500强经营管理案例精粹-第51部分

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应器首次被作为标准配件安装在了奔驰轿车上，这种装置在发生意外时，能在几分之一秒内自动卡紧安全带，保证驾驶员的生命安全；1995年，奔驰又推出了方向盘电子稳定器（俗称ESP），当驾驶员转向角度不够时，这个装置可以进行自动补偿，避免车辆出现侧滑；奔驰还是最早研制出被称为〃革命性〃的安全发明车轮防抱死系统（俗称ABS）的公司之一……
　　　　在西方人眼里，人的生命是最宝贵的，汽车撞坏了可以修，也可以再买新的，而人的生命只有一次。正是因为全社会达成了共识，所以，只有8000万人口却拥有4000万辆汽车的德国并非交通事故频频，7000人/年的死亡率相对于我国1000万辆汽车50000人/年死亡来说，毕竟要小得多。
　　　　也许还有一组数字可以说明奔驰人的认真：每10个奔驰员工中就有1个人负责安全检查；每一台发动机都要经过42道检验关；在国内有近2000个维修站，在国外的170多个国家和地区设有近4000个维修站；每年接受职业培训的人数保持在6000人左右；质量检查小组每半个月会对各个单位进行抽查；每年用于职工合理化建议的奖金高达1000万马克……
　　　　100多年前，卡尔？苯茨先生向人们展示了一台用〃燃气发动机〃拉动的〃马车〃，从而开创了人类的汽车时代；100多年后，他的继承者们又在北京国际汽车展上向人们描绘了新的汽车时代是什么样子。奔驰人相信奔驰公司的创始人戴姆勒先生曾说的一句话：〃只有最好的才吃得开。〃
卖点：
新的卖点（之一）：大打〃安全〃牌
　　　　据统计，每年全球因交通事故死伤的人数高达25万人，汽车的安全问题尤其突出。奔驰公司一向重视交通安全问题，它首创的吸收冲击式车身，　SRS安全气囊等安全设计被汽车工业界引为标杆，井导致各汽车大厂竞相投入研究开发的行列。
　　　　翻开奔驰公司的历史，从五十年代开始它就致力于安全问题的研究。1953年奔驰公司发明的框形底盘上的承载式焊接结构使得衡量车身制造的标准朝着既美观，又安全的方向迈出了第一步。在600型的基础上，奔驰公司又研制出〃安全客舱〃：载客的内舱在发生交通事故时不会被挤瘪，承受冲击力的是发动机箱和行李箱这两个〃缓冲区〃，为了不让方向盘挤坏驾驶员，转向柱是套管式的，可以推拢到一起；每一部小轿车上，认车身到驾驶室部件，共有136个零部件是为安全服务的。
新的卖点（之二）：环保至上
　　　　尽管汽车给人们带来很多的好处，遗憾的是，汽车加速了环境的污染。汽车马达的发动增加了城市的噪音；汽车排出的废气污染了人们呼吸的空气……环境污染成为汽车的两大克星之一（另一是能源危机）。行家们预言，未来的汽车是环保汽车，比如利用电能的电车，石油、太阳能、煤、核能、水力、风力都可以用来发电，这就使得汽车能源不局限于某一种能源，又可彻底地消除噪音与废气的污染。
　　　　奔驰公司把对环保问题的关切作为其诉求重点，长期以来重视环保技术的研究，研制节能和保护环境方面的新型汽车。石油危机发生后，奔驰公司着力研究汽车代用能源，例如乙烷、甲烷、电子发动或混合燃料发动装置。
　　　　奔驰公司每年定期推出强化企业形象的广告，表现其对环境问题的高度关心是它的重要内容。一般汽车公司是以美国环保法规为最终标准，多数的商品开发也以满足美国的标准为前提，但奔驰公司除了这些之外，另外制定了一套比美国标准还严格的品管规定。〃使你加入节约能源及环境保护的工'作〃就是奔驰广告的口号。
万金寻故障：破天荒的广告承诺
　　　　有哪家汽车公司敢有此重万金的承诺呢？奔驰6O0型汽车的广告词就是：〃如果发现奔驰车发生故障，中途抛锚，将获赠　l万美金。〃这充分体现出奔驰公司对品质和服务质量的追求。如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要就近向维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉到附近不远处的维修站去修理。无处不在的售后服务，使奔驰车主绝无半点烦恼。
CS（之一）：从生产车间开始
　　　　在以消费者为中心的营销时代，顾客满意（CS）促销方兴未艾。它是指从顾客的需要出发，从产品结构、产品质量、销售方式、服务项目、服务水平等方面为顾客服务，满足顾客的各种不同的需要，使顾客完全满意。
　　　　一般的　CS都是售后的，而奔驰公司　DOCS从生产车间就已经开始。厂里在末成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。不同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等等千差万别的要求，奔驰公司都能一一给予满足。据统计，奔驰车共有370O种型号。任何不同的需要都能得到满足。顾客买奔驰车首先买到了满意的质量。
CS（之二）：服务人员和生产人员一样多
　　　　奔驰公司的售后服务无处不在，使奔驰车主没有任何后顾之忧。在德国本土，奔驰公司设有1700多个维修站，雇有5．6万人作保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。国外的维修站点也很多，据统计，它的轿车与商业用车在世界范围内共有5800个服务网点，提供保修、租赁和信用卡等服务。国内外搞服务工作的人数竟然与生产车间的职工人数大体相等！
奔驰车一般每行驶7500公里需要换机油一次，行驶1．5万公里需检修一次，这些服务都可以在当天完成。从急送零件到以电子计算机开展的咨询服务，奔驰公司的服务效率令顾客满意、放心。
培养品牌忠诚者：奔驰模型车送给儿童
