500强经营管理案例精粹-第20部分

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　　“第三，保证在短时间内创利。”因为ARD公司董事会中有佛蒙特州议员拉尔夫？弗兰达斯和麻省理工学院财务总管霍雷斯？福特这样的高龄成员，他们的生命有限，恐怕不愿意向一个不能短期创利的企业投资。所以，奥尔森和安德森说：“我们第一年就创利。”
　　奥尔森知道，说服董事会接受的并不是一个复杂的经营计划。他说：“我们没有大沓的宣传材料和五彩图表。我们只有简单的有关盈亏和收支平衡的报表。我们对这些财政计划胸有成竹，而且，我们制定的计划只有我们自己最明白，也记得最清楚。这个简单的计划就是我们创办公司的准绳。”
　　许多后来成为高技术风险企业家的人都曾面对过这个董事会，并接受ARD公司的传奇人物多里奥特的评判。多里奥特非常重视对企业家的素质要求，他曾说过这样一句话：“可以考虑对一位有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对一位有一流想法的二流企业家投资。”
　　多里奥特已投资创立了150多家公司，并看着他们成长起来。多里奥特对奥尔森的评价是：一位少见的一流素质的人。
　　尽管ARD公司对奥尔森个人的评价很高，但它对计算机市场的前景仍持谨慎的态度，因为当时一些美国最成功的企业（如RCA公司）都在涉足计算机行业时损失惨重。根据著名的亚瑟？利特尔咨询公司对市场的调查结果，市场对各种类型计算机的总需求大约是25亿美元。许多人都认为，计算机的应用只能局限于大规模的计算工程领域。然而，预示计算机行业将蓬勃发展的证据也有许多，例如，随着计算机部门的销售额大幅上升，IBM公司的收入在1957年就达到了10亿美元。到1958年，在美国已有1200家商业和政府机构在使用计算机，其数量大约是1700台。
　　最初奥尔森他们的要求并不多——只要10万美元。
　　尽管康勒顿和他的同事对这对年轻的工程师十分信任，但他们还是不相信一个公司只靠10万美元就能获得成功。用这点钱经营计算机实在是杯水车薪！他们作了如下规定：由于ARD公司冒着风险投资，它必须拥有70％以上的公司股份。ARD公司的一贯作法是“2／3归投资者所有，1／3归企业家”。
　　公司同意资助奥尔森和安德森。它投资7万美元换取了该公司77％的股份。此外，ARD公司还答应在头一年里向这一新创立的公司提供一笔3万美元的贷款。由于ARD公司对计算机行业的竞争非常担心，因此，奥尔森和安德森同意先不马上制造计算机，新设立的公司叫做数据设备公司（DEC）。DEC公司在此后的9年里再也没有进行过股票融资，直到公司上市。1963年，当DEC公司需要更多的发展资金时，ARD为它提供了一笔30万美元的贷款。
　　后来的商业教科书评价这个分成法“不一般”，因为是为了这么一小笔投资而出让了这么大一股。尽管这样，奥尔森和安德森对这样的协议还是毫无异议。“他们不知道别的公司是如何分配股份的。但他们没有其他选择，要么接受ARD公司提出的分成法和7万美元，要么连同投资款和公司都放弃。这笔交易没有讨价还价的余地。奥尔森和安德森接受了。”根据《幸运》杂志1987年的估计，奥尔森当年决定出让公司股份的大头，给他带来了50亿美元的巨额利润。
　　那个商务负责人的位置一直空着。在公司初创时期，奥尔森和安德森“抠门”得使ARD公司根本无法替他们请到一位适宜的商务总管。那单列的100股也只好原封不动。于是ARD公司就用7／9（约77％）的分股法替代原来的7／10分股法。
　　多里奥特认为DEC公司的成功需要一个妻子的忍耐和支持，当她丈夫一头扎进新企业时，妻子应该心甘情愿地当好贤内助。因此，在签约前他坚持要会见奥尔森的妻子奥丽基。正如多罗赛？罗易说的那样：“只是几分钟的时间，奥丽基和总裁之间就建立了持续终生的友谊。”
　　由于DEC公司董事会的大部分席位都由ARD公司的人员占据，因此，公司董事会会议也在ARD公司在波士顿的办事处举行。尽管多里奥特直到1972年才进入DEC公司董事会，但他从一开始就是奥尔森的坚定支持者，并对公司发展提出了许多建议。
　　1957年8月，凭着ARD公司的7万美元和唾手而得的机会，奥尔森和他的合伙人安德森进军马萨诸塞州的艾贝特山谷的梅纳德小镇。他们要在那儿开辟一个新天地——DEC世界。
