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底线-通过人员与组织创造价值-第13部分
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其次，通过裁员来降低员工成本，同样也可以提高企业的经营效率，而且，这种做法的效果可以很快地得到显现。但是，对于那些指望在员工中建立自己诚信形象的企业领导者来说，这种做法还是少做为妙。不过，在必须采用这种做法的时候，任何企业领导者一定要毫不犹豫地坚决采取之，但在具体执行过程中，一定要做到迅速、大胆、公平，和公正。如何才能在裁员过程中做到这一点呢？一般来说，最好的方法是让员工们自愿离职（如提前退休），或缩短合同期（而不是直接解职），或给不到退休年龄的员工以一定的奖励，以使其短期离岗。不管怎么说，在任何情况下，裁员工作一定会碰到一些人可能不情愿，这时候，就需要用相应的业绩措施来说话。一旦裁员工作完成、所有的工作都进行了相应的调整以后，企业的经营效率一般都会出现比较明显的提高。这时候，成本意识很强的领导者应该继续寻找适当的途径，并对每个员工的单位投入产出效率（如每位员工的单位效益、单位产量，和单位利润等）进行跟踪分析，以不断保持并提高企业的经营效率。
通过改善流程来管理成本
提高效率的第三条路径是改善流程。改善流程首先是对工作流程进行分析和重组，其重点在于通过改变相关的工作步骤，以达到节省整个工作流程所需时间之目的。有志于在改善流程方面有一番作为的企业领导人，可以采用六西格码法、质量控制法，或对企业的主要工作流程进行重组等一系列措施，来达到自己所需要的流程改善目的。
为了使企业运作更有效，所有这些流程（当然还包括其他流程）都应该得到很好的描述和解释。最好的方法是在整个流程的使用过程中，不断地使用诸如流程图、流程表、分歧减少程度、帕莱多坐标（Pareto diagramming）、目标分析（root cause analysis），以及统计流程控制等工具，对整个流程进行改善。这些工具除了能帮助企业使整个流程变得有条不紊之外，还能帮助企业减少浪费，并将注意力集中在那些能够更好地为顾客提供价值的流程之上，最终达到大大降低企业成本的目的。一般而言，为了确保整个流程能够得到不断的改善，使用什么样的方法和工具并不重要，能否得到企业所需要的结果，才是最重要的。因为流程改善确实是迈向最终结果的一个极为重要的途径，但绝对不是企业所需要的最终结果本身。值得注意的是，在流程改善过程中，不管企业外部专家也好，企业内部员工也好，他们经常会对自己的那一套做法表现出特殊的偏好。因此，企业一定要搞清楚，对流程改善进行投资的目的，是要在流程改善过程中，达到降低企业成本的目的，而不是为了形成更加复杂的流程改善架构。
通过改善计划来管理成本
在分析并确定需要优先进行投资的内容之后，改善计划就可以减少企业的成本。在许多情况下，一些投资是可以延迟、调整，甚至是取消的。延迟投资意味着，企业可以在拥有更加充裕的资金的时候，再来进行相关的投资。例如，9·11恐怖事件发生以后，大多数航空企业都在新的经济形势下，推迟了他们的设备采购计划。与此同时，相当多的企业都搁置了他们原定的设施或技术改进项目，以待经济形式的好转。事实上，在9·11恐怖事件发生以后，大量的公司都对其大笔投资计划进行了重大调整，以降低自己可能遇到的风险，还有很多投资计划则干脆遭到了永远取消的厄运。
在企业领导人从三个不同的成本角度（即效率、流程、计划）来做出自己最终选择的时候，他们主要考虑的是，这一选择是否有助于企业发展自己为顾客提供低成本产品和服务的能力。比如说，西南航空公司始终保持着航空业效率最高的良好记录；摩托罗拉公司、霍尼韦尔公司，和通用电气公司则从严格的流程改善过程中，节约了数以亿美元计的成本；更多的企业则用延迟、调整甚至取消投资计划的方式，来达到降低成本的目的。检查这些降低营运成本的方式是否奏效的办法其实非常简单，您只要将自己的成本与竞争对手的成本比较一下就一清二楚了。从财务报表上来看，这些结果都会以销售成本、总成本、管理成本（三项通称SG&A），或者以其他一些能够反映经营效率的指标，得到很好的体现。
