底线-通过人员与组织创造价值-第5部分

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层级的隐性价值是不会带来附加价值的。　　　　
　　　　下面这些建议，可能有助于您确定，如何开始为提升企业的隐性价值而努力。　　　　
　　　　1． 较一下过去5～10年间，您们公司和最主要竞争对手在P/E（市盈率）方面的差异。看一下自己究竟做得怎么样？　　　　
　　　　2． 审视一下自己企业领导层面的隐性价值。图1。2已经为我们提供了最基本的一些问题；　　　　
　　　　3． 找出一个合适的方式，向投资者推介企业在领导层面上所具有的隐性价值；　　　　
　　　　4． 找出合适的途径，向员工推介企业所拥有的隐性价值，并请他们一起采取必要而可行的行动，以提升企业的隐性价值；　　　　
　　　　5． 审视各种可能的因果关系，让企业所具有的隐性价值，最终转变为企业的财务成果。　　　　
　　　　


第一部分第5节：工作或者死亡：为未来下注（1）

　　　　在为组织工作的这么多年中，我们亲眼目睹了企业市场价值的不断上下波动。它告诉我们，企业必须拥有充分的能力，信守自己的承诺；为投资者带来持续而可预期的收益；并将外界对企业的信任，转化为企业正面的隐性价值。　　　　
　　　　当一位运动员或教练发誓要赢得比赛或冠军、并最终实现自己目标的时候，我们不仅会被他们必胜的信心所感染，他们所具有的能力，会给我们留下更加深刻的印象。于是，他们对未来成功所作的任何预测，就都是合情合理的了。这种现象，在最近的几届世界杯足球赛上，就表现得非常充分。由于巴西队在历次大赛、尤其是在最近几届世界杯赛上所获得的巨大成功，在2002年韩…日世界杯赛前，巴西队多名球星发誓，一定会把世界杯再次带回巴西。当他们如愿以偿以后，球迷们就会相信，他们一定会赢得下一届世界杯。但是，如果一位运动员或教练发誓要赢得比赛或冠军、但最终却未能如愿以偿的时候，他们就会被认为是在吹牛，就会因此而失去人们的信任，因为最终结果和他们的承诺不相一致。一般来说，在他们信誓旦旦地发誓要赢得下一次比赛时，人们就会用疑惑地目光看待他们，因为他们已经让人们失望过了。同样地，信守承诺、让人们的预期不断得以实现的企业领导者，会得到人们的信赖，而不能信守承诺、屡屡让人们失望的企业领导者，则会将好不容易积累起来的信任，一点一点地消蚀殆尽。满足人们的期望，是构建正面隐性价值的第一步，而持续不断地满足人们的期望，则是保持正面隐性价值、不断提升其他层面隐性价值的关键要素。事实上，这样的例子实在是数不胜数　　　　
　　　　惠普公司首席执行官卡莉·费奥莉娜公开承诺，要使业绩从每年12％的增长水平，上升到每年的15％，并使公司至少能够保持或获得更高的利润。对于投资者来说，卡莉·费奥莉娜不仅提出了一个标杆，也强化了他们对惠普公司的信心。但是，当卡莉·费奥莉娜于2000年11月13日告诉投资者，第四季度的利润没有达到预期的目标，而是要低几个百分点的时候，惠普公司的市场价值立马在5天之内，蒸发了整整230亿美元！有意思的是，当时，惠普公司只有第四季度的利润率稍稍低了几个百分点。事实上，该公司2000年的利润，要比1999年整整高16％！尽管如此，一个季度的不足，还是让惠普公司遭受了极其惨重的损失。不幸的是，惠普公司的这个案例并非个例，而是具有很大的普遍性。当企业领导者不能信守其承诺的时候，投资者的信心就会大打折扣，这样，不仅他们的职业生涯会面临极大的风险，更重要的是，企业的隐性价值也会受到极大的损害。事实上，就在过去两年中，好几家公司的首席执行官就已经在其任期届满之前，被炒了鱿鱼。　　　　
　　　　l 福特汽车公司首席执行官雅奎斯·纳塞尔　因在普利司通轮胎（Bridgestone）和梵尔司通轮胎（Firestone）爆胎事件处理过程中失去福特家族的信任，而被迫辞职；　　　　
　　　　l 施乐公司首席执行官里克·托曼　承诺为公司带来较好的业绩，却在公司多次重组过程中惨遭滑铁卢，导致公司利润下降、业绩无起色。终因公司股价急跌60％而去职；　　　　
　　　　l 联合航空公司（UAL）首席执行官詹姆斯·古德温　就在宣布联合航空公司有可能倒闭后不久，詹姆斯·古德温迫于倒古联盟的压力而宣告辞职。此时，离倒古联盟开始重新审核合同仅几天之遥；　　　　
　　　　l 马特尔公司（MATTEL）首席执行官吉尔·巴拉德　在马特尔公司出现财务混乱丑闻被披露后不久，吉尔·巴拉德拿了5000万美元的解约金，开路走人；　　　　
　　　　l 朗讯公司（LUCENT）首席执行官理查德·麦戈文　未能兑现为公司带来大逆转的承诺，而不得不下台；　　　　
　　　　l 宝洁公司（P&G）首席执行官德克·嘉格　先是承诺为公司带来高增长却未能实现，随后又提前宣布第三季度利润低于预期，致使公司股票在一天之内损失了30％的市值，而被迫下台。　　　　
　　　　在许多这类案例中，管理人员因失信于员工、顾客，和投资者而被迫辞职的现象，是屡见不鲜的。而其中大部分例子，都是因为最终不能实现其所做出的承诺。正如著名的商业咨询顾问兰·夏龙所指出的那样：　　　　
　　　　华尔街对越来越高的季度赢利的渴望，给首席执行官们带来了令人不可思议的巨大压力。当首席执行官们无法实现这种期望的时候，他们所做的一切努力都会变得一文不值。一旦公司股价出现跳水，首席执行官们的可信度和领导能力就会受到质疑。另外，由于公司股票期权的价值会随之大幅下挫，因此，员工的士气也会受到极大的打击，企业将失去所有的动力，来获得必须获得的变化。此时，公司首席执行官大都会变得心烦意乱，不知所措；而员工们则开始变得唠唠叨叨。此时此刻，您会感到前所未有的筋疲力尽。　　　　
