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底线-通过人员与组织创造价值-第25部分
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所探讨的那样，好的决策具有清晰性、责任明确性、及时性的特点，同时它还应包括流程和后续工作的制定。（见表7。1）
团队领导者可以从几个方面来改进决策，比如：集中精力做出某一特定时期的决策，及时处理当务之急，避免因做出超越团队能力所及的决策而使工作陷入僵局等等。团队领导者还必须就决策的人选做出决定。他们必须制定一些决策，然后指派下一级的团队成员负责某一项具体的工作。他们还应适时检查一下决策的过程，从而确保会议的时间能够得以合理有效的利用。
关系
高效的团队应该具备培养融洽关系的能力，能够建立相互之间的信任、合力解决问题，并同时确保多元化。建立关系意味着相互关爱、表达谢意和处理矛盾分歧。当团队成员能够彼此感谢，相互关爱时，团队便能进行卓有成效的工作。在召开团队会议时，我们可以也应该花些时间来观察团队成员之间的个人关系如何，并对工作以外的情况也保持高度的敏感。团队还应成为表达谢意的平台，当人们看到自己的工作得到赞赏和肯定时，他们会更加积极和高效地投入工作。高效的团队领导者的确也确立目标并要求成绩，但他们一旦发现成功，便会对此表示感谢，而不仅仅是指出缺点和不足。高效的团队领导者还鼓励多元化并懂得处理矛盾。有些团队会通过询问“如果…会怎样”的问题来看其他成员对某一事件的反应。但最终，团队必须有能力处理复杂困难的问题并公布结果，这只能通过诚实和直接的反馈、就分歧进行交流沟通以及共享绩效标准来实现。
学习
团队总会在某些工作中取得成功，也总会在某些工作中表现得不尽如人意。选择…结果…改正的模式也同样适用于团队。团队需要时间来反思和评估：自上一次开会以来，我们都开展了哪些工作？工作情况如何？有哪些取得了成功？为什么？还有哪些不尽如人意？为什么？有哪些经验我们可以借鉴到下一次的项目或任务中？正如同个人一样，团队也同样需要明确普遍存在的错误模式，并努力改正。一旦犯了错误，我们必须能够快速直接的承认错误，然后采取相应措施。
团队的领导者必须成为学习的楷模，他们应该好奇善问，能够经常提出问题，并能力求找到新的解决方案，同时愿意寻求多种不同的解决方法，能够鼓励员工的创造性，并能对新点子表示欢迎。团队领导者能够从失败中学到知识，并应该允许其他的团队成员也这么做。他们愿意承认，“这是我的错”并对此道歉。团队的领导者通过和团队成员一起进行正式的学习检查来对团队的工作绩效进行阶段性的审核。通常每季度我们会进行15分钟此类的审核，从而审查目标、决策制订、关系构建和学习情况。
我们有幸对众多的团队进行了考察——从公司的高层领导团队到负责项目的团队到顾客管理团队到轮班工作的团队——我们正是使用了如前面表8。2所描述的方法对各团队进行了审查。这一过程极富价值，因为通过这一做法团队可以从以往的经历中总结出经验和教训，从而增强企业未来成功的可能性。
第三部分第30节：学习：改变这场游戏（3）
发展组织的学习能力——第三目标群
作为独立存在的实体，组织同样具备学习的能力。通过学习，工作规范或模式便在整个组织范围内被采纳并得以普遍推广。
构建能够产生有影响力的点子的组织
我们通过对学习型组织进行研究后发现，组织通常采用四种方式产生有影响力的想法：试验、能力获得、设定标杆和不断改进。
学习方式1：试验
一些组织会产生许多新的想法并试验生产出新的产品和尝试新的工作流程来达到学习的目的。最主要的学习源泉来自于对顾客和员工的直接经验。他们旨在通过控制下的内外相结合的试验来达到组织学习的目的，而不是通过借鉴其它组织的经验进行学习。3M、索尼、惠普和联合利华都以它们的试验战略而闻名。它们通常遵循以下原则：
l 即使以前的想法还没有完全得到实施，我们依然会不断寻求新的想法。
l 我们不断寻求新的工作方式。
l 我们尝试许多新想法；我们力图在本行业中树立不断试验的形象。
l 我们希望在市场上成为第一个推出新的想法或理念的企业。
学习方式2：能力获得
