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底线-通过人员与组织创造价值-第2部分
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有一个很能够说明问题的成功范例。杰克·韦尔奇曾被描绘为全球企业界的一座标杆，而这种描绘绝对是有根有据的。表1。1显示了从1980年到2000年这20年中，杰克·韦尔奇为通用电气公司（GE）所带来的部分财务成就。这些数字告诉我们这样一个故事：在杰克·韦尔奇担任首席执行官的这20年中，通过购并和收购，和企业自身的成长，通用电气公司（GE）的收入实现了令人咋舌的增长（5倍）。而给人更深刻印象的是，通用电气公司（GE）的利润竟然实现了近8。5倍的增长。换句话说，通用电气公司（GE）在收入方面的增长幅度，只有其利润增长幅度的70％！但这还不算是最让人感到惊奇的事情。最让人吃惊的是，就在这10年当中，通用电气公司（GE）的市场价值整整上升了34倍之多！事实证明，杰克·韦尔奇并不擅长于增加收入、降低成本，对如何提高利润也不是特别在行。其成功的关键在于，杰克·韦尔奇找到了一条通过提高利润来和投资界进行沟通、并进而提升公司市场价值的极好的途径。
表1。1 韦尔奇奇迹
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1980 2000 变化（倍）
收入 255亿美元 1299亿美元 5。09
利润 15亿美元 127亿美元 8。47
市场价值 61。25美元/股（股价） 47。94美元/股（股价）
2。28亿股 99亿股
139。7亿美元 4766亿美元 34。1
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那么，这三个故事能说明什么问题呢？其实，这三个故事代表了市场价值三种不同的类型。同一行业内盈利相当企业在市场价值上的巨大差异，不仅对那些渴望为企业创造价值的领导者极为重要的，事实上，对那些每天都可以增加或减少企业市场价值的员工也同样重要。尽管股东价值并不是企业领导者关心的唯一问题，但它确实是企业领导者做出大多数选择和决定的最终缘由。如果没有足够的财务业绩来支撑其市场价值的话，那企业就不会有充分的资源为员工和顾客提供优质服务。不断增加的股东价值使员工更加忠诚，并进而提升企业为顾客提供新产品和新服务的能力。于是，对自己的日常决定会对股东价值产生什么样的影响，就自然而然地应该成为企业领导者、员工，和投资者最主要的目标。
决定企业市场价值的要素越来越多，而对企业市场价值高低进行判断的方法也已经变得越来越复杂了。但事实上，最真实而又最简单的方法是，如果企业的盈利水平上升的话，其市场价值就应该随之而增加，因为，赚钱多的企业，总是能够给投资者带来更大的价值。但是，正如前两个案例所指出的那样，在现实生活中，即使是同一行业内盈利相当的两家企业，其市场价值也会存在巨大的差异。
领导者对隐性价值的影响
近来发生的安然、世通、泰科国际、里特救助、因科龙，以及其他地方发生的许多事件表明，“负面”的隐性价值，会给一家企业的市场价值，带来极大的负面影响。这些企业的领导者们一下子毁掉了数以十亿美元计的有形和隐性的市场价值，并极大地侵蚀了公众对整个市场的信心。由于少数人的不诚信，使公众对股票市场既感到困惑，又极度缺乏信任。与此截然不同的是，就在不久以前，大多数企业的管理层还显得是那样的踌躇满志，市场上到处看得到“正面”的隐性价值泡沫充斥其间。在整个市场“牛市”期间，所有人都在大把大把地挣钱，许多企业的管理人员都成为了人们耳熟能详的名人，获得了商业天才的美誉，并因而得到了高额的报酬。10年前，作为第一个获得飞来横财的企业高级管理人员，可口可乐公司的首席执行官罗伯托·C·戈朱埃塔因为获得了8000万美元的高额报酬，还在当年的公司年会上向全体股东作出解释。不过，股东们并不需要他的解释，并用喝彩声4次了打断了他的发言，没有一个人对他所获得高额报酬提出质疑。所有人都相信，在企业隐性价值急剧提升的过程中，企业领导层起到了无与伦比的关键作用。