　　　　光有一个好计划是远远不够的　　　　
　　　　收益计划并不一定会带来更好的收益，因为即使一家公司拥有了一位非常优秀的掌门人，它也仍然有可能完不成以前确定的收益计划，甚至于出现亏损。因此，善于与所有有关的各方——特别是投资者和内部管理人员——进行有效的沟通，是管理层在企业无法完成原定计划甚至出现亏损时，仍能得到信任的一大关键。下面所举的这个例子，就对沟通的重要性，作了很好的说明。　　　　
　　　　在公司相继发生“探索者”汽车频频爆胎、与轮胎供应商普利司通/梵尔司通交涉不果、不得不大批“召回”“探索者”汽车、致使公司利润大幅下降等一系列事件以后，福特汽车公司前任首席执行官雅奎斯·纳塞尔被迫辞职。很显然，他的去职和福特汽车公司的权力架构直接相关。雅奎斯·纳塞尔是一位很强势的首席执行官，但却不是一个圆滑的沟通者。正是由于他在沟通方面所存在的弱点，使他最终失去了福特家族、尤其是比尔·福特的信任。当时，雅奎斯·纳塞尔直截了当地公开了福特汽车公司和普利司通公司之间的问题，这一举动极大地激怒了福特家族及与之有着悠久合作历史的梵尔司通家族。许多人事后表示，如果雅奎斯·纳塞尔当时能够更加小心一点地来处理这件事情的话，最后的结果肯定会好得多。但不管怎么说，利润下降、无法实现业经确定的收益目标，再加上失去信任，最终使雅奎斯·纳塞尔黯然离开了福特汽车公司。　　　　
　　　　作为一种隐性价值，作出并信守承诺，并不只是企业高级管理人员的专利，而是适用于企业甚至社会的各个方面：领导者必须努力去实现人们对他的期望；销售经理为自己所负责的区域设定一个较高的销售目标并力争加以实现；一名政府机构管理人员必须完成自己的任务；IT经理只有一种办法获得其合作伙伴的信任，那就是提供给其合作伙伴的系统和技术，确实符合这些伙伴的要求和目标，而绝不能说过不算数；对于一位人力资源经理来说，如果不能按照业绩激励标准兑现奖金或期权的话，其所带来的后果绝对是可以致命的。因此，企业所有的领导者，不管其部门所在，也不论其层级高低，都必须设定自己的目标，实现自己的目标。只有这样，才有可能为自己赢得信任！　　　　
　　　　当然，如果我们这样做了，我们就会面临期望不能实现、不能获得持续的可预期收益的风险，而这又会侵蚀人们对自己的信任，进而对自己的隐性价值产生消极影响。但是，当领导者循本章所列举的6条路径最终实现期望以后，这种做法所具有的巨大的正面价值，就会完完整整地暴露无遗。　　　　
　　　　实现持续而可预期利润的6条路径　　　　
　　　　路径1：确定现实的期望值　　　　
　　　　就在伊斯曼·柯达公司的年销售收入刚达到120亿美元的时候，其新任首席执行官满怀豪情地宣称，要在未来几年中，使柯达公司的年销售额上升到200亿美元。此举的本意，是要引起员工的注意，让他们预期有一个美好的未来。但是，伊斯曼·柯达公司管理层的这一表态，同样也引起了投资者的注意。一开始，投资者就对伊斯曼·柯达公司管理层采取这样一种激进的增长战略持怀疑态度，但他们还是决定让管理层有一个对此计划加以说明的机会。当他们最终发现，管理层的这种表态仅仅只是一种愿望的时候，投资者就果断地叫停了，因为，不管出于什么原因，作出的承诺都必须完成。　　　　
　　　　我们很多人都遇到过这样的情况：新领导人“新官上任三把火”，雄心勃勃地打算改变过去的一切，从头开始，开创一个带有自己印记的未来。他们满怀激情，纷纷停止使用老的工作方法，改而采用新方法，根本不考虑新旧交替可能带来的冲突和由此引起的严重后果。一旦这种冒进战略受挫，畏首畏尾的做法就会接踵而至。投资者中止一个明显不可能成功的战略，固然会让管理层所作出的承诺中途夭折；员工们则会担心自己从此陷入一个不断承诺但永不兑现的战略迷局，一个期望值很高但结果很差的怪圈就会出现，领导者的可信度就会大幅度下降，投资者的信心就会不断遭到侵蚀。在臭名昭著的安然公司案例中，当预期无法达成，投资者对企业的信任象多米诺骨牌一样被侵蚀殆尽后，整个公司多年苦心经营而得到的价值，就一旦而毁了。　　　　
　　　　但是，从另一方面来看，企业管理层如果不能表现出一定的勃勃雄心甚至是野心的话，那他们就很难吸引员工或投资者的眼球，就无法赢得他们的欢心。人们对采用“跟从”战略的新领导者的期望一定不会太高，他们一般只会延续前任的做法，而不会锐意创新，因此，他们既不会让员工热血沸腾，也不会让投资者感到兴奋。一个不期望更美好未来的领导人，是绝对不可能带领企业取得成功的。因此，在确定目标前，您一定要确保目标是可以达成的，而且还必须具有阶段性。此外，您一定要把注意力集中在几个关键点之上。　　　　
　　　　过高的目标会导致出现一个期望值很高但结果很差的怪圈；而过低的目标则会导致丧失热情。所以，一般来说，最现实的预期可以有两种：设定一个分阶段实现的目标，来树立未来的希望，逐渐提升人们的信心；或者，降低人们的预期并达成这一预期。通过在两种目标——分一定的阶段性但令人感到兴奋，和缺乏刺激但易于达成——之间不断进行平衡，就可以得出一些比较现实的预期，一些可以确保结果的可信性的预期。这些预期不仅可以调节雄心和行动不相一致的矛盾，还可以协调未来希望和日常行为之间可能存在的不和谐因素。　　　　
　　　　法尼…梅公司是美国最大的传统住房抵押贷款基金供应商，和全美第二大资产经营管理公司。该公司在确定现实的预期目标方面的最新故事，已经传为人们耳熟能详细的一段佳话了。过去15年中，在确定并达成预期目标方面，法尼…梅公司前任首席执行官吉姆·约翰逊和现任首席执行官弗兰克·雷内斯做了极其出色的工作。他们的诀窍是，通过采取一系列目标极为清晰地指向实现目标收益的措施，他们非常出色地完成了他们所作出的几乎所有承诺。　　　　
　　　　