一些组织通过鼓励个人和团队获得新的能力来达到学习的目的。学习是企业战略中至关重要的一个方面，它既要关注其它企业的经验，同时也要探索各种新的可能性。这些组织会对培训和发展进行投资，通过咨询师、部门经理和所有员工为组织成员提供前沿的资料和理念。这样做的目的是为了帮助组织的成员获得相关的知识，从而提高他们对于新知识的领悟和消化能力，并且激励他们开发更具创意的产品和流程。摩托罗拉和GE公司正是以它们的能力获得战略而闻名。它们的指导方针如下：
l 我们鼓励个人获得新的能力。
l 我们鼓励团队获得新的能力。
l 我们诚邀其它公司具备我们所需技术的人士加盟，以达到学习的目的。
l 学习是企业战略中至关重要的一个方面。
学习方式3：设定标杆
还有一些组织会审视其它组织的运作方式，然后取其精华，并使这些知识融入到自身组织中去，从而达到学习的目的。它们会向那些绩效卓越或在实践中采取有效方法的组织学习。标杆设定型企业的学习过程主要是借鉴其它企业的经验，它们会采纳现有的成功技术和生产方法。三星电子、施乐和米宁克（Milliken）公司都强调标杆的设定。它们的指导方针如下：
l 我们向其它企业学习，只有当某一产品或流程被完全检验以后我们才会进入该产品市场或应用该流程。
l 我们通过广泛审视其它公司所开展的工作达到学习的目的。
l 我们会特别关注其它企业在某一特定领域的作为来进行学习。
l 我们会为竞争设定标杆，将我们的进步与竞争对手的表现进行比较和衡量。
学习方式4：不断改进
还有一些组织会不断对现有的成果进行改进，通过严格控制的工作流程（如六西格玛Six Sigma），对现有的每一步程序都做到完全的掌握，然后才会向下一步进发，从而达到学习的目的。他们通常强调并组织由员工组成的工作小组（如质量控制组或解决问题小组）来解决由内部以及外部顾客提出的问题。这样的组织既依靠直接经验来进行学习，也会对现有的实践经验进行开发和利用。丰田、霍尼韦尔和本田公司便是追求不断改进的企业：
l 我们在进军新领域之前必须掌握这一新的理念。
l 我们会改善我们目前的工作方法，直到我们获得正确的方法为止。
l 我们力图在本行业树立最具权威的技术专家的形象。
l 我们会为自己的工作设定标杆，将取得的进步与我们以前的绩效进行比较。
l 我们会运用六西格玛以及其它的质量检测方法不断完善我们的工作情况。
学习方式的应用
以上四种学习方式是据我们观察发挥积极作用的学习方法。它们并非抽象的概念，也不是我们自创出来的假想的观点或推荐的目标。然而，尽管它们的真实性毋庸置疑，但以上描述也只限于理想的模式状态。正如个人的性格千差万别一样，企业——尤其是像GE和摩托罗拉那样经历着各种不同业务的大型企业——很少会只采取某种单一的学习方式。通常，组织会将这四种方式混合使用，但可能组合的方法不同，深入的程度也会不同。此外，在组织范围内，学习能力概述会随时间的改变而发生变化，这将由某些特定的条件决定。
我们的研究表明，通常说来，能力获得和不断改进是最常用的学习方式，接下来是试验和标杆设定。
领导者如果想产生新的想法，最好能够采取多种学习方式。领导者可以通过询问了解他所在的单位中，哪一种学习方式最流行。如果和不断改进或标杆设定相比而言，试验和能力获得强调的不够的话，则应积极引导使用试验和能力获得的学习方式。同理，倘若一些更谨慎的方式被忽略，我们也应该对此予以足够的重视，这么做会很有帮助；否则组织可能和某些好的想法失之交臂。
创造组织推广有影响力的想法的机会
更多的组织擅长产生想法，而不是推广想法。然而从学习能力的角度来说，仅仅沉醉于新的想法中是远远不够的。比方说，我们有太多的企业在某一方面表现出众，但它们却无法跨越某些界线而将这一成功在整个企业范围内拓展开来。它们从来不曾设立一个论坛，对于好的实践经验进行归纳和整理，并使这些经验和教训在各个部门之间进行广泛的传播。就想法的推广而言，对于所学知识的实际应用是至关重要的问题。
