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向nba学习-第7部分
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所谓精神榜样是指那些不计个人得失，大公无私，任劳任怨，一心一意努力工作的员工。这些人为了实现自己的远大目标和个人梦想，有时候甚至愿意牺牲短期的（几年或十几年）个人利益，即人们常说的卧薪尝胆。这些人一般都有超常的自我激励能力和耐心，不达到目的誓不罢休，所以属于“非凡”的人物，其事迹自然非常感人，甚至有传奇色彩，很容易成为“典型”。但是有一个非常现实的问题，我们很难要求其他人也这样做，因为这种人可遇不可求。我们曾经讲过，人生金字塔有五个阶段的追求，精神榜样所追求的是最高层的境界。但是对于普通人来说，在低层次需求没有满足之前很难追求高层次的目标，这是人的本性所决定的，绝大多数都摆脱不了这个自然的规律，只有“非凡”的人物才能突破这一点。
与精神榜样不一样，现实的榜样则是那些“凡人”，那些出色的但是又务实的普通员工，这些人工作认真，富有成效，是同行中的佼佼者，但是他们并没有非常特别的地方。他们给企业做出了巨大的贡献，也是其他人公认的优秀员工。这些人既看重长期利益也兼顾短期利益，而且不想牺牲眼前利益来换取并不确定的长远利益，或者与其他人拉开距离。他们追求的是与企业共同发展，并得到合理的回报。这些人心态比较平和，目标比较现实，是企业依靠的中坚力量。
作为企业的管理者，当我们试图用榜样来激励其他员工的时候，就要考虑以下两个问题：
1、在一个企业中能否批量复制这种人，榜样是否令普通人敬而远之？
2、对其他人来说树立榜样能否起到激励作用，榜样得到了什么回报？只有把这两个问题搞清楚了，才能明明白白地，有针对性地做事。
首先我们看一下第一个问题，榜样能否批量复制，任何一个组织都是由各种各样的人组成的，所以什么人都有，榜样能否批量复制取决于榜样的素质、能力和干劲是否具有普遍意义，也就是说榜样能做到的，其他人只要努力也能做到，而且认同榜样所做的一切，从心底里佩服这样的人，而不是感到榜样高高在上，属于有“野心”往上爬的人。
接下来我们再探讨一下第二个问题，榜样能否激励其他人，取决于榜样在企业领导和普通员工心目中的地位是否一样，是领导认为榜样好还是普通员工认为榜样好，以及榜样所得到的荣誉和利益。如果榜样付出很大，而没有经济上或大多数人普遍追求的其他方面的回报，榜样有可能成为付出与奉献的代名词，使人敬而远之，而失去激励作用，尽管上级领导非常欣赏这样的人，但是普通员工却不一定欣赏。
因此，企业领导应该多树立现实榜样，因为现实的榜样由于贴近每一个人，普通人既能做到，也愿意做到，因为现实的榜样兼顾了短期利益和长期利益。符合大多数人“善有善报，恶有恶报”的价值观念。
另外，企业领导者应该从自身出发，让自己首先成为一个合格的教练员和运动员。只有这样，才能使企业的愿景、使命和战略目标有效地得到接受和实施。由于你的言传身教，企业的经营道路将变得更为平坦。如果不从自身出发，你的管理将继续以控制、左右别人、寻找开脱等方式进行。你成功的代价将是渐渐失去别人对你信任和支持。
榜样的作用强调的是，企业领导人应该言行一致，缩短自己希望在员工心目中树立的和员工观察、感受到的形象之间的差距。
这是成为合格的企业教练员和运动员的关键所在。充当教练，要为企业提供正确的指导思想和工作方法；充当运动员，需要在态度和行为上起到带头作用。成为合格的教练和运动员还要求领导者体力旺盛、精力充沛。
第一章 NBA的揽才智慧——抓住人才就抓住了一切张网捕鱼师：布一张大网任鱼儿乖乖游进来
NBA智慧金砖：
谁能网到人才，谁就拥有核心竞争力。用什么网才能网到人才呢？蜘蛛网只能网到蛟子、飞蛾，鱼网只能网到鱼虾、土鳖。鱼夫手中一张小小鱼网能捕起一只巨鲸么？因此，要想网到天王级巨星，你必须要有一整套特制的网，否则，没门。另外，每个公司都必须为它的员工、股东和分公司订出一套特别的发展计划来，否则，你的团队必将一盘散沙，危机四伏，难以长继。
