娃哈哈方法-第32部分

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入证券市场，就存在全面收购的可能性。　　　　
　　　　娃哈哈、乐百氏与达能结盟，健力宝汇入新鲜血液之后，饮料行业的另外两个巨头康师傅和统一明显感觉到了压力。　　　　
　　　　康师傅重资杀入饮料市场，本来一直顺风顺水。但1998无情的亚洲金融风暴，差点砸垮“康师傅”。顶新集团万万想不到，因投资增长过快，瞬间资产成负债。康师傅通过强力运作资产，精简人员，降低成本，重整销售网络，用了两年时间，才艰难闯过难关，从谷底一跃翻身。　　　　
　　　　这之后康师傅在非碳酸饮料市场上投下重资，试图一举打开市场。在抢占市场份额的同时，在食品、饮料两个行业两线作战的康师傅明显感到了来自资金和市场方面的压力。于是康师傅也准备打造资本战车，使康师傅这个品牌坐上“豪华车”全速向前行驶。2002年下半年，康师傅集团内部经过多次的饮料发展策略论证总结：“未来10年中国饮料市场的发展将会逐渐饱和，只有3％～5％的年成长；届时，只有排名前3名才有钱赚。”康师傅因为中国这个国际竞技场日益加剧的局面，决定利用未来2…3年间增强补弱的战略，遂展开策略联盟伙伴的寻找工作。　　　　
　　　　随之而来的2003年流年不利。SARS、北方凉爽的夏天以及部分省份的水灾，使康师傅的利润大受影响。据业内人士估计，尽管华南和华东市场保证了康师傅2003年1～9月份870万美元的纯利，但算上亏损的第四季度，康师傅2003年饮料事业上的盈利微薄。　　　　
　　　　此外，饮料市场格局的变化令康师傅面临前所未有的竞争压力。2003年，非碳酸饮料市场上新产品层出不穷。可口可乐和雀巢公司合资的BPW公司，于3月推出了“雀巢冰爽茶”，这是继2002年可口可乐推出果汁饮料“酷儿”之后最大的动作。统一的“活力果园”、娃哈哈的“高钙果汁”、汇源的“真鲜橙”也纷纷上市。“低价产品充斥，强力挤压，导致市场价格下滑，影响销售”，康师傅的季报总结道。　　　　
　　　　在此前的扩张策略亦使康师傅的资金链再次绷紧。2002年末康师傅增加了24条饮料生产线，并新设了昆明和石河子两个生产基地。扩大产能一共花去康师傅1。3亿美元，致使康师傅在饮料事业上的投资达到5亿美元，资金的压力随之而生。　　　　
　　　　一开始，通过JP摩根，康师傅与国际饮料企业不断相亲，其中有可口可乐、百事可乐、三得利等巨头。但是康师傅相中的对象们，要求获得51％的股权，这就等于间接否定了康师傅的管理团队与制度。　　　　
　　　　在双方僵持不下时，以贸易见长的日本伊藤忠商事出面将朝日啤酒引入。　　　　
　　　　实际上，伊藤忠和康师傅的关系密切，成立于1993年10月的伊藤忠中国公司，是伊藤忠商社全资控股子公司，伊藤忠是全球著名的以贸易为主的百年企业，在中国就有200多家企业。2002年10月，康师傅与伊藤忠签订了合作协议，结成策略联盟。协议的主要内容就是互相进行情报讯息的交换，并就一些行业项目共同进行投资。　　　　
　　　　伊藤忠此后数次有助于康师傅。棕榈油是康师傅方便面惟一从国外进口的原料。2003年下半年，国际市场上棕榈油涨价。国内方便面也面临涨价，中低档方便面最先调价，康师傅却淡然处之。原因在于，伊藤忠在马来西亚有一家合资的棕榈油厂，它以远低于市场的价格向康师傅供应了棕榈油。　　　　
　　　　而朝日啤酒和伊藤忠在中国的战略则是捆绑作战。1993年，朝日啤酒和伊藤忠在香港注册了一家公司，投资中国内地的啤酒业务，其中朝日啤酒占60％，伊藤忠占40％。1995年，朝日啤酒与伊藤忠共同收购了香港朝日中策啤酒集团有限公司中外方的全部股份，将中策啤酒集团旗下的泉州、烟台、杭州、深圳和北京四家啤酒厂纳入手中。　　　　
　　　　有了伊藤忠的牵线，康师傅与双方的谈判进展很顺利。资产估值和股权比例是双方争夺的焦点。康师傅控股公司在开曼群岛注册，1996年在香港上市，市值为13亿美元，而饮料部分仅占其业务的三分之一，其中，康师傅冰红茶、冰绿茶、瓶装水、果汁等饮料产品的品牌价值被估价3。5亿美元。　　　　
　　　　此次结盟，总值9。5亿美元，康师傅出让了50％的股权。除去负债后，康师傅可以获得约3。8亿美元的资金，并可得到朝日的研发技术和伊藤忠的贸易平台。　　　　
　　　　合资后的康师傅饮品控股公司的主导权仍由康师傅掌握，董事长、总经理都将由康师傅控股指派，品牌、生产基地及行销通路也由康师傅负责。此举也颇有娃哈哈合资达能的味道。　　　　
　　　　康师傅此次寻找合资伙伴，其矛头所指，行内人一目了然。在方便面市场和饮料市场，同样来自台湾的统一，凭借早年积累的雄厚资本，以“赔20年也赔得起”的豪言壮语，紧追康师傅不放。而在另一方面，来自娃哈哈等中国本土企业的压力也同样让康师傅苦不堪言。娃哈哈凭借渠道的优势和外资的引入，连续几年三级跳，娃哈哈每增加一个市场份额，就使康师傅的压力大一层。康师傅阻击统一、娃哈哈的主要手段就是通过大规模的广告轰炸、多种层次的渠道投放以及终端的人海战术和不计代价的促销，这使得康师傅对现金的渴望尤其强烈。　　　　
　　　　众所周知，乐百氏就是在娃哈哈一步一步紧逼的压迫下被迫向外资投降，一步不慎江山易主，之后娃哈哈用力向康师傅挤压，在这种情况下，康师傅不得不走上资本运作之路。　　　　
　　　　鹿死谁手，现在还言之过早。　　　　
　　　　