因此，领导者对于学习能力的培养应不应仅局限于产生新想法，还要在组织范围内，甚至超越组织的界限对新想法实现共享。这对于企业的隐性价值有着直接的影响。这理应成为令人关注的领导行为和责任，而不仅仅是学术研究和体验。在想法的推广方面，领导者的主要任务是为新想法能够跨越重重障碍奠定基础。在为GE效力期间，当时的首席学习官和负责发展管理的副总裁斯蒂夫·科尔创立了一个学习矩阵模型（见表8。2），明确好的想法的源泉，使它们能够超越地域性的、功能性的和业务性的局限，他还为想法在各个单位之间的传播交流提出了一个约束严格的流程。
提案步骤1：要在X方面具备世界一流水平，我们必须（明确关键性的首要任务）
步骤2：对于X来说至关重要的成功因素
a b c d e
步骤3：地点：工作在哪里开展 1
2
3
4
5
6
7
8
步骤4：在每一空格中，0分（不适用）至1（低）至5（高）。
步骤5：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估。
步骤6：制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播。
步骤7：使学习能力在整个组织中得到推广普及。
来源：GE公司
表8。2 学习矩阵模型。引自于GE公司
完成上述学习矩阵模型共需5个步骤：
1． 先明确一项重要的企业将大力完成的首要任务，例如企业可能致力于提高服务、质量（六西格玛）、以顾客为中心、时间周期、培训等方面的工作水平。姑且让我们称之为首要任务X。然后完整的写出表8。2中所列的“要在X方面具备世界一流水平，…”，请填写出X的内容；
2． 明确对于X来说至关重要的成功因素，然后完成以下陈述，“要在X方面具备世界一流水平，我们必须”。要完成这一步骤，我们需要明确8至10个企业完成该首要任务所须具备的关键性因素。为了达成这一目的，我们可能需要邀请一个小型的调研团、任务小组或者其它的工作小组来帮助我们明确这些至关重要的成功要素。然后请将这些关键性的成功要素填入标有a； b； c； d； e…的栏中；
3． 回答以下问题，“这些关键性的成功要素主要体现在哪里？”。开展实际工作的单位通常情况下是互不关联的工作机构（工厂、分支机构、业务部门或者地区性机构）。请将工作地点填入标有1，2，3，4，5，6，…的栏中；
4． 从0至5分，请分别在该矩阵模型的每一个空格中填入分数：0=不适用；1=无任何技术；2=有一些技术；3=一般；4=我们自认为表现很好；5=别人认为我们的表现很好，即具备世界一流水平。无论是组织中某一个单位的领导者，还是组织从外部邀请的评估机构的评估人员都需对该单位的表现进行评估（例如企业的领导层或从外部邀请的专业评估机构对该单位进行评估）。本单位的成员可以在0到4分的范围内进行打分，但5分必须由单位以外的人士给出。（注：本步骤的评分结果将有助于领导者判断自己所在的单位的工作表现和完成关键性首要任务的要求之间的距离有多远）。
打分 单位领导者需完成整个学习矩阵模型的打分工作。这一涉及整个企业的模型能够有助于我们明确所取得的局部成功（5分），还能就任何一项首要任务为我们提供整个企业的评估情况。这一总体评估情况可以为受命于企业来完成任务X的负责人提供宝贵的反馈意见。
该矩阵模型本身也阐释了想法在各个不同的单位之间得到推广所需具备的基础。
接下来，领导者可以继续着手进行第5，6和第7步。这些步骤分别是：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估（步骤5），制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播（步骤6），以及使学习能力在整个组织中得到推广普及（步骤7）。
科尔的学习矩阵模型的完美之处在于它既简单明了又非常精妙地向我们展示出局部成功之所在，同时又建议我们应如何使想法在企业的各个单位之间进行交流和传播。我们可以有很多方式对于矩阵模型中得分较高的想法和知识进行分享，并把它们应用于得分较低的部分中去。换句话说，我们可以将知识和成功的实践经验从一个单位向另一个单位推广或传递。您可以借助以下任何一种方式将知识和经验从一处向整体进行推广。
l 将得分高的单元确立为其他人可以�
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