NBA通过50多年的发展，形成了自己的独特的文化，吸引着大量的观众。NBA使篮球既成为一项具有价值的体育锻炼运动，同时，也给观众们带来了娱乐性、欣赏性，它吸引着世人的眼球，形成了一种篮球文化。NBA正是在不断发展篮球文化的基础上，以独特的文化底蕴倾倒着世界观众们，并因此吸引着大量的人才，把世界上最优秀的篮球人才，都集中在其麾下，只要你有技术、有实力，NBA不分种族、国界，可以让你在这个舞台上尽情地表演。
正是因为NBA形成了这种独特的篮球文化，也让世界的球星们以进入NBA为骄傲，这也是每一个篮球运动员的最大梦想。进入了NBA不但可以提高其身价，同时，也可以让你的篮球技术得以充分发挥，并能吸引观众的眼球，并由此而扬名于世。
可以这样说，NBA是篮球的王国，它引领着篮球事业的发展，同时引导着篮球文化的发展，它在篮球领域做到了一流，这也是它能吸引全世界篮球精英的关键之所在。他们靠的就是以攻心为上的策略。
企业的人才竞争也应该向NBA一样，以攻心为上。攻心靠什么？靠对文化的深刻理解。中国企业的CEO收买人心，就要跟那些顶级人才成为朋友，就意味着他们可能还必须了解文艺复兴以及带来的影响，可能必须了解欧洲的历史文化。未来5到10年对中国企业CEO的要求可能完全不一样了，这也将是对中国CEO知识结构的挑战。
企业家们更要改变“保留”人才的观念，在全球竞争中，保留人才不是把人才留在中国，而是留在你的体系之中。法国意大利的设计师可以留在法国意大利，周末还可以去教堂和博物馆搜集新的灵感。也只有这样，才不至于出现“术道分离，移花接木”的情况。
企业如果形成自己独特的企业文化，就能留住、吸引大批优秀人才。
一个企业如果不能适应知识分子的品味，待遇再好技术人员也不会最终留下来。企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证，因为企业文化能为公司科学合理的薪酬体系的顺利实施提供人尽其才的软件环境。世界各国企业的实践已充分证明了企业文化的重要作用。
在IBM、索尼、通用电气以及我国的海尔等众多著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造商以其特有的远见卓识，从诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。在企业文化的昭示下，华为留住并吸引了很多难得的人才。
时下，很多企业都将内部的文化作为一个重要的项目来建设，这不仅仅因为企业的文化代表了企业本身的形象，而且集中明确了企业自身的发展方向，是企业全体同仁凝聚力、向心力的集中体现。就如同中国的社会主义建设要两个文明一起抓，两手都要硬的道理一样。对一个企业来说，仅仅做好自身的经济建设，单纯地追求企业的经济效益，而没有形成自己的文化氛围，那么这个企业将不会有长足的发展，根据背反原理，必将在后来对经济效益产生不良后果。
企业通过价值观、宗旨来体现企业与员工共同的追求；通过人力观达到公司以人为本的人性化原则；通过相关的技能培训提高团体的素质；凡此种种无不是企业文化的范畴。企业文化是企业的价值观、总体目标、道德规范、礼仪典范和物质实体的综合体现。
企业文化与企业同步产生和壮大，不同的企业文化能产生迥异的企业品牌，造就不同企业的命运，企业只用高薪来吸引人是不够的，必须使之有一个共同的价值观，为其提供精神动力和深层凝聚力；当年的秦池、巨人何等风光，现也是惨淡江湖。在产品和服务市场的生死搏斗中，只有产品也是不够的，还必须有知名品牌良好的企业形象，这些无形资产往往成为企业在市场上的致胜因素。南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”道理正在于此。
由此我们可以得出结论，强有力的文化是企业取得成功的“金科玉律”，企业是树，文化是本。
