重要的。
NBA的球队就是在不断总结经验的基础上不断发展壮大起来的。他们总是借鉴别人的长处，来弥补自己的短处，不断地完善自己。在借鉴他人的经验时，不仅仅局限于战略上，他们还从战术上借鉴经验，并从个人的技术上全方位的借鉴其他球队的经验。在NBA球队中，球员、教练们不但从内部借鉴经验，还不时地借鉴外部环境的经验，以此推动着篮球事业的发展。
另外，他们还常常从其他运动中借鉴有益的东西，来完善篮球事业。当年的足球商战，虽不似武术打擂充满着阶级情民族恨，却也是一腔热血洒绿茵，誓在捍卫颜面残存的尊严。在上个世纪九十年代后期，一轮接一轮的足球商战，的确激发了球迷对足球的热情，迎合了当时正在启动的甲A联赛。NBA老板们把足球的这种商战经验也给借过来了。足球给篮球提供了足够的经验，一时的“商业”胜利，并不能强化自己的功底，虚心学习的态度才是更重要的。这是NBA球队最可贵之处。
对于一个企业来说，在管理上，如果能够有效的借鉴他人先进的成功管理经验，并把它运用到实际的管理之中，就能起到事半功倍的效果。
事实上，现在有很多企业，在管理过程中都自觉不自觉地借鉴了他人的经验。通过借鉴，可以扬长避短，充分发挥自身优势，让企业的管理更合理、更先进。
对于一个管理者，更要作一个“善借”者。
“善借”生财，借并非完完全全是借钱，无数富豪与企业的发迹史告诉我们：凡是可以为我们带来财富的东西，都可以借来利用，能借来的全借来，才能发大财。借关系网卖产品，借名人做宣传，借名气办公司等等，这就是能借的东西。
美国一出版商有一批滞销书久久不能脱手，他突然想到一个主意：给总统送去一本书，并三番五次去征求意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，便回了一句：“这本书不错。”出版商便借总统之名大做广告：“现有总统喜爱的书出售”，于是，这些书一抢而光。不久，这个出版商又有书卖不出去，又送了一本给总统，总统上过一回当，想奚落他，就说：“这本书糟透了。”出版商闻之，脑子一转，又做广告：“现有总统讨厌的书出售”，不少人出于好奇争相抢购，书又售尽。第三次，总统接受了前两次的教训，便不作任何答复，出版商却又作广告：“现有令总统难以下结论的书，预购从速。”居然又被一抢而空，总统哭笑不得，商人却借总统之名大发其财。
1964年，尼克松在大选中败给了肯尼迪，百事可乐公司认准尼克松的外交能力，以年薪10万美元的高薪聘请尼克松为百事可乐公司的顾问和律师。尼克松接受了，利用他当副总统的旧关系，周游列国，积极兜售百事可乐，使百事可乐在世界上的销售额直线上升，尤其是他还帮助百事可乐占领了台湾市场。
这两个故事，都是借名人，借总统之名而为自己扬名牟利的。其实只要管理只要找准“借”点，然后巧妙发挥，它就能把你推向致富之路。在客观条件不变的前提下，充分利用现有的人力，物力，财力，发挥自身优势，挖掘自身潜力，是盈利的最佳途径。
第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄以变制变术：能制敌的打法才是最棒的战术
NBA智慧金砖：
再优秀的战术都是死的，只有人才是活的。多少失败者都因固执于刻舟求剑，而最终一败涂地，多少卓越者因其灵活，能以变应变，从而走向了成功的殿堂。在这个超速动态的社会里，任何以静制动的战术都将过时，只有以动制动才能更能摆平问题。当对手不变时，我们要开始变；当对手慢变时，我们要快变；当对手快变时，我们要彻底的变。千万要记住是适者生存，而不是强者生存。恐龙大，蚂蚁小，但恐龙不见了，而蚂蚁留了下来。
在NBA联赛中，球队们为了夺取胜利，总是根据对手的情况，时时调整自己的战术。他们在比赛前根据对手制定的战略战术，当运用到比赛中，如果对方的情况发生了变化，那么球队的教练，就会抓住时机，以暂停的方式，重新组织队员，采取新的策略。这就是说，对手的情况发生了变化，自己在战略战术上，以及球员的配置上，也要随时进行调整改变，不能一层不变。
如果一支球队面对对手的咄咄攻势，球队能够根据对手的进攻特点，及时调整战术，那么在很短的时间内就能收到很好的效果，打乱对手的节奏。这样的变化是NBA联赛经常出现的。无论比赛分数的差距有多少，或者说比赛时间只剩下十几秒也好，球队的球员们能够用稳定的心态，努力的去扭转被动局面。这种心态的变化也让人看到了NBA球队可贵的精神。
同样，企业的经营管理，也要根据市场变化、对手情况的变化，时时进行调整。企业如果守着一个固定的经营管理模式，不根据外因和内因的变化去调整战略战术，其在激烈的市场中的竞争就会削弱，甚至走向失败。
战略战术的调整，实际上就是增强企业在经营管理中的应变能力。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。”
适应变化、迎接变化，才能寻找到企业的生存点！因为蜕变，蝴蝶被誉为最有“禅意”的昆虫。同样，企业的成长也要经历一个蜕变过程。一颗种子，只要你给它一片适合的土壤，它就能生长；一个企业，只要抓住合适的机遇，它就有了蝴蝶蜕变的能量。这是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变……“变”每时每刻都在发生着。故有人言，这世界惟一不变的就是“变”，一切都在变。面对千变万化的内、外部环境，作为企业中高层管理者们，该如何去做呢？一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要打造自己及组织的“应变力”。
2002年，接近40％的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25％。90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险，即在指出CEO要有本领处理各种变量。
归纳来说，一个拥有高度应变能力的CEO应该：一是要能掌握住组织内部的速度、创新、透明及市场上对手的实力。二是是一个处理风险的高手；这些风险包括利率、信用、价格等变化及政府政策改变可能造成的影响。三是要能洞察科技的变化，并且能够创造价值，赢得顾客。四是拥有执行力、谦卑及品德。
“应变”对政治领导人是“适者才能生存”；对企业领导人是“变者才能获利”；对我们每一个人来说，“应变”就是从“改变”中求“改善”。
企业的应变能力主要有两个方面。其一是应对内部变化的能力；其二是应对外部变化的能力。对于内部变化，管理者首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整。让员工不断适应外部环境。就如NBA球队一样，在每一场比赛中不断调整球员。其次应对外部变化的能力。外部变化包括市场、竞争对手、环境、技术等的变化，企业应该根据这些变化，不断地调整经营管理方式和方向。
另外，企业的应变能力还包括对危机的处理能力。企业的危机处理能力，包括两个方面，一个是预警能力，一个是补救能力。企业在危机发生之前要保持足够的警惕，这对企业危机管理能力的检查至关重要。而当危机不可避免地发生以后，所要做的就是如何减少损失。
对企业的危机管理能力的检查至关重要，“它可以帮助领导人清楚企业的危机处理能力处在哪一个等级，从而找出差距以弥补不足。”
企业应对危机的五个步骤：
第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，若按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一有效的办法就是由发言人在最短的时间内发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。
第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老�
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