第一部分第6节：工作或者死亡：为未来下注（2）

　　　　1991年，吉姆·约翰逊推出了一种全新的抵押贷款基金，并取名为“可承受居屋开放式基金”（Opening　Doors　to　Affordable　Housing　Initiative）。到了1993年，法尼…梅公司成功地向需要购买廉价居屋的中低收入人群，及其他有特殊购房需求的人群，发售了总额高达100亿美元的“可承受居屋开放式基金”，比原计划提前了整整16个月！透过这一计划的实施，吉姆·约翰逊成功地实现了他的“百亿美元承诺”，即在1994年筹集100亿美元的购房资金，以为100万户中低收入者提供购房服务。　　　　
　　　　1998年，吉姆·约翰逊退休，由弗兰克·雷内斯接任法尼…梅公司首席执行官。1999年，法尼…梅公司再一次比原计划提前8个月，实现了发放100亿美元住房抵押贷款余额的目标。　　　　
　　　　在成功实现这些阶段性目标以后，2000年初，弗兰克·雷内斯宣布了一项雄心勃勃的计划，并将这一计划命名为“美国之梦”。根据这一计划，到2010年为止，法尼…梅公司将筹集200亿美元的建房基金，以为1800万户目标家庭提供购房服务。而就在此前不久，即1999年的年末，弗兰克·雷内斯推出了他的“646”计划，即将法尼…梅公司的每股收益，从1999年的3。23美元，提高到2003年的6。46美元，以延续法尼…梅公司每年实现每股收益两位数增长的传统奇迹。对于任何一家企业来说，要在很长时间段里保持这样高的增长率，绝对是一个巨大的挑战，但实际上，原定在2004年实现每股收益6。46美元的目标，很可能到2002年就可以实现了。（原文疑有误，2004年应为2003年——译者注）　　　　
　　　　在以上这些案例以及其他许多案例中，期望的