　　　　奔驰公司十分重视争取潜在的客户。它瞄准未来，心理争夺战竟从娃娃开始做起。每个来取货的顾客驱车离去时，〃奔驰〃都赠送一辆可作孩子玩具的小小奔驰车，使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣，争取一代代都成为奔驰车的客户。这样客户对奔驰晶牌的忠诚就世代地继承下来，从小喜爱奔驰车的幼童渐渐地被培养为终生喜爱奔驰车的客户。
　　　　奔驰小档案：奔驰的荣誉○到1993年止，奔驰车在各种世界性汽车比赛中76次获胜，17次打破世界纪录○1973年，〃梅塞德斯450SEL619〃以其尖端的技术，被世界汽车制造业选为〃本年最佳汽车〃
在职培训：人的质量是根本保证
　　　奔驰公司在国内设有52个〃培训中心〃，培训范围包括新招学徒工的基本职业训练、企业管理的培训和在职职工的技术提高。受基本职业训练的年轻人常年维持在6000人左右。公司在招收青年学徒工时优先挑选本厂职工的子弟，原因是这些年轻人从小就受到家庭技术的熏陶。这些青年职工一般要具有9年或10年制的中专毕业的文化程度。进入公司后，还要培训3到3年半，经考试合格后才能正式参加工作。培训期的要求非常严格，学员必须学会做钳工、红炉锻打、手工翻砂造型、焊接、热处理和开机床等，特别注意培养学徒工的良好操作习惯，
树立重视产品质量的观念
　　　　公司的职工以及从工长到经理等管理人员的定期轮流脱产培训，保证了公司的业务经营〃在同世界竞争时取得最好的经济效果〃。
　　　　近年来，德国奔驰集团在中国市场上投放了大量的广告以争夺中国的客户，它在日本市场上所面临的竞争也愈发的激烈，让我们期待着这个百年的老厂始终吉星高照，位居汽车业界的领导地位。
广告
　　　　奔驰的　TV广告中较出名的系列是〃世界元首使用最多的车〃。
　　　　奔驰公司一向将高品质看成是取得用户信任和加强竞争能力的最重要的一环，讲究精工细作，强调〃质量先于数量〃，要〃为做得更好，最好而斗争〃，除了由计算机控制的质检系统检查外，还有一个占地8。4公顷的试验场，场里有各种不同路面的车道、障碍物等。每年要用100辆崭新的汽车，作各种破坏性试验测试，如以时速35英里去冲撞坚固的混凝土厚墙等。
　　　　高品质、信赖性、安全性、先进技术、环境适应性是奔驰造车的基本理念，凡是公司所推出的汽车均需达到五项理念的标准，缺少其中任何一项或未达标准者均被视为缺陷品。
　　　　奔驰公司对品质的追求精益求精，在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。
本田——世界汽车业的佼佼者
　　　　本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。
　　本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。
　　宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。
一、充分尊重个人，公平合理授权
　　早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。
　　为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。
　　进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以〃先生〃相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的〃董事同室办公制度〃。
　　宗一郎的语录〃为自己工作〃是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻〃自我申请制〃是这种精神的体现之一。
　　本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于〃本田精神的核心是什么〃的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。
二、一人一事，自由竞争
　　宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。
　　一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。
　　在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了〃镇纸型组织〃的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。
三、造就独创型人才
　　要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。
　　1．引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。
　　2．建立〃新设想工作室〃。本田在其国内各工厂设有名为〃新设想工作室〃的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。
　　3．举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的〃头脑运动会〃，是彻底的群众文娱活动。这与本田〃不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底〃的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。
　　4．技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克