底线-通过人员与组织创造价值-第34部分

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在这一过程中，我们最初所遇到的挑战十分简单：如何将知识源泉（称之为专业知识中心）与使用者（业务单位的领导者）联系在一起。大多数组织都具有多种职能方面的能力，它们可能涉及财务、技术、法律、人力资源、市场营销、安全、设计等多项领域。这些专业知识的资源可以为业务决策的制定带来附加价值。按照惯例，职能性的专业知识可能处于企业的核心然后由企业核心向组织的其它部门传达（集中制），或者在组织范围内广泛传播（分散制）。服务共享打破了原先集中制和分散制两元选择的局面，而是将讨论转向了附加价值。在这一模式之下，资源可以通过标准化（借助于技术或者呼叫中心）、专业知识中心、外包或者一体化的解决方案来得到传播。　　　　
　　　　服务共享既不是集中制，也并非分散制。它事实上是以资源的形式出现的，在业务单位解决当地的实际问题时，如果发现服务共享能够比其它方式提供性价比更趋优化的解决方案时，业务单位便可以对它们进行选择并加以利用（这是一种推动式的模式，而不是集中制所采取的强迫式的模式）。　　　　
　　　　服务共享并非一个全新的理念。根据这样的路线方针，专业的服务公司已经拥有了多年的实际运作经验。例如，法律、财务和咨询公司通常会为每个顾客安排一名专门负责的项目经理，该经理的职责就是与顾客共同工作，明确顾客的需要并满足顾客的需求。为了给顾客带来附加价值，负责该项目的经理会依靠所在的服务性企业的专业知识中心以及他领导下的根据工作要求而成立的专家小组来开展工作。例如，某咨询公司的负责某一项目的团队可能由该项目的顾客经理领导，同时也会有其他的专业人士加盟（信息技术、人力资源、或任何专业人士），他们会根据顾客的特殊要求为顾客带来附加价值。在完成了某一项任务或解决了某个特定的问题以后，这些专家们会返回他们的中心来等待下一个任务。　　　　
　　　　高　　　　　　　　　　集中制　　　　
　　　　 1。　服务中心　　　　　　　　　　　　　　　　　4。　一体化方案　　　　
　　　　一体化 服务共享　　　　
　　　　（效率）　　　　
　　　　 2。　专业知识中心　　　　
　　　　 　3。　外包　　　　
　　　　　低 分散制　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　低　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分化　　　　
　　　　 　　　　　　　（效率）　　　　
　　　　图10。4　　　　　　服务共享　　　　
　　　　专业的服务性公司的运作原理已经开始以服务共享的形式被应用于大型企业内部。在以往的操作中，企业或者将知识传达给下属的部门，或者通过派驻代表的形式将知识在各部门进行分散式传播，而服务共享则采取了完全不同于以往的运作模式，服务共享型组织通过服务中心、专业知识中心或外包以最卓有成效的形式将各个业务单位所需的专业知识进行传播。　　　　
　　　　服务共享的战略　　　　
　　　　服务共享所涉及的战略之一便是成立服务中心来对业务人员的工作情况实现共享。每个工作小组都会负责某一项具体工作，这些工作是日常性的、行政性的和标准性的工作。服务中心的职责是发现更好、更快和更节约成本的完成工作的方法，它可以通过公共的系统使工作实现标准化，也可以借助自动化或科技手段来完成工作任务。例如，人力资源部为了提高在补助金处理过程中的工作效率，它可以借助公共的行政管理体系如成立几个由补助金问题专家所组成的工作小组，由他们通过免费的800电话解答员工的问题，或者将补助金的管理细则在网上发布，从而使员工对这一问题一目了然，自行解决该问题。　　　　
　　　　专业知识中心的功能体现在通过使单位的领导者借助它所提供的专业知识来解决实际的业务问题。专业知识中心所进行的工作成为全球化运作的领导者，为了满足业务的需求，它可以产生财务、人力资源、技术、市场营销以及其他领域相关的知识，并根据实际需要对上述知识进行改进。协作的原则构成了专业知识中心的基础。该中心的专家会从企业的内部和外部共同吸取最佳的实践经验，从而确保企业能力的存在。他们使企业的运作实现标准化，并鼓励企业接受这些好的实践经验，以适应知识和想法共享的要求。他们会根据各单位的不同需要将适合的人才分配到各单位工作。他们在各个单位之间共享知识和工作体验。他们通过创编工作指南来告诉人们该采取的工作方法，并同时监督该工作方法的实施情况，从而确保工作指南的不断更新。他们通过对想法的获得、酝酿和投入来寻求不断的创新（见第3章论创新）。专业知识中心只有借助于特殊的协作方式。例如，苏黎世金融公司（Zurich　Financial　Services）便成立了名为工作实践公告板的专业知识中心。　　　　
　　　　