第六章　大道至简以变制变

　　　　在饮料行业，宗庆后除了有“经营大师”的美誉之外，还有一个雅号叫做“迷宗拳大师”。所谓“迷宗拳”，指的是宗庆后在企业战略及战术实施中，不守一时之规，乱打拳、打乱拳。比如当娃哈哈儿童营养液如日中天之时，宗庆后放弃巨额利润的诱惑，转身去做果奶。又比如娃哈哈在非碳酸饮料市场连续出招，迅速占领市场份额时，宗庆后却突然转身去做非常可乐，其经营思路之怪异，非一般人能跟得上。这就像武侠小说里描述的高手出招一样，有时候这么一剑使来，平平常常，与常人无异，而对局的对手则找不到一点破绽。有时候这么一剑又突然向不可能的地方使去，却正好破解了对方威力最大的一式，这种境界便是禅的境界。也就是武侠小说中所谓的“人剑合一”。　　　　
　　　　企业为什么要不停地变？因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以你的竞争优势也因为市场的变化也在变。　　　　
　　　　世界上惟一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。　　　　
　　　　宗庆后一再强调，饮料市场已经和家电市场、手机市场一样，处于高度竞争阶段。以前企业制定一个战略，可以管三年到五年，甚至十年。现在游戏规则已经改变，企业的战略制定每时每刻都要根据市场的变化加以修订、不断调整。　　　　
　　　　《财富》杂志曾就“谁是夺走你现有优势的杀手？”这一问题对500强的CEO们进行调查，选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。　　　　
　　　　由于竞争越来越呈现出高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑（长期性的）“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现在的战略管理倡导的观念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势劣势随时可能因对手的变化发生转化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业CEO的重要要求是：他们要有预测竞争对手的反应、及时更新竞争规则或策略的能力。　　　　
　　　　企业的竞争战略一定要注重“有效性”，而不应忙于建立没有根基的远景。“有效性”要求企业在制定战略时要培养出一种适应变化能力，这种能力体现在两个方面：一是以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手；二是企业要培养自己的预测力和判断力，要变在人前，切忌刻舟求剑。　　　　
　　　　寻求变化的企业才能在市场竞争中立于不败之地。这是宗庆后“不按常理出牌”的理论前提。宗庆后一名下属曾这样描述他眼中的“老板”：　　　　
　　　　老板在与对手的竞争中，就是不断地出招，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。他出招，也会出不太高明的招，但他就是坚决出招。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招能杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量，娃哈哈就是这样成长起来的。有时候，检讨一段时间市场的营销成果，我们会说，“老板，你这回好像是臭招”。他就说：“没关系，明天我们再来过。”　　　　
　　　　“连续不断地出招”被宗庆后称为“连环拳”，这实际上是宗氏“迷宗拳”的一个主要打法之一。“连续出招”就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时也在不断地寻找对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。“连续出招”同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。　　　　
　　　　如果所有的狼都去抢一块骨头，肯定有狼要被饿死。聪明的狼在去抢骨头的同时，应该学会观察为什么只有一块骨头，另外的骨头在哪里？最终它要形成自己的找到骨头的方法。　　　　
　　　　最终的结果是，只有找到了新的方法的狼才能活下来。而那些都去抢惟一一根骨头的狼，一定会饿死。　　　　
　　　　去找到自己的方法其实是一个战略问题，而为什么一定要找到自己的方法，是一个哲学问题。　　　　
　　　　企业不断寻求变化实际上是自身变革的一种需要。很多变化聚集在一起，就形成了企业变革的力量。　　　　
　　　　企业不会变就只有死。变革同创新一样对于企业同等重要。　　　　
　　　　一个企业要做好，需要有一个好的企业家。　　　　
　　　　但一个企业要持续发展，却依赖于它的技术、制度和文化的创新和变革。　　　　
　　　　如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑。　　　　
　　　　变化是永恒的，变革也是永恒的，任何企业，只有通过对组织、结构、文化、流程、人力资源等进行变革，真正建立起高效运行的机制，才能突破前进途中遇到的障碍，不断向前发展。　　　　
　　　　我国中、小企业的平均寿命只有3～5岁；集团公司的平均寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。　　　　
　　　　为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？　　　　
　　　　企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，惟一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技发展日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。　　　　
　　　　宗庆后认为，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动，也就是所谓的“以制度变制度。”　　　　
　　　　一些企业管理者却认为，企业有了问题才需要进行变革，更多的人则把变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。　　　　
　　　　因此，任何企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。　　　　
　　　　这正是许多著名企业成功的关键因素。通用电气公司因为敢于变革、善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行变革而保证了企业的持续稳定的发展。　　　　
　　　　宗庆后认为，变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。　　　　
　　　　客观地说，不少企业是敢于进行变革的，但在变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价。大量实践表明，变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。　　　　
　　　　对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。　　　　
　　　　


第六章　大道至简避开同质化

　　　　宗庆后经常提到迈克尔·波特讲过的一个关于印第安部落的寓言故事：　　　　
　　　　加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师做法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？　　　　
　　　　故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几个部落的竞争战略。　　　　
　　　　故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发觉，这个看似不可思议的结果是多么的必然。　　　　
　　　　从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间朴素模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命地搏杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想像一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