　　风险投资有了保证，这两位就于8月份开始出发去为公司寻找基地。他们找到梅纳德的毛织厂，这是美国内战时留下来的巨大建筑，从林肯实验室开车去那里只有20分钟。
奥尔森说过这样一句话：“7万元的好处就是，它是这么的少，以至于你必须一分一分地数着花。”由于资金有限，他们用旧家具把房子装饰了一下，大部分的仪器都是他们自己制造的。尽管如此，公司员工的工作热情仍然十分高涨，在公司创建的第一年里，他们就推出第一批产品——数据实验室和数据系统组件，他们头一年的销售额就达到139。4万美元，并获得了利润——这在新创建的风险企业中是很少见的。尽管这只是很小的一点盈利，但毕竟是盈利。
创业的初期是极其艰难的。奥尔森到处奔波，才筹措到7万美元。7万美元想办一个高科技公司，似乎有点玄，但是奥尔森是一个开弓不接回头箭的人。为了节省开支，把钱花在刀刃上，奥尔森就千方百计因陋就简，“土法上马”。
　　按照奥尔森的设想，弟弟斯坦利租来一间破旧的房子。这是一家歇业的木匠铺。几个人经过一翻清理，总算把这间脏屋打扫干净了。
　　斯坦利说：“哥哥，请支点钱，我去买点办公用品：桌椅、纸张、文具等等。”
　　奥尔森摆摆手，说：“这笔钱免了吧！——可以把咱家的桌椅、柜子等拉过来，将就着用吧。”
　　斯坦利耸耸肩，只好回家去拉家具……
　　屋子里的桌椅板凳都摆放好，倒也像个办公室。斯坦利、安德森、奥尔森几个人坐在椅子上休息——要知道，他们已经整整忙活了一天。
　　斯坦利、安德森见奥尔森坐在那里望着门口出神，他俩明白，这几个门，将是办公室花钱最多的“设备”了。他们心里在琢磨买什么样的门最省钱。可是他们明白，这几间屋子无论如何得需要4个门，这要花去不少钱。
　　安德森站起来，说：“奥尔森先生，拿钱吧。我去购买门——不过你放心我一定挑选最经济的……”
　　奥尔森摆了摆手，说：“门，就不必安了。最外面有一个大门，就足够了，把门钱省下来好了。我相信，总会有那么一天，‘数据设备公司’连金门也安装得起，不过，现在还不成。”
　　1959年，研制计算机的时机终于成熟了——这是奥尔森和安德森一开始就定下的目标。1960年底，DEC公司的第一台计算机——程控数据处理机（简称PDP…1）上市了。PDP…1计算机把通用计算方法带给了新的用户阶层。它的体积只有冰箱那么大，它和显示屏一起组装在一个落地框架里，这在当时的计算机行业中是前所未有的。尽管PDP…1计算机只有4K的内存，每秒钟只能进行10万次加法运算（这些都无法和那些大型计算机相比），但是，它那12万美元的价格还是超出任何人期望地低，用户们都觉得它的价钱极为公道，所以它非常地畅销。
　　1960年，计算机行业仍被巨型计算机所统治，这些价值百万美元的计算机被安置在四周玻璃墙的房子内，用户只能通过专门的操作人员把成堆的打孔资料卡送入计算机中。用户常常要等上1天多时间，才能得到计算结果，而且程序经常会因打孔卡上的一个小错误而不能运行。DEC公司的PDP…1计算机给计算机行业带来了一场革命：它把计算机交到用户手中，用户可以通过键盘和显示器与机器进行直接对话。可以这样说，PDP…1计算机的诞生标志着计算机行业一个新时代，也是整个经济甚至人类文明的开始。
　　从一开始，DEC公司就一直保持它和麻省理工学院之间良好的合作关系。DEC公司的工作气氛对麻省理工学院的科学家和工程师们有很大的吸引力，他们成群结队地来到DEC公司工作。对他们而言，DEC的产品就是他们自己的，它要比IBM那些嘎吱嘎吱怪叫的数字机器友好得多。1960年6月，切斯特？戈登？贝尔离开了麻省理工学院来到DEC公司，成为公司的第二位计算机工程师，这是一次完美的合作——真是最合适的人抓住了最合适的机会来到最适合的地方。以后的20多年里，他成了仅次于奥尔森的天才工程师，正是他创造的计算方法使DEC公司成为IBM的最强竞争者。