第四部分第41节：协作：1＋1》2的隐性价值（5）

　　　　服务共享式协作所涉及的第三项战略是外包。通过外包，领导者可以在不持有专业知识的情况下对专业知识加以利用。在外包的过程中，协作使卖主转化为合作伙伴，通常他们提供的将是一体化的解决方案，而不是单一的外包。作为合作伙伴，外包的供应商与企业之间建立起彼此信任的关系，他会将外界的知识引入企业内部。伊格塞特（Exult）公司已经成为最大的提供人力资源外包服务的企业，它的合作伙伴包括英国石油公司（BP）、国际纸业（International　Paper）、美洲银行（Bank　America），和信诚人寿保险公司（Prudential）。在伊格塞特的业务模式中，与顾客的合作伙伴关系是建立在协作的原则基础之上的。伊格塞特公司将这一流程标准化，以确保服务的一致性，然后借鉴每一个重要的人力资源流程以寻求全球最佳的工作实践方式，并将这一知识融入到服务对象的运作模式中去。它在技术方面进行投资，从而达到节约成本的目的，并且使知识在顾客中得到共享，从而寻求不断的学习和进步。　　　　
　　　　服务共享所涉及的第四项战略为借助多个工作团队的力量来解决一个共同的业务难题，以此来提供一体化的解决方案。有一些企业专门成立了危机处理小组来应付可能出现而又无法预见的突发事件。该团队的成员包括来自各专业知识中心的人士（财务、战略、安全、市场营销、人力资源等等），他们聚在一起为出现的业务难题提供一体化的解决方案。例如，石油公司会努力防止原油的外泄，但他们也意识到此类的外泄时有发生。一旦有一处发生原油泄漏，针对该问题便需要一个一体化的解决方案。因此，所有的石油公司都会保留服务共享组织以确保解决方案的迅速出台。　　　　
　　　　协作原则使得服务共享得以发挥作用。服务共享实行的既非集中制，也不是分散制，它为我们提供的是一种管理工作的方法，它通过节约成本和提高工作效率为企业创造附加价值，它通过调整想法以及对想法和知识进行平衡调节为每一次交易创造附加价值，从而使得整个组织的力量再一次超过了各个部分力量的总和。　　　　
　　　　给领导者的建议　　　　
　　　　协作是十分具有价值的隐性资产。它能够使企业的整体价值超过其各组成部分的价值总和。任何一个大型的、结构复杂的组织都必须确保协作原则的贯彻和实施。这些原则包括能够设定标准、共享信息、传播专业知识、分配权力、改进业务流程以及推进创新和设计。我们可以通过运用这些原则来增强合并和并购企业的实力，并不断提高工作效率，从而使1＋1=1；也可以对它们进行平衡调节，从而使1＋1=3来提高工作的有效性。这些原则也同样适用于全球性组织，使我们在确保全球性经济的规模的同时也保证与当地的实际情况相适应。这些原则还适用于组织中的服务共享，我们可以借助服务中心、专业知识中心、外包业务提供商或一体化解决方案来实现服务共享。　　　　
　　　　在协作原则得到充分运用时，隐性价值便产生了。这样一个聚集而成的企业比起其中任何一个独立的部分都更有价值。这些企业的投资者看重的是企业的规模和范围，但同时他们也十分重视企业的适应和反应能力。协作型组织的顾客重视个人服务，但同时也十分重视总体的综合服务质量。协作型企业中的员工通过在企业各个部门、机构或派驻各地的分公司中的流动性工作可以有机会获得各种不同的工作经验，同时企业也鼓励员工要适应当地市场的要求。　　　　
　　　　领导者可以遵循以下原则来构建协作性关系：　　　　
　　　　1． 确企业需要在各单位共享的核心内容；　　　　
　　　　2． 根据当地的实际情况编订工作方法指南，然后监督这些方法的实际实施情况；　　　　
　　　　3． 在工作流程中设定最低工作绩效标准；　　　　
　　　　4． 在企业内部和企业以外广泛搜集最佳工作方法的信息；　　　　
　　　　5． 在受到严格约束监控的过程中进行人员流动，从而充分发挥人才的作用来帮助他所在的单位取得成功；　　　　
　　　　6． 对于与业务相关的部门进行明确并实行流程再造；　　　　
　　　　7． 追求不断创新，对于可能落伍的工作方法进行重新设计，不断发现新的工作方法。　　　　
　　　　


