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娃哈哈方法-第29部分
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一点亏。许多分公司已成为地方产业支柱，为当地的经济注入了新的活力，富裕了一方百姓。如今，娃哈哈更把目光投向了区域性产业拉动，尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。在支援全国老区发展的同时，也发展壮大了娃哈哈自身。目前，外地分公司产值、利税已分别占整个集团公司的50％以上。
每一个分公司都是娃哈哈的一头现金奶牛。
这是宗庆后关于娃哈哈在全国进行大规模生产布局的一个比喻。目前，娃哈哈在饮料业拥有最多的生产线，而且还在进行着扩张的步伐。
娃哈哈的目标是在每个省都有自己的生产基地，平均每个基地的销售额达到5到10亿元。只有规模上去了，企业才有成长机会。
在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。
当年乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤跨了竞争对手。而可口可乐不在农村市场与娃哈哈竞争的一个主要原因也是因为，可口可乐的生产基地没有在农村布局，而农村市场竞争的主要条件是成本竞争，如果你的成本本来就比对手高一些，再加上运输成本，这样的“战斗”在还没开始打之前就已经有了分晓。
被誉为“竞争战略之父”、身兼宝洁、杜邦、英特尔等众多“世界500强”企业的独立董事和战略顾问的迈克尔·波特的企业竞争理论，在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势。迈克尔·波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化。任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。而成本领先战略是一个企业比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的基本能力。
具体说来，成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。要通过低成本战略获得竞争优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
低成本公司，其设定行业最低价格同时仍然能够获得利润的能力是其市场地位的保护性壁垒。不管是在什么时候，只要价格竞争形成了主要的市场力量，效率越低的厂商所遭受的伤害就越大。相对于竞争对手来说，处于低成本的厂商拥有一种竞争优势，在对向价格敏感的顾客出售产品或者服务时能够赚取较大的利润。
在饮料业有一句话是这样说的：“千万不要进入娃哈哈已经进入的行业，因为那个行业的利润已经极低了；更不要进入娃哈哈没有进入的行业，因为那个行业已经没有利润了。”这句话未免有失偏颇，但这也从一个侧面反映出了娃哈哈在整个行业内所据有的优势地位。
企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。
娃哈哈实施销地产战略有两个目的：一是实现低成本扩张，一是实现规模效益。销地产战略始于1994年。当时既是为了响应国家对口支援三峡库区移民建设的需要，也是企业发展的一种新的探索。1994年底，在三峡库区的涪陵市合并当地三家特困企业，开办了一家娃哈哈分公司，以“移民经费与移民任务总承包”的思路和保证四年内使对口支援的企业资产增值7000多万元的承诺，换取了四年独立经营的时间。四年来，娃哈哈涪陵公司经济效益连年增长。
1997年以来，集团公司先后在三峡宜昌库区、国家级贫困区四川广元、革命老区湖北红安、辽宁靖宇及湖南长沙、安徽巢湖、辽宁沈阳等地设立了分公司，生产娃哈哈品牌的瓶装饮用水、含乳饮料等产品。目前这些分公司均呈现良好发展势头，其中宜昌公司、红安公司等已经成为当地重点骨干企业。
目前公司发展受到了运输能力不足的“瓶颈”制约。公司一天产量需要80多个车皮才能运出杭州，但现在只能安排30多个车皮的运力，采用其他运输工具，成本太高。为此，我们将继续大力实施在销售重地兴建分厂工作，目标是在每个省设立一家分厂。
如果以围棋的理论来理解宗庆后的涪陵布局，我们可以得到以下判断：
1涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的目光。
2地方政府强烈的招商引资需求。
3呼应国家西部大开发的战略。
4相对低廉的合作条件。
5就地生产，就地销售。
如果我们这样想，涪陵布局怎么想就怎么合理。而作为涪陵布局释放出来的“势能”，早在宗庆后的预料之中：政府和媒体的关注、企业效益的迅速提高。掌声和鲜花潮水般涌来。
另一方面，宗庆后也认为追求规模至上并不是要无限制地扩大规模，产量与成本有一个比的关系，并不是规模越大成本就越低。
产量如果无限扩大，其“边际效益”的风险性就会加大。产量的扩大必然带来资金投入的加大、营销成本的加大等等，如果市场一旦发生变化，其抽身的可能性就很小，所以追求规模效应最主要的是把握好“节奏”。
宗庆后的经营天才和独到的目光总是能出人意料。在如何“合理扩张”这个问题上，他是想得很远的：
扩张也是一把双刃剑，所以我们必须谨慎从事。下围棋时落下的第一颗子，绝是不为寸土而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。
企业投资扩张的目的是抢占市场制高点。
我们不难看出，此后宗庆后接连打出“组合拳”，跟进自己的成功思路。其布局的地方大都为经济比较落后的革命老区，通过这种方式娃哈哈整合了这些老区廉价资源的巨大势能，将之转化成娃哈哈的成本优势、市场优势、甚至政治优势。
宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意可谓高远。
联想教父柳传志说：
立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？
看来英雄所见略同。
第六章 大道至简合资不合牌
1996年2月2日，香港。
时针已过零点。
会议室里，死一般的沉寂。
宗庆后双眉紧锁，一根接一根地猛烈抽烟，坐在对面是达能的代表。谈判再次陷入僵局。
