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500强经营管理案例精粹-第49部分
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舅牡缁敖换幌低骋滴袢创戳朔岷竦睦蟆Ｈツ辏镜乃扒袄蠖畲锏�287亿瑞典克朗 （约合33。6亿美元），比前年激增近75个百分点。因此爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使爱立信的产品和售后服务更加完美，争取在将来的竞争中抢占有利位置。
如此看来，爱立信这次让出手机生产，其实并没有让出手机市场。相反，还将有助于爱立信的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性。这将为爱立信长期获利打下坚实的基础。
有所不为，才有所为
时下，不少企业特别是一些国有企业，在“有为” 上确实充满着热情，但在“不为”上却缺少勇气。究其原因有二：一是老观念在作怪，“大而全”、“小而全”，万事不求人，没有看到全球经济发展的大趋势；二是没有或是没有发现或培植自己的核心竞争力，没有刹手锏，当然什么都不愿（敢）放弃。看看爱立信应对亏损的案例，有很多方面值得我们那些刚刚扭亏或正在扭亏的企业学习。
有战略才能处变不惊
对整个事件进一步的了解后，我们就会发现，爱立信退出手机生产决非出于无奈，而是理智的战略转型。
实际上，爱立信早就有将手机业务外包给亚洲一个厂商的意图，如爱立信曾试图将手机部门出售给日本松下通信工业公司，只是谈判没有成功。爱立信停产手机是有背景的。著名的市场调研公司FORRESTE在一份最新发表的研究报告中指出：由于欧洲市场的手机拥有量已经接近饱和点，手机的黄金时期可能即将成为过去。沃达丰和法国电信公布的最新统计数据也显示：已经有2/3的英国人配有手机，约1/3美国人拥有手机，未来几年，拉丁美洲和亚洲将是主要市场。爱立信对此当然是了如指掌。爱立信这次唯一没有外包手机生产的地区是中国，而中国是爱立信公司仅次于美国的第二大市场。爱立信还将继续加大中国合资厂的手机生产能力，作为爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一，中国在爱立信全球的供应中，有着举足轻重的地位。随着爱立信在中国的“五年计划”开始实施，中国将更加成为爱立信在全球通信领域继续保持领先进位的坚固基石。
爱立信此次战略调整如果成功，将淡化他在手机市场上的劣势，更加强化他在系统设备方面独一无二的优势，并将凭借手机业务与系统设备的匹配优势，使手机业务能比较容易地获得较大的增长。真所谓运筹帷幄决胜千里啊！
想清楚企业是干什么的
“爱立信不做手机了！”大年初三从爱立信“老家” 瑞典传来的这个消息，把不少拥有爱立信手机的中国用户吓了一跳。我国用户认识爱立信是从手机开始的，因此认为爱立信就是生产手机的。当爱立信宣布不再生产手机时许多人感到惊讶，做手机业务的居然不生产手机了？当然惊讶里还有误解——不生产手机就是不做手机，这是由国人的传统观念所致——搞什么的就得从设计到生产、从生产到销售、从销售到服务全都由自己一手一脚亲自搞，这才叫搞什么的。我们有许多企业陷入亏损泥潭不能自拔，就在于他们誓死捍卫营业执照上的“经营范围”，没有考虑市场需要什么，我能干什么。
核心竞争力是安身立命之本
假设手机生产是爱立信的核心竞争力，那一场大火造成的被动还真的让它翻不了身；假设面对手机业务亏损，爱立信不是壮士断腕，力割腐肉，我们也不能看好它的前景。
毕竟爱立信是世界知名企业，详知牢牢地把握自己的核心竞争力，图谋振兴之道。爱立信的专长不是生产手机，而是无线电话网络设备。爱立信的无线电话设备的销售量只占爱立信公司的销售额的54％，却占爱立信经营利润的90％强。而且爱立信生产的无线电设备占了世界市场30％的份额，是诺基亚公司的两倍，并且这个数字还在增长。除此之外，世界手机市场正酝酿着换代新产品——3G手机，而3G手机中最重要的并不是手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信现在从手机生产上脱身，就可以在新技术的研究和开发上作更大的投入。
立足于自己的核心竞争力，把核心竞争力做强做足，这恐怕是国内企业参与国际竞争（或合作）的安身立命之本。
策略性外包是国际大势
“爱立信不做手机了”这个事件之所以在中国引起轩然大波，主要是“外包”这个词惹的祸。媒体在翻译上有些误解，中国消费者对这个词也比较陌生。
