娃哈哈方法-第5部分

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“乐百氏”已成了何伯权事业甚至情感的一大部分，这三个字浸透了他的心血和汗水。当时他没有钱打广告，于是每到一个城市，他就和他的伙伴们买来大红纸写成横幅：“热烈祝贺乐百氏奶投放市场！”一个晚上穿街走巷贴满整个城市。对这个书写了无数次的名字，何伯权又如何能轻言放弃！　　　　
　　　　广州乐百氏不但可以自己生产“乐百氏奶”，还可以将这个品牌租给别人生产“乐百氏奶”。时光转到1992年，中山“乐百氏”的全年产值已达8000万元，何伯权不得不为他掌管的这个企业思考一条后路：数年后，如果不能使用“乐百氏”品牌将怎么办？中山乐百氏必须有一个自己的品牌。　　　　
　　　　“今日是历史和未来的分界点，今日的结束是新的今日的开始。”对自己从北京大学亲自征集来的“今日”商标，何伯权十分满意，而“今日”的特殊内涵也反映了何伯权对“乐百氏”的一种复杂心情。他对“乐百氏”仍珍爱备至，但又不得不让它从自己的事业中渐渐淡出，而全力以赴去推广“今日”。　　　　
　　　　1992年，中山乐百氏保健品有限公司改名为广东今日集团，但乐百氏奶仍是集团的主导产品。为了尽快推广“今日”，何伯权招来了广告学博士，团结了一批广告人，其宣传攻势在1994年达到了顶峰。“神话人物”马俊仁以1000万元转让费将“马氏营养配方”的“生命核能”卖给了何伯权，而何通过媒体的炒作，仅市场经销权就回款1800万元。在持续的炒作中。“今日”的知名度迅速上升，“生命核能”俨然可与“乐百氏”分庭抗礼。　　　　
　　　　贤人曰：“谋事在人，成事在天”。1995年“生命核能”正要大举出击，却遇上了全国保健品市场的大崩溃。这一年，马俊仁也与其弟子不欢而散，陷入低潮。“生命核能”没能引起连锁反应，更无法单独托起“今日”。相反，这一时期的乐百氏奶依旧红红火火，蝉联全国乳酸制品销量第一的桂冠。此时的何伯权，内心充满了矛盾：这边“生命核能”有心栽花花不成，那边“乐百氏”无心插柳柳成荫。看来，何伯权此生注定要与“乐百氏”有缘。这种情感的联系在他心中所占的分量，或许并不亚于利益对他的影响。“生命核能”代替不了“乐百氏”，“今日”也代替不了“乐百氏”。这世上没有什么东西能斩断何伯权对“乐百氏”的“亲情”，他必须拥有它。　　　　
　　　　1996年，何伯权向广州乐百氏开出了1500万元的高价，要完全取得“乐百氏”商标在奶类制品方面的所有权。当时经营处境在走下坡路的广州乐百氏很快接受了这个价格。从此，它再也不能向别人授权或自己来生产“乐百氏奶”，“乐百氏奶”被正式“过继”给了何伯权。　　　　
　　　　退出了奶类市场的广州乐百氏当时还有另一主导产品：乐百氏矿泉水。尽管水和奶各有其主，但借助“乐百氏”品牌的威力，水也畅销不已。一时，双方似乎相安无事，但半年后，一个意外的插曲出现了。　　　　
　　　　1996年夏天，乐百氏矿泉水在其主要市场湖北遭重创。不少假冒乐百氏之名其实是从水管进来的“矿泉水”，使得正在抗洪抢险的解放军战士大闹肚子，而实力弱小的广州乐百氏无力应付这种局面。媒介曝光后，“乐百氏”的名声一落千丈，水的形象连累了奶，广州乐百氏的黑锅要中山乐百氏背，不少舆论把矛头对准了中山乐百氏。毕竟，没有多少人知道：此“乐百氏”非彼“乐百氏”。　　　　
　　　　何伯权决心向“乐百氏”不争气的“生父”最后开战，他要全面收购广州乐百氏。但广州乐百氏不甘就范，还有抵抗的余地。　　　　
　　　　