虽然此前，双方已多次接触，并就大部分细节达成协议，偏偏就剩下关键的几点，谁也不愿让步。
几小时前，宗庆后再次强调了自己的“原则”：第一，“娃哈哈”牌子不变；第二，经营管理全权委托娃哈哈；第三，45岁以上的职工一个不辞退；第四，公司原定的退休职工待遇不变。
外方代表也同时亮了底牌：同意保留“娃哈哈”牌子，但合资公司的生产经营外方要参与，不承担退休工人劳保，45岁以上职工可以不要。
接受了这一事实，无异于把娃哈哈拱手相让。
袅袅烟雾中，宗庆后看到了几千双充满期盼的眼睛，这都是与自己同甘共苦了9年的员工啊！
娃哈哈是中国人的娃哈哈，与其接受贵方条件，不如分道扬镳。
宗庆后如壮士振腕般地坚决。
外方终于让步了。
3月28日，娃哈哈集团公司、娃哈哈美食城股份有限公司与法国达能集团合资组建5家分公司。开业典礼在省人民大会堂举行。
吴晓波、胡宏伟曾经描述过宗庆后对于合资达能之后的心理感受：
宗庆后说，有生之年，两件事情记忆最为深刻，最难以忘怀。
一是在大庭广众面前的两次落泪。1992年4月，娃哈哈公司所在的杭州上城区表彰发展有功之臣，宗庆后获得10万元最高奖。10年之后的2002年7月，宗庆后再次获得杭州市委、市政府有史以来颁发给企业家的最高荣誉——300万元巨奖。个人价值和企业价值得到社会的承认，宗庆后两次领奖，两次落泪。
二是娃哈哈与著名跨国公司达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大海外公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗庆后前往地处法国巴黎的达能总部参加高层会议，总部门前就会升起鲜红的五星红旗。
“这是我最开心的时刻，”宗庆后感慨而言，“中国企业的价值得到了世界的尊重。”
同样，合作伙伴达能对于这次与娃哈哈合作照样兴奋不已：
在中国，我们知道，娃哈哈的形象是一个健康、快乐的孩子。今天，我们很高兴在这里庆祝一个孩子的诞生，这就是我们与娃哈哈合资的5家企业。这个孩子将综合中国以及欧洲的优秀血统，继承他的父母的优良禀性。我们坚信，他将在我们共同的培育下健康成长。通过我们全体人员的努力，并仍旧在勤劳能干的宗庆后先生的照料下，合资企业会以更快的步子获得发展……
1996年3月28日，杭州，达能集团亚太区总裁杜海德先生一番简短、诙谐的祝酒词，向世人宣示了一段跨国“恋爱”的结晶。
这一天，娃哈哈下属的食品公司、饮料公司、速冻食品公司、保健食品公司、百立食品公司与法国达能以及香港百富勤投资集团正式合资。达能与百富勤共一次性注资4500万美元，合计占总股本的51％，娃哈哈集团公司则占有49％，为三方的最大股东。香港百富勤集团是一家在东南亚颇有建树的投资财团，投资遍及14个国家及地区，不少在香港证券交易所上市或在境外发售股票的中国企业及合资企业，都是百富勤保荐上市的。1997年前后，百富勤不敌亚洲金融风暴冲击而破产，达能购得其持有的股份转而成为娃哈哈合资公司的控股方。
大多数中国人是从近年达能在中国市场的一系列合资参股举动逐渐了解法国达能集团的。1966年2月，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成立BSN公司，1973年BSN重组为新达能公司。此后，达能的业务从欧洲不断拓展到亚洲和拉丁美洲，并成长为世界第五大食品集团、第一大乳业公司，年销售额超过1000亿元人民币。旗下拥有Danone（达能）、Evian（依云）、Lu等著名品牌，尤其以产于阿尔卑斯山的依云矿泉水享誉全球，达能酸奶、达能饼干系列也早已为中国消费者所熟知。
达能与娃哈哈的跨国之“恋”意味着什么，又会给娃哈哈带来什么？翻开1996年3月28日的《娃哈哈集团报》，我们可以看到这样一段雄心勃勃的文字：
娃哈哈的发展史，就是一部不断抓住机遇、自我超越的历史。在迈向第二次创业的关键时刻，娃哈哈吸引外资4500万美元，借助国际金融资本来壮大自身实力，发展民族品牌，以更昂扬的姿态参与新一轮的市场搏击，并将更快地走向世界，在国际舞台上尽情展现中国企业的风采！
通过合资走上国际舞台，这就是娃哈哈合资达能的初衷。正如宗庆后所说：
在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。
娃哈哈与达能的合作所产生的双赢局面是有目共睹的：
1993～1995，娃哈哈年销售额平均每年增长1个亿，利润1000万元。
1996年合资之后，娃哈哈利用达能资金购进新技术和设备，产量迅速上了一个台阶，1996销售额达111亿元。
1997年，211亿元。
1998年，287亿元。
1999年，451亿元。
2000年，544亿元。
2001年，63亿元。
2002年，88亿元。
2003年，102亿元
从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。
而从与达能合资后，娃哈哈在两个领域取得重大胜利：一是进军纯净水市场，一是上马非常可乐，现在这两个项目皆成为娃哈哈的主力项目和重要利润来源。可以说，双方合作是相当成功的。
在国际大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来进，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更富有坦荡的心态和高超的运作技巧。
市场经济行为中更多的是互惠的交易，我们描绘与国外资本的合作时，最常用的词是“利用外资”，但实际上最终的结果是“利用”还是“被利用”？
宗庆后认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来说，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的回报，最终实现双赢。的确如此，但要成功地“与狼共舞”，还要有发现和应对变化的胆识远见。入世后，国内企业与国际资本在同一平台上合作、交锋的机会越来越频繁，双方在“利用”与“被利用”的关系上进行较量，直到达到一种相对平衡和稳定，对于国内企业家而言，把握住这些问题的火候，已上升为一种高超的经营艺术。
宗庆后所说的“高超的运作技巧”，现在已被理论界分析了无数次，甚至被很多教科
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