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底线-通过人员与组织创造价值-第20部分
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，却未能让这种规范模式成为员工或组织的行为规范获流程。另外一些领导者则一直在孜孜不倦地重新策划工作程序，却没有鼓励员工同时投入其中，也没有通过某种方式让员工参与管理。许多领导者虽然让员工参与了（通过质量研讨小组、走廊交谈等形式）这一过程，但却没能将这些行动与规范模式联系起来，或没有把这些行动植入到工作流程中去。
阶段4：为实施制定行动计划
统一思想能够改变员工、顾客及投资者的思想和行动。如果员工以顾客期望的方式开展工作的话，这对员工、顾客和投资者都是大有好处的。在第4阶段，前面几个阶段形成的想法应该已经转变为了行动。为了能够取得成功，行动计划必须是具体的，是从小处着手的，并得到了领导的大力支持。
我们经常要求领导者着眼于能够操作的、能够在顾客和员工身上实现其企业文化的各种途径，并建议他们选出2～3个他们愿意关注的领域。优先考虑并完成一些工作比说的多做的少要有用得多。
这意味着，企业应该采取某种方式的步骤变动，以贯彻一种新的统一思想。图6。4中的每一步都集中体现了通用电气公司（GE）为实现最终特质而采取的各种小而具体的行动。之所以从最简单的工作开始的原因是，领导者可以对所有的行动进行有效的掌控，而对于员工和顾客来说，实实在在的东西才是最有效的第一步。因此，制订一个一步一个脚印的行动计划，不仅能够使领导者获得变革的动力，而且还能够确立变革成功的信心。
领导者应大力提倡共有特质，应要求第一线管理人员必须言行一致。而其自己的行动也必须是公开的、显而易见的，其步调必须是一致的。他们必须对新的统一思想进行控制，必须与员工、顾客和投资者进展开讨论，必须让公司特质成为其个人领导风格的一部分。在参加下级和同僚的私人聚会时，领导者应对自己致力于灌输的思想倾向表露出赞许之情。他们必须抓住在贯彻这一统一思想过程中的典型事件，以使所有人确信，组织的改变与新的统一思想是一致的；他们必须长期坚持所赞许的统一思想而不是随时准备转向新的理念；他们还应当通过比喻、隐喻及象征来强化这种统一思想；他们必须把对统一思想的评估纳入企业行为规范的首位，并为整个贯彻执行过程负责。
给领导者的建议
以下具体步骤有助于塑造公司特质：
1。 邀请高层领导班子做我们建议的共享心态练习，并为您的公司打分；
2。 确定目标顾客并花时间了解您所期待的特质是否将影响其购买方式；
3。 确定顾客触点，在顾客身上实现企业理想特质，并在每个触点上寻找公司与客
户的沟通方式；
4。 制订理智的规范模式，在员工身上实现企业理想特质，并制订传播计划，使之在整个组织中根植；
5。 利用走廊交谈和能够使员工改变其态度的其他方式，通过鼓励员工参与，在员工身上实现企业理想特质；
6。 通过转变组织流程，使之与理想心态相一致，以在员工身上实现企业理想特质；
7。 制订一项能取得初步成功并包含最初几个步骤的行动计划；
8。 确信您对理想特质的赞许是明显的、公开的，并且是一致的；
9。 确保所有广告的外观及其给人的感受和它所包含的信息，是与共享心态相一致的；
10。 留意那些行为与心态一致的员工，一经发现就给予公开奖励。
第三部分第24节：速度：最快胜过最好（1）
快速变革的能力往往可以从根本上决定一个组织的竞争力。以个人电脑行业为例，一个企业自身变革的速度必须要快于外部的行业改变速率，否则这个企业很快就会被竞争对手超越。这些企业的领导者们往往彻夜无眠，为新经济的易变性和不可预见性而辗转反侧。日益精明的消费者、竞争者和供应商，不断加速的技术进步，为了满足政府和资本市场而进行的您追我赶的不懈努力——这一切都使得事物的变化速率越来越快。易变性指的是节奏、速率和变化率；不可预见性则意味着不能依据现在来推测未来。领导者们必须对无法预期的变化做出反应。这些变化可能源自于一些出人意料的事件，比如：9﹕11恐怖袭击事件就使航空业、金融服务业、出租业和旅游业发生了巨大的变化；变革还可能来自于新技术——就像基因工程改变了传统的制药业、互联网改变了印刷业等许多其它行业那样；同样，变化还可以源于消费者需求，舒适和自我表现的需求对时尚设计业的影响就是一个典型的例子。