所谓“外包”，是指将产品的部分零件或整个产品交给其他供应商或生产商加工，而自己只负责研发与销售。“外包”这种经营方式非常常见，在经营上也非常科学，电脑、手机等很多行业都在做，爱立信一直在做外包，把机壳、电池等外包给不同的供应商。而这次不只是零件，而是手机的整机外包。国际著名的手机厂商，为了将产业供应链的每一个环节都发挥最大效能，同时降低成本，纷纷将自己的一部分手机生产业务外包给亚洲的厂商，爱立信、摩托罗拉、西门子及阿尔卡特等此前都有外包，只有诺基亚没有外包项目。当爱立信手机出现连续巨额亏损后，它所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。此时选择将生产外包（相当于原来自己做家务，现在请小时工做），把精力、资金集中到更有可能成功的领域是明智的。估计从2002年起，爱立信每年将节省约20亿美元开支。
yahoo！——与众不同的酷！
yahoo！创始人杨致远和戴维的博士研究方向是自动控制软件；但他们发现这个方向发展机会并不多，几个公司已经形成了垄断。这时，出现了mosaic第一个web网浏览器；web网给internet带来了极大的活力，他们为此制作了自己的主页；把自己感兴趣的东西放在上面。当时网页的主要内容包括杨的高尔夫分数，还有他们很喜爱的日本相扑运动资料。他们在web网上通宵达旦地游历；象许多上网的人一样杨和戴维各自收集自己喜欢的站点；并开始互相交换；先是每天交换；接着是几小时一交换；再接着随时都在交换；收集的站点资料越来越多；他们开发了一个数据库系统来管理资料；并把资料整理成方便的表格；将它命名成〃杨和戴维的www网指南〃；站点名单越来越长；他们将站点分类；很快每一类站点也太多了；他们又将类分成子类；yahoo！的雏形诞生了；核心就是按层次将站点分类；直到现在这一点也没有改变。
杨致远和戴维把指南的地址给了少数朋友；可不多久就有数以百计的人开始访问他们的指南；他们在设计指南时并没有想到给大学外的其他人使用。不过jerry的电脑属于斯坦福大学网络的公开部分；所以只要知道地址就可以访问。站点的访问者越来越多；他们开始扩充指南的功能，提高搜索效率，加上了最新站点，最酷站点等功能。每一点改进他们收到了大量鼓励的电子邮件，很多还提出了改进的建议，〃如果没有这些数字化的掌声；如果封闭在实验室里；yahoo！是不会出现的。
他们开始不断地增加各种服务来吸引更多的访问者；站点的名字改成了yahoo！。 yahoo一词来源于swift的；指的是一种未开化，纯朴，平庸的生物； 字典上的定义是「不拘小节而未经世故的人」，在他们看来这是在准备博士论文时那种豪放不羁的生活型态的完美写照。杨和戴维意指他们两个是yahoo，internet网上提倡的是谦逊，不过也有另外一种说法是yahoo！是〃另外一种非官方层次数据库〃的英文字母缩写（yet another hierarchical officious oracle）。到1994年冬天；他们发现流量增长太快了； web网进入了飞速发展期；netscape正式成立；随着yahoo！的流量的与日剧增和数字化的欢呼声越来越响；他们开始认真考虑将yahoo！变成生意。
他们两个都没有任何商业上的经验；而且yahoo！也缺乏明显的收入来源：向用户收费；他们会跑到其他地方去；向站点收费；他们绝对不会理睬；卖广告；这违背了internet网最初的宗旨（自由；非商业）；不过不管怎样；yahoo！的商业价值不容忽视；yahoo！每天要接待数以万计的访问者。
yahoo！也有很多竞争对手；华盛顿大学的webcrawler； 卡内基…梅隆大学的Lycos；还有一个收费站点Infoseek等；这些站点都提供关键字站点索引；这些索引由电脑程序或网虫快速搜索网上站点内容建立；看起来比yahoo！内容更全面；但是yahoo！的分类层次有自己的优点，索引搜索方法的威力取决于搜索覆盖的范围；这也正是它致命的弱点；在web网上每个英文单词都出现过无数次；不根据前后内容无法确定其真正意义，所以搜索列出的大部分结果都没有意义；yahoo！的站点则不同，是有层次组织；最顶层有14大类：商业；经济；娱乐，电脑科技等；每大类下面有子类层；如娱乐类有幽默；笑话；趣闻；音乐等；音乐下又分歌剧，卡拉ok；流派；机构等；用户根据自己需要可以一直到最底层：真正有内容的站点；yahoo！覆盖的范围很广；底层约有40万个独立站点；每周还有上千个新站点加入； yahoo！的分类层次完全是由jerry和戴维而不是由电脑来完成；这需要极大的工作量；但其分类索引包含了杨和戴维的判断选择；内容更准确有效；这正是yahoo！的精华所在；其他的web索引站点提供的关键字查找只不过是电脑服务；yahoo！则是一个精心构造的web信息大厦。但也非yahoo！一家提供只层次目录服务； 其他诸如网络星系；web网虚拟库等；不过由于没有任何收入来源；很快大部分都消失了。到1994年下半年；yahoo！成了层次目录服务的冠军。
