底线-通过人员与组织创造价值-第30部分

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于他们害怕没有反应或者他们错误地认为犯错之后保持沉默并不是一个非常严重的问题。　　　　
　　　　想要建立责任感的领导者需要一步步地来解决有关反馈的挑战，并学会接受并给予反馈。　　　　
　　　　如同结果有正负之分一样，反馈也能够并应该被分成正负两种。领导者们往往不得不面对负面的反馈——一些失误和员工们所犯的错误。高效的领导者也会通过正面的反馈来寻求平衡，他们关注员工的优良表现并努力维持这种行为、他们进行建设性的反馈、在员工需要提高时他们也会做到开诚布公。一个领导者就在他所领导的团队中设立了一份备忘录，让所有的员工“聚焦于人们做了什么，而不是没做什么”。他让整个团队总是在寻找一些积极的事物，然后承认它、鼓励它、向员工表示感谢并就如何维持这种优秀的表现向员工征求意见。要想进行有效的反馈，领导者应该遵循表9。5中所列出的准则。　　　　
　　　　l 及时的反馈将很容易为人们所理解，因为这种反馈和所需反馈的事件紧密联系在一起。如果反馈被延迟，它的效果将大打折扣。这也就是为何年终总结不能作为唯一的反馈形式的原因。员工们需要的是贯穿全年的、不断的反馈，而不是一次性解决所有问题。　　　　
　　　　表9。5　有效反馈的准则　　　　
　　　　准则：有效反馈是…… 定义：如果反馈……它将变得更加有效　　　　
　　　　及时的 在相关的行为出现后就立即进行，而不是拖到以后的某个时候（比如年度总结）。　　　　
　　　　始终如一的 聚焦于行为方式而不是某个具体的事件，给出一两个关键的行为领域而不是一张冗长的表格。　　　　
　　　　自我监控的 能够让参与者本人来确定并实施监控，而不是让其它的什么人来进行。　　　　
　　　　诚实的 直言不讳、坦率、直接并给出具体的事例。　　　　
　　　　行为性的 聚焦于未来的行为，而不是针对个人。　　　　
　　　　跟进 鼓励跟进以确保变化的发生。　　　　
　　　　l 始终如一的反馈关注行为方式、探求所不期望的行为方式为何会发生并力图把这些行为方式变成偶然事件，直至所有类似事件的彻底消失。如果某个错误是孤立的、唯一的、单独的事件，领导者无需反应过激。领导者们必须进行始终如一的反馈，而不是今天强调高质量，明天又转向成本和市场占有率。这种一贯性源于清晰的战略和可操作的评估体系。领导者最好能周期性的询问员工：“我正在和您沟通的是那方面的信息？”并保持这些信息的一贯性。　　　　
　　　　l 自我监控的反馈使得员工能够跟踪自己的绩效，这将有助于他们监督自己做得怎样并不断进行改进。这一逻辑思路几乎适用于个人的任何事务（如减肥、戒烟、系安全带等）。如果员工们能对自己的行为进行监控，他们就会更清楚地知道需要进行哪些改变，并且更自觉地来完成这些改变。　　　　
　　　　l 诚实的反馈意味着坦率而直接。以定义诚实的智慧而闻名的彼得·瑞克（Peter　Drucker）就非常认同一个道家的观点：“以尊重其本来面目的眼光去看世界，而不是把世界理解成您所希望的那样。”如果领导者们与员工进行坦率的、诚实的、直接的有时甚至是直言不讳的反馈，他们就会为员工提供一面镜子，以帮助员工进行学习与改进。　　　　
　　　　l 行为性的反馈为未来提供具体的行动建议，这种反馈的焦点是针对未来的建设性提议，而不是对已发生的事情死缠不放。通常，如果反馈针对的是个人或泛泛而谈，它将不会收到很好的效果。在一次有关反馈的领导者培训课程上，著名的经理人培训师马绍尔·高登斯密斯（Marshall　Goldsmith）这样说到：“当我在进行指导时，我给人们建议。我把建议的焦点集中于未来，而不是过去。当您和人们讨论他们以前的行为时，他们往往会感到不安、以自我保护的方式来考虑问题并最终走向拒绝接受。如果您着眼于未来，他们才更有可能接受您所说的一切。”　　　　
　　　　l 只做一件事几乎不可能带来持续的变化。神灵显现所带来的顿悟也许会激荡您的灵魂，但它不能带来长期的行为改变。持续的变化来自有跟进的反馈。跟进有时也非常简单，它可以是回顾或重申变革日程表的一个电话或一封电子邮件，或者是按照目标管理体系来进行管理。如果不考虑强度的话，有跟进的时候责任感就会盛行，反之，离开了跟进，责任感也会随之消退。这些有效反馈的准则适用于正式组织，同时也适用于非正式的结构。　　　　
　　　　