在本章中，我们将讨论一些最佳的反应方法，以应对变革的不断加速及随之而来的商业之路的不可预见性。另外，我们还将给出一个我们的顾客认为行之有效的决策模式和通用电气公司、通用汽车公司所发明的一些层级突破的工具。与此同时，我们还将与您分享我们自己的“反企业病毒”程序，您会发现它不但有趣而且非常有效。
思维的转变——建立并保持速度
管理者的思维已经从理解和管理变革转向建立并保持速度。变化意味着采取新的做事方式、方法；速度则聚焦于如何迅速地实施这些新的方式和方法。对速度情有独钟的组织将会给它的员工、消费者和投资者带来隐性价值。速度令人激动，大多数人都喜欢快速移动的事物——跑车、快艇和飞奔的运动员。如果组织行动迅速，员工们将会更多地感受到力量和目标，而不是消极和懒散。
速度意味着可能。首先进入市场的企业将获得份额、制定标准。速度已成为广泛应用于企业战略各个领域的一个定语：高速的全球化、快速的产品革新、迅捷的顾客服务和更高的运作效率，如此等等。某个公司正在为未来制定战略，领导者们陷入了一场有关速度与产品革新的争论，很快他们就得出了结论：这两者同等重要。迟缓的产品革新可能会导致为消费者所漠视的“优质产品”，因为这些消费者早已选择了其它的竞争对手。快速革新强调的是革新的节奏和革新本身一样重要。消费者对持续快速变革和积极拓展新市场、新地域和新产品的企业，会有着更多的信心。
速度让投资者充满活力。那些善于迅速变革的市场领导者们在进行战略、产品和管理创新时，能够比较容易地获得投资者的信任。如果一个企业能够迅速创造出持续而可预期的收入、快速确定并实现成长战略、在短时间内明确并培育同战略相关联的核心能力并很快学会培养人才、共享思维、学习、负责任、协作和领导，那么它就会拥有更大的隐性价值。
但永无延缓的速度——以其它一切为代价的速度——并不是问题的答案。领导者们在追求速度时必须要考虑下列五个主要问题：
1． 强调聪明的速度 速度很重要，但它必须针对相关的、重要的问题，而不是一些琐碎的事项。对坏主意和不正确的解决方案追求高速度，结果只能是更快地犯错误。当领导者们以这样一种方式——以有助于达成企业目标为目的，而不是以速度本身为目标——来寻求速度时，他们选择了聪明的速度。在不同的行业当中，速度的意义也各相径庭：在金融服务业中的追求迅捷和在核工业中的崇尚高速，其效果就很不相同。
一个非常有用的方法就是扪心自问：在这个决策上，我们需要有多准确？对这个问题的答案将引领您走向聪明的速度。如果该决定的确需要准确，请多花些时间、更加谨慎、认真思考。如果情况允许，请更加富有创造性和开创精神，并从过去的成功和失败中汲取经验和教训。
2． 从小处着手 对于那些努力提高速度的领导者来说，这就意味着要把大的复杂问题转变成小的、日常的、可执行的行动，然后保持一贯性，并持之以恒，以确保这些行为的有效实施，直到冲击开始很快发生的临界点的到来。
3． 认识能力 能力意味着一个组织或个人能接受多少改变。领导者需要确保的是所预期的改变要超过已有的资源，而又不能超过得太多。回答下列问题是能力管理的开始，我们最想做什么？我们现在所做的事情当中哪些是不必要的？把问题的优先级从高到低区分开，并清楚地知道为了解放组织或个人的时间与精力，哪些该做哪些不该做？确定工作任务的优先级，然后把资源和精力直接投放到最重要的事情上也将非常有帮助。
4． 确定速度的目标 在组织当中，为了达成商业目标，领导者可以设立一些关键的创新领域。当这些创新（电子商务、质量、顾客服务等等）在相似或更好的质量水准上被更快地完成时，速度就实现了。组织速度提高的一个明显标志就是，组织进行诸如对新业务领域的做出反应或改变业务重心之类的某些或全部关键创新所需的时间周期缩短了20％－30％。