当企业领导人将经营效率问题提高到战略角度时，企业能否具备相应的成本降低能力就会变得非常重要，因为它会涉及到投资者对战略的稳定性是否抱有信心这一重大问题。专注于成本控制的企业领导人必须不断地采取措施，以求能够不断地使自己地成本低于竞争对手。除此之外，他们还必须不断地追求更高的产出效率，不断地鼓励改善自己企业的工作流程，同时，不断地对本企业的投资重点进行优化。他们必须从三个方面不断进行平衡，以有效地提高企业地运营效率，同时，必须在决策过程中，将成本文化贯穿始终。只有这样，企业才能实现其财务目标，才能建立起自己的隐性价值。
密切顾客关系：建立价值联系
以顾客为中心的战略强调，必须比竞争对手更好地理解顾客的需求，更好地满足顾客的这些需求，并在此基础上，与那些能够为企业带来最大利润的目标顾客，建立起非常密切的关系。例如，杂货商店就指望通过加强与那些持有用户卡的老顾客的关系，能够在这些顾客的日常生活预算中，占到更大的份额。也就是说，他们希望让每一个顾客，都尽可能将其杂货开支花费在自己的商店里。事实上，密切的顾客关系，都是靠三个方面的核心能力支撑起来的，那就是商品细分、服务，和品牌。在这方面，游戏行业的哈拉赌场（Harrah）就提供了一个很好的例子，该公司很好地发展并运用了这三个方面的核心能力，并以此建立了很好的价值联系。
在商品细分方面拥有自己的核心能力意味着，企业领导人对其目标顾客有着非常深刻的了解，同时，非常关注这些目标顾客的需求。哈拉赌场所处的游戏业是一个竞争极为激烈的行业，其主要收入和人们的可支配收入关系极为密切。通常来说，游戏只是人们可以选择的娱乐之一。一旦出现经济衰退，人们的可支配收入就会下降，大多数游戏企业就会陷入困境。因此，哈拉赌场为自己发展了一种将顾客进行细分的能力。他们根据顾客的消费金额，对顾客进行分类，并按照顾客以往在游戏上面的花费多少，将顾客分为钻石顾客、白金顾客、黄金顾客，和白银顾客四个级别。根据这些数据，哈拉赌场发现，与其他级别的顾客相比，经济波动对钻石顾客和白金顾客的影响要小得多。根据这一结果，哈拉赌场的全体员工开始努力了解和这类顾客有关的所有情况——他们最喜欢什么样的游戏？他们喜欢吃些什么东西？他们喜欢什么样的房间？以及他们喜欢的一切东西。除此之外，哈拉公司的员工还不断更新自己所掌握的顾客信息（这类顾客绝大部分人都在50岁上下，体重一般都比较肥胖），以及他们对哈拉公司的看法。随后，哈拉赌场的员工就开始着手与这些顾客建立比较密切的关系。
在建立了良好的密切关系之后，哈拉赌场开始通过多种途径，建立自己让顾客感到物超所值的能力，以强调自己为顾客提供的良好服务。他们要求员工与目标顾客建立长期的联系，并在这些顾客踏进赌场的那一刻开始，向他们提供度身定做的游戏产品，为他们提供完全个性化的服务，直到他们离开赌场。比如说，一名钻石级顾客走进哈拉赌场的任何一家餐厅，餐厅领班只要一发现顾客身上的钻石级顾客标志，就会把该名顾客让到候座队列的最前面，为他准备最好的位置，然后根据数据库所提供的资料，尽快地向该顾客提供他最喜欢的饮料和食品。有时候，哈拉赌场还会按照顾客的要求，向他提供特定的员工，对他进行他所需要的培训，对他进行一定的补偿，并与他进行适当的沟通。其结果是，哈拉赌场与其目标顾客之间的关系变得越来越密切，而哈拉赌场从其目标顾客那里所获得的份额也就越来越大。
第二部分第15节：写好剧本：战略契合与技术诀窍（3）