第三部分第36节：责任感：让团队工作卓有成效（5）

　　　　在接受反馈时，领导者首先要做的就是建立倾听和改变的主观意愿。反馈对企业的意义非常重大，不能真心实意地去倾听并做出反应将会给接受反馈带来问题。大多数人只是通过自己的双眼来观察世界，他们很难觉察到自己的行为也可能会极大地影响到他人。马绍尔·高登斯密斯通过调查发现成功人士往往会过高的估计自己，因为他们不能有规律地收到坦率的反馈。我们把反馈看作一种礼物——一种一旦拥有就会为我们打开提高个人绩效之门的礼物。　　　　
　　　　高效的领导者还会从各种渠道来获取一些非正式的反馈。他们仔细观察自己的想法会对别人产生何种影响；他们非常珍视那些愿意提供坦率的反馈的员工；他们努力探究各种方式，看看这些方式在什么情况下适用，又在什么情况下失去效力；他们进行团队“审计”以检查团队的工作情况；以及，最为一般的方法，他们就所有的这一切进行询问。在征求反馈的过程中，领导者需要明确的是他们愿意听到无保留的答案（以合理的方式来构架问题，比如“我知道自己还有很多需要提高的地方，您能帮帮我吗？”）、提出具体的问题（比如：“我如何才能改进会议的决策过程？”）、仔细倾听对方的回答并在必要是进行进一步的询问（说一些这样的话：“如果我再来参加会议的时候就显得胸有成竹会怎么样？您能给我一个具体的例子吗？具体说来，我做了哪些事情来沟通这一问题？）、向那些给出反馈的员工表示感谢。　　　　
　　　　通过正式的渠道，领导者可以利用诸如360度评估之类的方法来获得反馈。当您收到一份360度评估的结果反馈报告时，最好的方式就是承认这一反馈结果、向反馈提供者表示感谢、根据报告所提供的信息集中注意力来进行某一两项具体的行为改变、最后确立一种跟进的方式以监督该项行为改变的进程。让我们来看一个例子，我们的一个顾客在他的360度评估报告中发现，如果他在和员工会面的过程中去接听电话，这些员工会觉得非常沮丧，因为员工们觉得这是一种不尊重。他以前并没有意识到这种行为，或者说这一行为给员工带来的影响。通过这份报告以及随后的沟通，他开始努力地来改变这种令人厌烦的行为。　　　　
　　　　有效地接受正式和非正式反馈的领导者将会使自己也能非常容易地通过反馈去说服别人。他们以身作则，为自己所主张的行为提供了一个良好的样板。如果领导者按照表9。5所给出的准则来进行反馈，他们就能提高责任感。员工们也会明白自己的位置、自己的工作是如何达成或错失目标的、需要做那些工作来获得改进以及如果自己进行或不进行这些改进将会有什么样的（正面的和负面的）结果。　　　　
　　　　给领导者的建议　　　　
　　　　责任感对个人非常重要。无论人们在工作之中、在家里或者其它什么机构当中，只要有清晰的战略、可操作的衡量体系、与绩效相关联的结果和有效的反馈，他们就能实现所做出的承诺。这些简单的原则既可以帮助父母树立孩子的责任感，也可以帮助老师培养学生学习的责任感。　　　　
　　　　责任感对各种类型的组织也同样重要。教育领域正在进行一场有关责任感的运动，社区、学校和教职员工都在力图把学生教育得更好。这种责任感也同样源于上述的四个步骤：清晰的战略——明确地给出目标和结果；可操作的衡量体系——每个人都知道对自己的期望标准是什么；与绩效相关联的结果——达成或错失标准会怎么样；以及有效的反馈——跟进并提高绩效。美国政府的责任感是被强制要求的（《政府绩效和结果法案》），因为公共机构越来越觉得自己有责任履行承诺。责任感对于企业也意义重大，因为它可以向人们灌输一种兑现诺言的价值观。无论处于哪个层面的领导者都需要通过我们所介绍的方法来建立责任感。投资者认识到某个企业的责任感之后，他们就会对该企业的长期成功充满信心。　　　　
　　　　领导者可以使用下面的操作来培育责任感：　　　　
　　　　1、 通过追踪目标的完成程度来获得对整个组织责任感的认识。　　　　
　　　　2、 在日程表里安排一项内容——公开表扬被达成的目标以及与之相关的关键性人物。　　　　
　　　　3、 通过让所有的利益相关者（顾客、投资者、员工等）陈述企业的战略以及该战略对他们的意义来评价战略的清晰程度。　　　　
　　　　4、 利用那些能够表征企业未来状况的单词、短语、符号以及形象来提高战略的清晰性。　　　　
　　　　5、 通过研究您的绩效衡量系统、思考是否可以从中看出战略的影子来评估衡量体系和战略的一致程度。　　　　
　　　　6、 为那些与战略相关的员工确定所期望的工作成果和行为衡量标准。　　　　
　　　　7、 确认您会根据衡量体系来给出正面或负面的结果，并明确达成目标的员工会得到什么结果、错失标准的员工会得到什么结果。　　　　
　　　　8、 确认这些结果既有物质的又有非物质的（假期、表扬等等）。　　　　
　　　　9、 为员工提供实时反馈，以帮助他们学习和提高。　　　　
　　　　10、运用多种方法来接受和给予反馈——诸如360度评估、绩效总结以及事后评估等。　　　　
　　　　