由此，我们似乎可以得出这样一个结论：隐性价值是经济周期极为重要的一项功能。但事实上，我们并不认同这种说法。当所谓的网络经济泡沫破裂的时候，经济衰退就变得不可避免，而各种各样的不讲诚信的故事，就会出现，并四下传播，一些企业的隐性市场价值就会比另一些企业下跌得更多。而那些在市场信用危机中得以幸存下来的企业就会取得优势，因为它们的领导者将企业的隐性市场价值显性化了。一般来说，这些领导者都达到了企业所定下的财务目标，都有一个明确的发展战略，都建立了与这一战略相适应的能力，并确保了企业必须具备的组织能力。隐性价值通常只存在于一个行业之中，很少有跨行业的隐性价值存在。同行业不同企业的市盈率指标，为该行业领先企业的隐性市场价值，提供了一个十分明确的参照，而无论其所处的是一个正在上升的市场，还是一个正在下跌的市场。
隐性价值概念有一段无关商业的历史。成功的运动队大都拥有极其鲜明的隐性价值特征：团队成员的好胜心都很强，教练员都拥有很强的执教能力和临场指挥能力，等等。运动队的领导者们通常都会向其拥趸作出承诺，并竭力在每一个赛季中取得成功。这样循环往复，运动队的隐性价值就得以建立起来了。大多数情况下，运动队的领导者们会把大量的时间和精力放在公共关系上，并把队中的某一位明星塑造成一个具有巨大影响力的当代英雄。他们会把和运动队有关的一切出售给其拥趸，并以此将他们聚集在运动队周围。所以，他们不仅十分小心谨慎地选择最好的教练和最好的运动员，还会投入巨资，以建立运动队永远争取胜利的文化。简单地说，就是：好教练、好运动员可以带来好成绩，而好成绩可以让他们得到很高的收益和很好的享受。但是，如果表现不佳的话，运动队也会毫不客气地把他们交换出去，甚至，更狠地，让他们出局！
从企业角度来说，理解，并能够提升隐性价值，是企业领导者最关心的利益之一。企业隐性价值得到界定以后，企业领导者不仅会考虑自己的决定在企业内部所产生的影响，还会非常认真地考虑投资者对这些决定的评价。与其他用非常精确的财务指标来界定企业隐性价值不同的是，我们将企业的隐性价值定义为：用现有收益无法计算的公司价值。一般来说，一家企业的隐性价值较高，这家企业的市盈率就要比其竞争对手高好多倍。相应的，就象一名好教练一样，企业领导者所获得的报酬也就更高。因为，人们有理由相信，这些领导者会给自己带来更加美好的未来。
第一部分第2节：隐性价值的困惑：了解新游戏（2）
为发展隐性价值夯实基础——对三种趋势的思索
说白了，所谓的三种趋势，就是如何从统计、价值衡量，和组织理论这三个不同的角度，来理解企业的隐性价值。在本章的其余部分中，我们着重讨论了统计原则，并对和企业隐性价值市场评价有关的最新研究成果，进行了评述。我们对资产平衡表的评估结果进行了相当仔细的审核，许多公司都用资产平衡表作为其制订战略发展蓝图的工具，并视资产平衡表为其建立组织价值的途径。我们揭示了一种变化：企业应通过提升组织能力，而不再是一味地改变组织结构，来实现企业市场价值的不断增加。于是，我们提出了我们自己设计的方案，以为您的企业建立和发展隐性价值。
趋势1：传统的会计准则受到挑战
会计师们都喜欢用实实在在的数字，将企业所有的资产全部在资产平衡表上表现出来。其实，企业自身的价值往往是最无法界定的。投资者最愿意投资的资产是什么？是企业的市场价值（即企业股价乘以企业未清偿股份）！这就是企业最重要的价值指标！而投资者之所以到处寻找各种各样的信息，其目的就是为了能够帮助他们确定一个企业的真实价值。
令人感到遗憾的是，近几年来，公诸于众的企业财务数据，大都不能准确地反映企业的实际价值。例如，《商业周刊》报道的企业各类收入情况（包括企业净收入、经营性收入、核心业务收入、未经调整前收入、除息/完税/扣除折旧/扣除摊销前收入，以及调整后收入），都不能不让人感到怀疑。以安然公司为例，该公司管理层就通过用一项科目与另一项科目对冲，同时使用账外交易的手法，隐瞒了近10亿美元的债务，以此来提高公司的帐面利润。因此，从企业公开的财务报表中，会计师们可以发现企业比较健康、也比较准确的市场价值所在，这也是企业隐性价值研究的开始。