员工与目标顾客之间的互动越多，企业与目标顾客之间的联系就越能得到加强。在很多情况下，都会出现这种情况。在一次销售活动中，福特汽车公司曾经让总装厂的装配工人去参观公司的产品陈列室，以便让这些工人能够对顾客的想法，有一个直观的第一手认识。其他一些企业则让各个部门的员工，而不是市场营销部门的工作人员或销售顾问，来接听顾客的咨询或投诉电话，或者让他们来做后台的市场研究工作。如萨腾公司（Saturn）就定期地将顾客请到自己的工厂里来，以密切员工和顾客之间的关系。而麦脱尼克斯疗理疗中心（Medtronics）在举办庆典时，会邀请病人和理疗师一起参加。这样，随着庆典活动的进行，理疗师和病人会从不同的角度，把自己的一些个人意见充分表达出来。此外，麦脱尼克斯理疗中心还建立了一个网站，通过对诺曼·麦金纳患有脊柱侧凸的女儿用一种新的治疗方法进行治疗的过程，以及治疗前和治疗后的效果进行跟踪录像，非常有力地对自己进行了宣传。可以说，这部名为《诺曼的女儿》的录像片，就是麦脱尼克斯理疗中心与其顾客进行沟通的一个范例。另外一个例子是，联合利华公司会给员工提供一些经过精心安排的机会，让员工走访顾客的家庭，了解顾客对其产品的使用习惯，同时充分显示公司“员工参与”的承诺。在哈里·戴维逊公司所有的管理人员，都会被要求骑着公司生产的摩托车，参加各类由公司赞助的摩托车拉力赛，并与其顾客进行互动式的沟通。所有这些活动，都会带来非常有用的信息，并在员工和顾客的心中，留下非常深刻的印象。
当企业领导人非常出色地对其目标顾客进行了细分、并为之提供了很好地服务以后，他们就有效地建立起了企业的品牌，也就为顾客和投资者创造了可靠的价值。对于任何一名领导者来说，企业的品牌都具有强大的生命力：
·品牌注重的并不是特定的产品或服务，而是顾客在相当长时间中的体验方式；
·品牌的建立，注重的是顾客对企业的看法，是由外而内的；
·品牌是企业的一种定位，一种信誉，而不是企业的某一个领导人或某一种产品；
·品牌注重的是企业带给顾客的感受方式，而不仅仅是对某种产品或服务的使用。
强有力的品牌，可以至少带来这样两个方面的作用：可以让顾客选择产品并为这种选择支付更高的价格（如与其他化学合成药物相比，拜耳的阿斯匹林就可以卖更高的价格）；可以让企业的隐性价值不断得到提升。
《商业周刊》曾经根据基于企业品牌的未来收益预测，对全世界最有价值的品牌做过一个估算。《商业周刊》的这份研究报告表明，可口可乐、微软、通用电气是全世界最有价值的三大品牌。
简而言之，注重与顾客建立更密切关系的企业领导人，必须围绕那些对企业成功至关重要的目标顾客，对他们进行细分，与这些目标顾客建立良好的服务联系，并从他们身上获得更多的份额，以建立起自己的核心能力。此外，还必须超越任何一个单一的产品或个人，为自己的企业创建一个坚实而强有力的品牌定位。这些领导人应该不断地了解，谁是我的目标顾客？他们的购买方式和习惯是怎么样的？如何、通过什么途径才能与他们更好地进行沟通？他们应该用顾客的眼光来审视自己的工作，并把顾客服务作为财务业绩的最重要的领先指标。投资者会理所当然地把这些东西视作为企业隐性价值，从而从总体上，极大地提升整个企业的价值。
分销：物流和渠道
分销战略最为重视的，就是效率，以及如何与目标顾客建立起良好的联系。随着网络以及以网络为基础的各种技术的不断发展与成熟，顾客已经可以轻而易举地找到更多的渠道，并与厂商进行直接的相互沟通。通过对物流和渠道能力进行大量的投资，企业领导人可以建立起自己的顾客价值联系，进而实现自己的分销战略。
尽管网络技术的发展极为迅猛，但基本准确地对网络究竟能给顾客提供多少可以选择的渠道，仍旧是企业必须面临的新的课题。我们可以拿戴尔公司和康柏公司来做个比较。在1997年初的时候，两家公司的市场价值还是差不多的，但5年以后，康柏公司的市值基本上还在原地踏步，并没有出现十分明显的上升或者回落。与之相反的是，在这5年当中，戴尔公司的市值却出现了巨大的波动，最高峰时甚至达到了康柏公司市值的1400％，随后又急速回落到700％，跌去了将近一半。到2002年底，戴尔公司的市场价值高达730亿美元，而收益与戴尔公司基本相同的康柏公司的市场价值，却只有区区150亿美元。最后的结果是，康柏公司被惠普公司所并购，而戴尔公司却依然保持着自己的独立之身。在这一案例中我们可以看到，尽管影响这两家企业隐性价值的问题很多，但戴尔公司所运用的分销战略，却一直被外界认为是该公司取得迅速发展的最为关键的核心
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