第四部分第37节：协作　1＋1》2的隐性价值（1）

　　　　随着组织的不断发展壮大，领导者不可避免地将面临这样一种挑战：必须使整体大于各部分的简单加和。小型企业的领导线条往往简单而明确，工作目标容易形成共识，员工们通常也很清楚各自的工作职责和相互关系。我们通常会用碰碰车的比喻来形容小公司的做事方式。在我们开碰碰车的过程中，大多数碰碰车会随意而又自然地相互碰撞。同理，在小型的企业中，在员工们日复一日、周复一周、月复一月的工作中，大多数员工之间相互协作和影响，他们不需要通过正式的机构来要求他们这么做。他们共享意见，交流看法，彼此之间和谐统一。然而，当一个组织通过在各地设立分支机构、并购和全球化使组织不断发展壮大时，员工们之间自然就会失去往日的直接接触。大型、复杂的企业需要通过正式的机构来使信息得到共享，同时依赖该机构在组织中创造和谐统一的工作氛围。　　　　
　　　　协作是指不同的群体为了实现一个共同的目标而在一起开展工作。在一个组织中，所谓的不同的群体可能指的是个人、团队、分公司、子公司、工厂，甚至地理距离相隔甚远的不同企业。每一部分都是一个独立的个体，而协作可以使整体的价值远远超过各个独立的部门相加所创造的价值。伴随组织的发展，我们会设立更多的部门。每一个部门必须独挡一面，创造各自的工作业绩，整个组织所创造的价值将大于各个部门创造价值的总和。　　　　
　　　　几十年来，如何使组织整体所创造的价值大于各个部门所创造的价值的总和一直是领导者所面临的重大挑战。图10。1列举了在协作问题上领导者所面临的挑战的几个主要方面。一方面（纵轴线），领导者希望保持能够带来高效率的连贯一致性，而另一方面（横轴线），他们又必须面对能够带来高效率的差异性。许多概念曾经被用来描绘组织工作中的这两大极端（参见图10。1）。两位颇负盛名的哈佛商学院的教授保罗·劳伦斯（Paul　Lawrence）和杰伊·罗什（Jay　Lorsch）曾经在多年前便提出了这一两难的选择——分化和统一。企业需要统一，它需要通过一个共同的议程来实现统一，然而企业也必须涉足各个不同的市场，以求达到投资组合上的平衡。　　　　
　　　　高　　　　　　　　　　　　　　　　　　　国际的　　　　　　　　　　　　全球的　　　　
　　　　全球　　　　
　　　　一致性　　　　　　　　　　　　　　　国内的　　　　　　　　　　　　　　多国间的　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　差异性　　　　
　　　　低　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　低　　　　　　　　　　　　　　　　　高　　　　
　　　　图10。1　　协作的基本构架：使总体大于各部分价值的总和　　　　
　　　　只强调统一和聚焦的企业可能十分统一，但它却让企业的产品、地域性和服务面临业绩衰退的危险，并使企业具有经济上的依赖性。这样的企业可能通过花费成本来开展有效的工作，但它们却无法针对顾客的要求制定适合的解决方案。绝大多数单纯性的控股公司，其解体后价值往往大于各部门的价值总和，也就是说如果将该控股公司下属的各个不同的机构卖给有兴趣的买主所得的价值将高于目前该公司的市场价值。我们可以得出这样一条规律：当某企业各部分的价值总和高于该企业的总价值达25％至30％时，那么该企业很可能成为被收购的目标，因为收购者可以将该企业经过拆分后分别转卖给不同的买主，从而为公司的股东赚取更多的利润。　　　　
　　　　当领导者有能力使企业的总价值大于各部分的价值总和时，当领导者有能力使一个更大、更具复杂性的组织在更趋细化的同时还保持它的规模性，从而使企业更加具有竞争力时，当领导者能够使企业的各组成部分都为一个共同的目标奋斗的同时又保持它们各自的独立性时，整个企业便具备了协作精神。有一些具有远见卓识的领导者曾经说过，他们希望保持规模和加速细化之间的平衡。通用汽车公司的首席执行官瑞克·瓦格纳谈到了企业之本——更大和更快。这两者的实现