企业能否增强——还是降低——投资者对企业业绩的信心，是企业隐性价值最直接的表现。纽约大学统计学教授、隐性价值理论的思想领袖巴鲁奇·列夫，曾经用标准…普尔500家企业1977年～2001年期间的市场价值与帐面价值之间所存在的比例关系——即企业的资本市场价值与该企业的净资产价值之比——来说明隐性价值对企业的重要性。巴鲁奇·列夫教授指出，在过去25年中，标准…普尔500家企业的市场价值与帐面价值之比，从1上升到了6，也就是说，在每6个美元的资本市场价值中，仅有1个美元体现在企业的资产平衡表之中。这也就意味着，许多企业的价值，既来自于有形资产，也来自于隐性资产。比如说，可口可乐和默克这两家公司都拥有很高的市场价值，其中相当一大部分，就来源于可口可乐公司所拥有的品牌，和默克公司所拥有的大量专利。但是，象亚马逊和埃克索特（Exult）这样的技术主导型企业，尽管它们所拥有的有形资产和各种专利资产极为有限，但却仍然拥有极为巨大的市场价值。更有意思的是，即使象通用汽车公司和3M公司这样的传统巨檗，也早已把不断提升公司市场价值的重心，移到品牌建设、网站设置，和转型重组等方面去了。
巴鲁奇·列夫教授从财务角度，为隐性价值下了这样一个定义：隐性价值是对未来利益的一种主张。无论在物质形态还是在财务凭证（如股票、债券等）上，隐性价值都没有具象的物化。紧接着，巴鲁奇·列夫教授把隐性资源进一步分解为发现、组织，和人力资源。发现资源包括专利、商标、研发项目、特权，和创新。拥有发现资源的企业具有较强的创新能力，所以，市场对其价值的认同要远大于不具备发现资源的企业。组织资源包括技术、品牌，和顾客成本。一旦企业领导者懂得了如何去管理这些组织资源，他们就可以在企业现有收入的基础上，为未来创造更多的价值。人力资源的隐性价值主要集中在培训、文化，和领导能力等方面。巴鲁奇·列夫教授指出，人力资源方面的隐性价值，需要投入更大的努力才能获得。
巴鲁奇·列夫教授认为，更为准确的会计系统，是可以全面反映企业的全部价值，包括显性和隐性资产的。显性资产可以衡量、可以追踪，也可以很好地进行评估；但隐性价值的发现则是一个很大的难题——有这样一种说法：资产项下的就是企业的显性价值，而费用项下的就是企业的隐性价值。相对来说，对未来显性价值的投资可以表述得非常明确（如一幢大楼或一座工厂的折旧），但对未来隐性价值的投资则比较难以计算，因为这种投资成功的可能性是很不确定的（一个富有创造性的点子能够为股东带来多少价值，实在是不太容易预测的一件事。）。因此，巴鲁奇·列夫教授主张创建一个价值链表，并组建一个和证券交易委员会（SEC）接轨的会计政策制订机构，以对企业的隐性价值进行规范和追踪。
与巴鲁奇·列夫教授持相同意见的哈佛大学罗伯特·埃克莱斯教授，及其普赖斯豪斯…库柏斯（PwC）的同事们，一直主张，应该通过改变企业财务报告、增加更多隐性价值方面信息的方式，来实现“价值报告制度的革命”。他们的研究发现，仅有19％的投资者和27％的分析员认为，“在与企业的实际价值相连接方面，财务报告是非常有用的。”埃克莱斯教授及其同事们认为，改变业绩的衡量方法，可以更好、更有效地优化资本的配置，并确定企业真正的价值。为了更好地衡量企业的经营业绩，他们把重点放在衡量“核心业绩——包括财务性和非财务性业绩——及其相互关系上”，并对这些业绩的衡量与报告方式，以及这些业绩是否真正创造价值等内容，进行考量。
埃克莱斯教授及其同事们的工作，产生了许多非常合理的成果。其中之一就是，PwC请许多企业的首席财务官、负责协调投资者关系的经理，以及其他行政管理人员，对37项业绩指标作出他们自己的独立评价。结果是，这些经理人员认为，其中只有3项指标是至关重要的。
1． 顾客：销售和市场营销成本，分销渠道，品牌声誉，以及顾客的营业额；
2． 员工：智力资本、员工忠诚度，以及每位员工给公司创造的回报；
3． 创新：新产品带给企业的回报、新产品成功率、研发成本，以及产品开发周期。
通过对这些隐性价值的跟踪关注，投资者可以更好地对企业的真实价值作出判断。但由于大多数�
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