　　被《数据信息》杂志喻为“计算机行业的弗兰克？怀特”（美国杰出建筑家）的贝尔设计了DEC公司小型计算机生产线的结构，他在公司的PDP…1计算机生产线上加入了模型以提高连续性。1965年，DEC公司推出了PDP…8计算机，定价18000美元——远远低于其他公司同类产品的价格。PDP…8计算机立刻成为了市场上的热门。在以后的15年里，DEC公司卖出了5万多台PDP…8。计算机给DEC公司开辟了新的市场，为计算机行业新的销售方法——销售原始设备（OEM）打下了基础。随着PDP…8计算机的成功，公司的收入在一年内增长了50％，从1965年的1500万美元增加到1966年的2300万美元。在以后的20年里，DEC公司一直呈几何级数增长，它已经成为了IBM在世界上唯一真正的对手。因此，1986年10月的《财富》杂志把奥尔森评为美国有史以来最成功的企业家——甚至超过了汽车大王亨利？福特。经过30年的努力，DEC公司这时的销售收入已达130亿美元，在《财富》杂志评出的500强企业中排名为30位，它的纯收入将近11亿美元，雇员达至112万人。DEC公司已经成为马萨诸塞州和新罕布什尔州的最大雇主。
　　缺乏基本的经营经验实际上反而帮助了奥尔森和安德森的忙，两个人谁也不知道怎样给产品就是他们的组件定价。安德森在纽约的两本名叫《电子新闻》的工业贸易刊物上看到了一个风险投资者的发言稿，这位专家指出，给一个产品定价应该算上双倍的生产成本。奥尔森和安德森不知道这些产品的生产成本，就估了一个价，再加上1倍。他们又想起必须通过销售代理人去推销这些组件，便又另加了15％的价钱。安德森说：“实际上当时我们并不知道这些产品的成本到底是多少，后来发现比我们估计的要少得多。另外，等我们确定了组件的价格后晶体管的价格骤然下跌了，所以我们的盈利比预料的要多得多。这是我们的运气。”
　　尽管公司的利润出乎意料地高，但奥尔森还是非常谨慎。他量入为出，坚持开支数字低于销售设计费用，直到公司实在需要添销售员时才新雇了几个。他没有规定增长指标。有一次他谈起当时的经营目标：“先创办一个公司，并尽快地发展它，然后再以巨额利润把它卖给一个更大的公司。”
　　奥尔森用长远的眼光来经营这项事业。他让公司自然地发展壮大，只把注意力集中在盈利方面。“我们从别人那儿借了7万美元，应该努力去偿还这笔钱。基于这样简单的一个前提，DEC公司的大部分职员都须明白自己的职责是创利！”奥尔森这样说。尽管他1958年就创利了，而且多里奥特和ARD公司已向他开了绿灯，但他还是决定过1年后再开始研制计算机。
　　DEC步入正轨之后，公司的销售额每年增长30％～40％。DEC公司取得的巨大成功，大大鼓舞了风险企业家及风险投资家，此后其他的小型计算机公司开始出现了。一项研究表明，从1960年起至以后的20年时间里，共有170家公司在经营小型计算机，其中的108家是小型计算机的生产商。在这些新创建的公司中，最引人注目的就是数据总公司（DG），它是由德？卡斯特罗带领一批原DEC公司的员工创建的。卡斯特罗原是DEC公司PDP…X项目的负责人，他已经在DEC公司的PDP…5计算机上证明自己具有非凡的设计才能，DG公司的创建得到了纽约的风险投资家弗莱德？阿德勒的资助。在选择投资DG公司之前，阿德勒已经对数十个生产小型计算机的风险企业进行了审查和评估。卡斯特罗的建议书是第一个符合他的投资标准的建议书。由于没有人愿意担任董事长，阿德勒本人不得不在公司创建后的6个月里担任这一职务。随后，他说服了卡斯特罗出任董事长一职。如同多里奥特和他的ARD公司对DEC公司的百般呵护一样，阿德勒几乎每天都在关注着DG公司的成长并对其发展提供建议。从某种意义上讲，DG公司就像是DEC公司的一个孩子——尽管这个孩子并不让DEC公司的奥尔森及其同事们感到高兴。DG公司的Nova（意为“新星”）小型计算机一上市就获得了成功，在当年就销售了200台，而这些用户原本是打算从DEC公司购买PDP计算机的。DG公司已从生产小型机的70多家企业中脱颖而出，在小型机行业中占据了第三名的位置，从1973年至1979年，DG公司连续每年增长45％，它和DEC公司在小型机行业苦斗了10多年，直到80年代初DEC公司才得以领先。
　　1966年8月，奥尔森和他的董事们为避免华尔街的压力，踌躇了9年之后决定把公司的股份公开。他们提出的开盘兑换率是每股22美元——奥尔森和公司董事会坚持这个价目。股票承购人雷曼兄弟公司认为每股17美元更为合理。股票开盘时22美元，很快就跌到17美元。据分析家J？辛普森回忆，当时华尔街对这个新亮相的公司有各种各样的疑问：股票定价太高了吗？DEC公司要出卖吗？谁是肯？奥尔森？
　　对于金融界来说，奥尔森成了神秘人物——他是一个工程师，不是训练有素的团体法人代表。而且他的公司只是经销计算机而已。虽然每年都有上亿美元的租金收入流进IBM的腰包，但DEC还是不愿经营租赁业务，那么他是怎么混下来的呢？
　　“奥尔森非常担心别人提问，”辛普森说