第一章　舍我其谁做事先做人（2）

　　　　惊人的一幕在香港出现了，中国儿童营养保健品市场的两个最主要的对手——中山乐百氏的何伯权和杭州娃哈哈集团的宗庆后举行了一次悄悄的会晤。当时“娃哈哈”是在两条战线上与“乐百氏”交战：在奶类方面是与中山乐百氏，在水的方面是与广州乐百氏。何伯权希望借宗庆后之手在瓶装水领域猛击广州乐百氏，使其无法抵抗下去，这样他也可以顺利收购。而宗庆后则看到了一个“光明”前景：娃哈哈去此强敌，将成为中国瓶装水的“龙头老大”，各有所得，皆大欢喜。　　　　
　　　　不久，在武汉出现了大量低价的正宗娃哈哈纯净水，名声已严重受损的乐百氏矿泉水全面溃退，广州乐百氏面临生存危机，再没有与何伯权讨价还价的余地。于是，1997年3月，广东今日集团（即中山乐百氏公司）与已在市场上一落千丈的广州乐百氏公司签署文件，今日集团完全收购了广州乐百氏。　　　　
　　　　让宗庆后始料不及的是，完成了“品牌统一”大业的何伯权迅速进军瓶装水市场，投资2亿元引进世界上最先进的设备生产“真正”的乐百氏纯净水，并重返武汉市场一举成功。　　　　
　　　　宗庆后与何伯权在年龄上相差将近20岁，而在性格上则均属于内秀型，平日寡言善谋，擅长吸收，敏于变化，并且在重大时刻能果敢决断，不惮于冒险。而在竞争手段上，两人都喜欢鸣鼓而战，不好使小阴谋，对一些不入流的阴招、损招更是不屑一顾。在某种意义上，正是这种职业性格使他们具备了成为顶尖级企业家和营销大师的素质。　　　　
　　　　1995年10月，何伯权与宗庆后在长沙“邂逅”，这是两位乳酸奶大王的首度会面。据公开的报道称：“两人通报了各自的情况，商讨来年的产品策略，共同表示了培育中国乳酸奶市场的真诚愿望。”无疑，在性格上均不张扬、在行事为人上都留一步余地的宗、何给彼此留下了不错的印象。　　　　
　　　　有一则故事颇值得在这里记录：有一年，一个亡命之徒为了向企业要挟钱财竟在娃哈哈奶中投毒，导致两名小学生生命垂危，而国内一家报纸在未对事实进行彻底核实的情况下擅自刊出了中毒新闻，一时间有五六家媒体进行了转载。　　　　
　　　　恶性事件发生时，宗庆后正在国外考察，当他得知这一情况后，当即打了两个电话，一个打给宣传部门，希望制止这一极易形成模仿效应的新闻继续传播；另一个便打给了何伯权。何当即在第一时间通电全国的营销公司，严令不得传播、转载这一新闻。而彼时，一些小的果奶企业却以为天赐良机，纷纷把刊发中毒新闻的报纸广为散发，或传真给有关的经销商。　　　　
　　　　日后，有记者问何伯权，你为什么不抓住这一“机会”打击一下娃哈哈？何曰，这种恶性事件的扩散是对整个果奶市场的伤害，乐百氏如果借此机会贸然出手，其结果是往自己的脸上打重拳。　　　　
　　　　透过对这一突发事件的理性处理，宗庆后和何伯权的战略意识和健康的对手观可谓一览无余。宗庆后常说：　　　　
　　　　企业家个人的品格在很大程度上决定了这个企业的品格。一个正直、有责任心的企业家造就的是一个有长久发展能力的企业。　　　　
　　　　吴晓波、胡宏伟在谈到娃哈哈与可口可乐的可乐大战时，曾说到一个非常令人动容的宗庆后“做人”细节：　　　　
　　　　2000年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告攻击最流行甜味素》的爆炸新闻，“揭露”美国全国饮料协会早在20世纪80年代初，便已发现在可乐等汽水饮料中常用的甜味剂“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物质，影响人体大脑的正常工作。报道引述最新解密的一份“秘密报告”指出，阿斯巴甜有改变消费者行为的作用，诱使消费者饮用更多含有该物质的饮料。这篇报道还说，包括可口可乐、百事可乐在内的许多世界著名饮料厂商至今仍在使用阿斯巴甜。　　　　
　　　　2月27日，国内一家报纸首先转载了《星期日泰晤士报》的消息，并通过其电子版在互联网上广泛传播。随后几天，“可乐含有对大脑不利成分”、“两大可乐甜中带毒”等触目惊心的报道迅速蔓延开来。一夜之间，可口可乐、百事可乐被卷进危机风暴。　　　　
　　　　非常可乐千载难逢的天赐良机来了。许多人都理所当然地等待着娃哈哈公司发起一场漂亮的阻击战。然而，令他们大失所望的是，娃哈哈科研中心一位负责人只是代表公司发表了一则简短的公告：“非常可乐自投产以来一直使用的是国产优质白糖。因此，本公司不存在阿斯巴甜问题。”　　　　
　　　　对此，宗庆后事后解释说，如果非常可乐借阿斯巴甜之机炒作一把、推波助澜，其结果必定城门失火，殃及池鱼。受伤害的不仅是可口可乐和百事可乐，甚至可能是整个碳酸饮料产业。而且，乘人之危、落井下石，亦会导致娃哈哈公司长期营造的品牌美誉度大打折扣。　　　　
　　　　据说，宗庆后本人从未与可口可乐这个强大对手的任何一级CEO见过面。然而，对市场竞争游戏规则的共同认知，使双方事实上达成了“求同存异、在竞争中互为依存”的“战略共识”。　　　　
　　　　不仅在与对手的竞争中，宗庆后赢得了对手的尊重，在娃哈哈内部，宗庆后也赢得了员工的尊重。这种尊重，不仅仅是对宗庆后个人地位上的尊重，也是对其做人成功的尊重。宗庆后在多种场合下宣称：“娃哈哈是一个大家庭。”这种大家庭观念来自于宗庆后对于企业的强烈“归宿感”，他把所有员工都看成是自己的一家人，这种亲情文化使宗庆后成为娃哈哈人的精神领袖。　　　　
　　　　1996年，娃哈哈第一次与法国达能合资。除了“卖艺不卖身”之外，宗庆后当时提出的四项基本原则，当中有两则是关于职工的：退休职工待遇不变、45岁以上职工岗位不变。这绝不是宗庆后的一时心血来潮，他以这些老员工的命运为谈判筹码，体现了他对于娃哈哈人命运的强烈关照。　　　　
　　　　宗庆后做人的一个座右铭就是：　　　　
　　　　简单做人，勤奋做事。　　　　
　　　　这种做人的真诚在娃哈哈的内部形成了一个强大的凝聚力。而对于宗庆后来说，每一个娃哈哈的员工都是他的“子弟兵”，这在形成“战斗优势”方面尤其明显。娃哈哈的员工做事，都是勇往直前、团结协力，五个指头攥在一起，形成强大的团队力量。　　　　
　　　　娃哈哈内部员工的跳槽现象极少，这并不是因为娃哈哈的待遇最高，所有员工一致的想法是：你不可能遇上一个比宗庆后更好的老板。这正是宗庆后做人的成功。　　　　
　　　　