5． 认识速度对个体的影响 每个人都在花费时间，计算出每个员工的时间投入回报指数（ROTI）有助于追踪他们的工作效率以及对工作的投入和参与程度。如果每个人都能集中精力于最重要的工作任务之上，如果他们觉得能控制自己的任务，如果他们知道自己的工作与公司的整体目标之间的关系，那么，每个员工个体都能提高自己的速度。个体速度的获得将又会进一步带来一系列好处：员工们将愿意承受一定的风险；对自己的工作产生责任感；能够把更多的时间投入到那些重要的、有附加价值的工作之上；并产生更高的工作热情、投入程度和工作效率。组织和个人之间的速度必须平衡。如果组织速度提高，流程也许得到了改善，但如果个人觉得他们游离于这种努力之外，他们的投入程度和效率并没有相应的提高，久而久之，速度又会慢下来。同样，如果个体行动提速，但组织的流程仍然较慢，人们就会有挫折感，个体提速所带来的组织性变化就不会持久。
速度因素
对速度因素了然于胸的领导者们，可以从四个方面来提高组织速度：决策、突破层级、速度曲线和病毒去除。
决策过程所带来的速度
决策过程能够提高或降低工作的速度。作为这次谈话或会议的结果，您希望我做出什么决策？这个问题将非常有助于通过决策来提高速度。
这一“什么决策”问题的前提是：领导者的任务是制定决策而不是设立行动计划；是直击问题的实质而不是就一些琐事展开辩论；是集中精力而不是事无巨细。我们发现大多数领导者对于未来的六个月到一年都有明确的目标或某种形式的预期成果，但他们对于自己在这一过程中的角色就没有那么清晰了。比如说，一个执行官告诉我们他希望公司能够通过互联网实现更多的销售、进行更多的产品革新并提高顾客服务水平。当我们让他选择一个最担心的问题时，他给出的答案是产品革新。然后，我们提出了我们的“什么决策”问题：在接下来的一个月当中，您将做出哪三项决策以保证产品革新进程的不断推进？（三项并非是一个放之四海而皆准的数字，在许多情况下，需要的也许只是一、两项或四、五等更多项，但这里问及三项的目的是使思维过程能得以持续。）他立刻开始谈及他为产品革新所做的行动计划。我们打断了他，并再一次询问在未来的三十天内，他会做出哪些决策或使那些决策得到实施以培育革新。最后，他承认自己并不清楚他个人应该做出哪些决策以促进革新。我们开始运用头脑风暴法来探讨各种可能性，他提出了一系列具体的决策，通过这些决策，他能直击下个月所应有的步伐；同时，他还给出了一些只有他才能做出的，但又对事情的进展过程至关重要的决策。
在许多情况下，这种“什么决策”的询问将会使领导者对所面临的挑战和困难有一个清晰的认识。麦当劳的一位轮班主管在排定员工工作计划时遇到了麻烦，因为这些员工都有着这样或那样的困难，从而限制了她对工作时间的自由安排。通过把员工们召集到一起并就下述的问题框架——我们必须要进行这样的轮班；为了达成这一目标，我们有多少种选择？——进行讨论，她利用表决的方式解决了所遇到的问题。一个IT主管负责挑选并实施某一新的电脑程序。程序选择的过程以似乎永无止尽的对标准和供应商的争论而陷入了僵局。最后，这位IT主管把所有的员工聚集起来并抛出了“什么决策”问题：选择IT供应商的标准是什么？现有的供应商排名和这些标准有何出入？通过明确应该做出“什么决策”（设定标准和选择供应商），他加速了决策过程。
在某些时候，通过决策过程来提高速度比简单的解决“什么决策”的问题要求得更多，它要求有一个决策过程范式。比如说，当团队会议所花费的时间似乎总是大于其产出时，如果他们采取表7。1所总结的五要素决策范式，领导者就可以推行一些平稳而有效的操作（并节约每个人的时间）。
首先，保证决策的清晰性。我们将制定什么决策？一个大型电脑公司的CEO宣称，他将不接受任何请示除非该问题已经被简化到只需做出“是或不是”的回答。因为做不到这一点往往意味着问题本身的背景信息还不够充分，而有助于制定决策的信息必须要明确、清晰。根据这一标准，在有一个决策者参与的会议上，“我们如何才能获得更好的顾客服务水平？”就不是一个有效的问题。取而代之的最好是聚焦于某几个关键选择并把这些选择清楚地表述出来：“我们可以通过在10％最高端顾客的信息与反馈系统上投入50，000美元来提高我们的顾客服务水平，因此，不知我们能否……”这种具体的提问方�
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