那么一种好的企业文化又是如何形成的呢？
首先必须明确企业的一切活动都是为了企业的永续经营和长远发展，所以在制订企业文化的方针和目标时，要充分考虑到这一点。其次应明白良好的企业文化氛围能够促进企业的经济发展，给企业带来更大的利润。特别在当今人才竞争的年代，好的企业文化是吸引人才、留住人才的重要法码。再次企业文化是宣传企业内部以及同行信息的一个舞台，同时也为员工与领导阶层的交流提供了一个平台。最后应注意企业文化是一种全员文化，要鼓励员工全面参与。应大力强调文化的舆论作用不仅是对员工的约束，而是对企业内所有人的约束。
要想以企业文化吸引人才，首先你的企业文化要被大家认同。如果一个企业的文化不能被大多数人认同，那么这样的企业文化也就没有了存在的价值。试想，如果全世界的篮球爱好者不认同NBA的文化观念，那么NBA就不可能吸引到世界最优秀的篮球人才。
其次，企业文化要有其独特的形式，其文化底蕴要深厚。企业要想留住人才，吸引人才，还必须让其文化底蕴达到一定的程度。企业有了优秀的、浓厚的文化，并且其文化的发展不断改进和更新，跟上时代前进的步伐，才能在竞争日益激烈的今天立于不败之地。企业文化立于不败之地了，那么你的企业就能够以这种文化形式生存下来。企业文化的发展，可以让员工看到企业的希望，使之更加努力的工作，更能以这种发展之势，吸引门外人的眼球，让一些优秀的人才，自觉地投入到企业中来。
再次，企业文化也要不断创新。创新才能发展，企业文化也是如此。一个企业如果几年、几十年，守着一种文化模式，不根据时代的发展去进行改革，那么企业中的文化只能给人一种墨守成规，不思进取的感觉，这样既禁锢了员工的创新思维，工作平平，还会让员工看不到希望，这样也就不能够留住人才。对于外部人才来说，这种没有起色的企业文化，也会让其感觉到，在这样的企业做事，会埋没自己。
最后，对于企业来说，要推广、变革企业文化难免会有一些阻力，因此管理者应该树立坚强的信心，要有不达目的誓不罢休的勇气。让企业内部乃至社会上的其他人士认同企业价值取向，并让企业文化与企业理念深入到每位员工的脑中，塑造出企业的“魂”，并让其成为重要的规范行为准则，这样公司的发展必将卓而不群！也就能够留住、吸引大量的人才。
第一章 NBA的揽才智慧——抓住人才就抓住了一切钉锤加固师：不同的人要用不同的留人手段
NBA智慧金砖：
要想留住人才，不被对手抢走，NBA的老板们是一个钉锤加固师，哪里出现了问题，他们时不时地进行加固，让人才想走也走不了。
在NBA里，老板留住人才，很有一套。他们在坚持“效率忧先，兼顾公平”的基础上，常常采用制度留人、事业留人、感情留人、待遇留人等各种不同的方法来留住优秀的人才。在这里最值得一提的就是NBA的制度留人。NBA制定了一套完整的去留问题的制度，因为这个制度，即使有些球员想走，也走不了。
有很多人认为姚明会离开火箭，到马刺？到湖人？到国王？甚至有个别人认为他会到太阳、魔术等等，但是姚明也许想走却走不了，姚明为什么走不了呢？最主要的原因就是因为NBA制度的约束。
1、由于姚明今年属于“受限制的自由球员”。如果一个自由球员是“受限制”的，那么他目前效力的母队就具有优先选择权，可以开出和任何其他球队相同的条件来保留这个球员。因此，如果一个“受限制的自由球员”希望转会到另外一支球队，那么他必须给母队出具一份“意向书”，里面包括新球队和他谈定合同的具体细节。母队将有15天的时间来决定是否开出和那支球队相同的条件来挽留球员，或者对他放行。首轮新秀直到第四个赛季都是“受限制球员”，其他球员在为球队效力的三年之内都是“受限制球员”。
2、NBA还有一个“早期伯德”条款，这是约束球员转会的一个条款。“早期伯德”条款规定：如果一位球员为某支球队连续效力两年，就可以以自由球员的身份，和球队续签一份数额是他上赛季工资175％的合同或数额是下赛季球员平均工�
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