第一章　舍我其谁企业家行为决定企业能走多远

　　　　1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板两乐，推出非常可乐，2001年推出茶饮料，2002年推出果汁饮料，2004推出功能饮料“激活”。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做水，做茶，都比不上旭日升、康师傅；非常可乐，更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上。但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”之下，茶还在追赶“康师傅”、果汁还在追赶“统一”外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。在传统的制造行业，娃哈哈发展如此之快，却依旧保持零负债，并且银行还趴着10亿存款。每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈模式显得格外富有意义。　　　　
　　　　可以毫不夸张地说；企业家的成长与独立存在是我国改革开放所取得的最突出成就之一。在传统体制下；我国只有工厂；没有企业；工厂里只有听命于政府的官员；没有能对市场需求作出灵敏反应的经营者。随着市场化改革步伐的不断加快；民营经济实力逐步壮大；国有企业也不得不到市场上找食吃；于是一批经营奇才在市场竞争中脱颖而出。然而；冷静分析一下；我国的企业家无疑还存在着若干先天或后天的不足。　　　　
　　　　有人说娃哈哈是我一个人的娃哈哈，娃哈哈离了宗庆后就玩不转，在某种意义下，我同意这个观点。　　　　
　　　　我经常也在思考这样一个问题：　　　　
　　　　娃哈哈能走多远？　　　　
　　　　管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，就是说，企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得·德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。就是说，如果企业的经营者知识贫乏、见识浅薄、思维封闭、眼界不开阔，经营思路狭窄，那么，由于经营思维空间限制，大量的产业和市场机会在他的视野之外生生灭灭，再大的产业和市场空间，都与他所经营的企业无关。　　　　
　　　　对于娃哈哈的现状及未来，宗庆后保持着绝对清醒地认识。　　　　
　　　　把娃哈哈从一家小公司发展成为一个这么大型的公司，最重要的成功秘诀是什么呢？　　　　
　　　　一个是必须要勤奋，第二是确实是要有机会。第三是坚韧不拔的勇气。创业当中肯定会产生很多问题，我想创业主要是这三方面的东西，另外心态也要比较稳，必须脚踏实地的，一步一步地来，不能想一步登天，如果一步登天可能到时候就会出毛病。　　　　
　　　　和娃哈哈同步，不同的时期可能有不同的对手并驾齐驱，其中有一段时间可能声势凌驾于娃哈哈之上，但是有相当一些企业，已经先后中途落马了，而娃哈哈一直稳步前行，这是什么原因呢？　　　　
　　　　我认为企业领导人的行为起了关键性的作用。　　　　
　　　　宗庆后认为，企业家的行为，决定了一个企业能走多远，而企业文化就是企业家理念在企业中的贯彻和实施。　　　　
　　　　一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。　　　　
　　　　企业文化的核心是企业家理念。