在1994年秋天，yahoo！迎来第一个百万访问日，意味着yahoo！ 一天内有10万个访问者，斯坦福大学提供的资源已不能维持yahoo！的运转， marc and resson在netsacpe给yahoo！提供了web空间资源。
web网的商机成熟，媒体开始大肆报道internet现象；风险投资基金也向web涌来，netscape发布了第一个浏览器测试版，并将浏览器上internet目录的按钮指向yahoo！，热线建立了第一个有广告的web站点， yahoo！是web网上最热的站点之一，一大群投资者找上门来。
第一个是英国路透社，路透社是世界上最大的新闻和金融服务商，有150年的历史．路透社负责市场的副总裁john taysom认识到〃yahoo！事实上缩短了信息与人类的距离〃，他开始考虑将路透社的新闻业务加到yahoo！上，关于yahoo！的发展jerry经过几个月的思考，最后认识到＂yahoo！不仅仅是web网目录服务商，而是一种新媒体＂； yahoo！和路透社成了朋友，yahoo！的竞争对手认识到这一点则要落后近半年。路透社希望将新闻有偿提供给yahoo！；而yahoo还没有任何收入，jerry意识到他们需要商业方面的帮助，至少得有一个企业发展计划书，计划书完成后，拿着它jerry和dave开始不停地拜访风险投资者．终于他们找到了sequoia投资公司。sequoia是硅谷声名最显赫的风险投资基金 ，sequioa投资过数百家高科技公司，包括： 苹果电脑、开创游戏机工业的阿达利； 最有名的数据库公司oracle； 网络硬件巨人cisco。jerry将他们的模式总结为＂在web网上提供免费服务＂ sequoia的合伙人mike moritz也认识到yahoo！是一种新兴媒体，有巨大的商业机会．最后在1995年4月合作确定了；sequioa对yahoo！估价为400万美金。
有了资金，yahoo！正式开始运转。jerry和戴维雇用了第一批工程师。他们认识到要想把yahoo！发展壮大，管理人才不可缺少；经过几个月的努力，请来了tim koogle担任首席执行官，tim毕业于斯坦福大学电子工程系，曾担任motorola加拿大公司总经理。自此，戴维继续掌管技术队伍，而jerry将工作重点放在企业发展战略和公共关系上。tim上任后得第一项任务是公司要创收，每一个页面上都有了旗帜（banner）广告，目录服务和搜索引擎的竞争愈加激烈，美国在线购买了webcrawler； microsoft和netscape也加入进来。
提供路透社的新闻服务是yahoo！发展的重要战略。原来yahoo！只是提供其他站点的内容索引，现在则直接在自己的站点上提供服务内容，广告收入来源扩大了，广告版面是按页计算的。逐渐的，又于11月开辟了天气预报，96年春天开始增加股票证券信息，在夏天和秋天更是开展了一连串的新服务项目，yahoo！进入了用户的日常生活，yahoo！成功地重新定位自己：不再是通往web网的大门，而是各种信息服务的综合体。
yahoo！的〃在web网上提供免费服务〃的宗旨证明是正确的，web网上评价一个站点的商业价值在于流量，流量越多增长的流量也越多。yahoo！在这一点上十分成功，初次访问yahoo！的用户会发现查找有用信息很方便实用，他们就会回头再来，稳定的客户群是流量的保证，yahoo！有上百万的稳定用户，这提供了一个非常好的场所来提供信息服务，越多的服务流量就越大。〃这是一个正反馈，我们提供的信息越多，就有越多的用户，用户越多，广告客户就越多，我们的信息就更多。〃杨总结道。1999年3月，Yahoo！网站的交通流量达到每天2亿500万页次，全球分网扩增至18个。
Yahoo在处理查询者和Webmaster之间的交互关系的问题上是如何做的呢？对于导航台来说，数据库中储存的网址信息越丰富、越准确，越能为查询者提供更高质量的服务，而高质量的服务是维持高访问率的关键。为此，Yahoo不惜使用成本很高的手工作业来严格审查Webmaster们提交的网址信息，以确保网址信息的质量和所属类别标引的正确。立足于这样的网站定位思路，Yahoo在保持与查询者良好的互动关系的基础上，成功地建立起与Webmaster之间的互动关系：用查询者造成的高访问量牵制住Webmaster；成功地营造出卖方市
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