第四部分第42节：领导品牌：让领导力无处不在（1）

　　　　领导者至关重要。在体育运动中，您将选择哪位教练来执教？您会选择一位已经在不同的赛事中均取得良好成绩的人，还是会选择一位一事无成的人呢？在戏剧投资方面，您会选择哪位导演来执导呢？您会选择一位多面手并享有成功美名的大牌导演，还是会选择一位名不见经传的小人物呢？在政治方面，无论是在处理各州事务的过程中，还是在处理国际事务时，曾经有过成功业绩的领导者能够胜任工作的起点通常较高。而就企业而言，投资者会支持曾在通用电气公司和麦肯锡公司任职的人士担任企业的领导职务。　　　　
　　　　领导者对于企业而言至关重要。正如我们在本书中所看到的那样，领导者可以使员工对工作十分投入，并能够为企业搭建能够不断产生隐性价值的平台。当组织拥有良好的领导力这一隐性资产时，员工、顾客和投资者会对企业充满信心，始终如一，积极投入。当领导者能够为每一位股东带来附加价值时，领导者的价值便显现出来。　　　　
　　　　不妨让我们来考虑一下像迈克·沃克马（Mike　Volkema）这样的首席执行官为赫曼●米勒公司（Herman　Miller）所带来的价值。他清楚地知道许多员工的名字，他会就他们所关心的话题展开交谈，他会给他们写致谢信，他努力工作来为员工服务。他已经储蓄了大量作为领导者的真诚友善，作为回报，他可以要求员工为他完成艰巨的工作任务。　　　　
　　　　如果领导者对于他的顾客十分了解并有所响应时，顾客会保持对该企业的一贯支持。领导者需要花些时间来了解关键性顾客，学习如何更好的为他们服务。我们已经在第三章就有关内容进行了讨论，这方面的知识可以来自于专人负责的顾客服务小组，也可能来自于和顾客进行的交流沟通或顾客评估。领导者还可以亲自当一次消费者来亲身体验他所在公司的顾客服务质量。当顾客觉得企业的领导者感觉敏锐、细致周到、知其所需并愿意极力满足他们的需求时，他们往往会发现更多的隐性价值。　　　　
　　　　投资者也同样需要了解和信任领导者——只是单纯出色地完成领导的工作是无法将隐性资产实现最大化的。分析人员和企业的股东对于一支真正卓有成效的领导团队了解的越多，他们对于该领导团队的信心就会越足。如果投资者只见过公司的CEO或CFO的话，他们便无法领略整个领导团队的力量和深度。因此，邀请各级的领导者与投资者见面将有助于增强投资者的信心。　　　　
　　　　在当今这样一种动荡的商业环境下——我们无法从现在预知未来，顾客的忠诚度日益流失，员工可以自由地选择他们愿意效力的地方，而投资者对于投资回报又是如此的急不可待——领导者比起以往任何时期都更显重要。领导者成了他所在公司或单位向公众展示的、引人注目的形象代言人。　　　　
　　　　领导者的两大职责　　　　
　　　　领导者在构建领导力隐性资产的过程中主要有两大职责：成为和培养。首先，领导者必须成为他自己期望别人所能做到的领导。领导者成为楷模是一项与生俱来的职责，而不是一门选修课。作为一名领导者，您所要承担的后果之一便是无论您做什么，您都将被别人观察和模仿。员工们通常从他们的领导者那里获得暗示。因此，最高领导者的个性通常会成为整个组织的烙印。工作努力的领导者通常也会有努力工作的员工。追求投入的领导者所培养出来的领导者也往往喜欢从他手下的员工那里寻求投入。热衷于个人学习的领导者通常会将这种信念和行为灌输给其他的领导者，因此个人学习便在整个组织范围内风行开来。简言之，领导者给出暗示，其他人依此行事。　　　　
　　　　其次，领导者必须培养其他的领导者。对于一个领导者的最终考验是看在他离职之后会发生什么。下一代接班人比在任的领导者更为出色还是略显逊色？我们曾经共事过的一位领导者似乎总是愿意雇用比他的能力稍逊一筹的人做他的下属。他本人处理信息的速度更快一些，沟通技巧更好一些，下达的指示也更明确一些。不知不觉中，他内心存有的这种不安全感让他走上了一条危机重重的领导之路，使得他的接任者的工作表现无法与他相媲美。在他离任后，组织便开始摇摇欲坠，因为下一代领导者还没有完全做好准备。在短期看来，相比之下他的工作表现可能十分出色。他的下属不会威胁到他的地位，他们都很尊重和仰慕他。但从长期利益出发，他所遗留的问题便开始显现。培养其他领导者要求一