营销界的奥斯卡中国本土卓越营销大案-第7部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


奉阴违。这些错误思想如果不能及时给予彻底否定和纠正，就会导致从销售体系内部开始就层层否定、层层弱化新产品上市的推广执行力度（100％×80％×80％×80％×80％=40。96％，通过四层弱化就只剩下不到50％的力度了），推广新产品讲究得是火候，99度仅差1度都可能造成功亏一篑。在层层折扣下，往往会出现新产品没上市与竞品对抗之前就已经自行否定、自我瓦解了。这种未战先败，往往是导致新品推广失败的主要原因之一。　　　　
　　　　为了避免这类问题的出现，企业的决策层必须深入调查市场，掌握各种市场动态，制定一套切实可行的、因地制宜的推广计划，并及时督促各级销售主管，让其真正理解并予以认真执行。在娃哈哈的茶饮料上市推广阶段，娃哈哈的掌门人宗庆后就亲临一线，紧盯市场，每隔三五天就出一份销售通报，从宏观战略到微观战术对可能出现的种种偏差和市场问题及时给予指导，迅速打开了娃哈哈茶饮料初战告捷的局面。如2001年下半年广州市场娃哈哈的茶饮料，从铺货到终端，因旺季已过，加上竞争对手的强劲，导致了大量压货，当时从经销商、二批商、销售人员到终端零售商都丧失了信心，持“投机取巧”等等看的观望态度。在通报的指导和督促下，在2002年的旺季来临前，他们终于找到了正确而巧妙的方法，将所有积压的茶饮料以旧换新，再用新批号茶饮料的优惠政策进行换算作价，以最优惠的价格将这批2001年的陈货大量铺向零售旺点——车站、码头，2002年的5～6月，广州市兴起了一阵娃哈哈茶饮料的消费热潮，满街人手里拿的几乎都是娃哈哈茶饮料，零售终端争相进2001年的娃哈哈茶，滞销产品一举变成了畅销品，从而带动了娃哈哈茶饮料系列产品的销售。事后总结时，有人风趣地说：这是人肉炸弹，这是点铁成金的妙作。但娃哈哈茶饮料的成功关键还在于决策层及时地否定了销售体系内的种种错误思想。　　　　
　　　　与成熟产品相比，新产品的投入大但产出少，加上销售任务繁重，营销人员为了确保完成基本销售指标，无暇顾及新产品的市场开发。况且老产品只需花很少的精力就可维护好市场现状，他们当然就不会去努力推出新品了。如娃哈哈纯净水是市场的领导品牌，特别是在旺季到来时销售是不用愁的，花较少的精力就可以做得很好；但是新品绿茶上市，要做大量的终端铺市和宣传工作，而且还不一定能完成销售任务。两者相比，自然新品推广的阻力就更大。这一原因导致许多著名企业推出的新产品最终都以失败而告终。像润妍是宝洁旗下惟一针对中国市场原创的化妆品品牌，因市场定位和推广的执行力度等问题最终停止了生产，全面退出了市场。又如可口可乐为了也能在茶饮料上分得一杯羹，推出了天与地、岚风，却在市场上反应平平。其中原因之一是可口可乐是全世界碳酸饮料市场的第一品牌，品牌认知度高，营销人员只需做好维护工作就能达到较高的销量，但是推新品做的工作多而收效不一定好，因而对此没信心，产品销售自然不好。　　　　
　　　　为了确保新产品上市的成功，避免在执行过程中，从销售体系内部开始就层层弱化执行力度，企业必须经过了详细而周密的市场调研和分析，制定出一系列切实可行的、因地制宜的推广计划，让营销人员真正理解并认真执行下去。而且新产品在市场导入期也应该把握好四项策略：首先是形成差异化的优势；其二要有一个较系统的上市计划；其三要做好试点市场；其四要集中资源优势，建立根据地。　　　　
　　　　否定可能会出现的层层“否定”问题，确保“肯定”的成功　　　　
　　　　有了详细而周密的市场调研和分析，有了符合消费者需要、适销对路的好产品，又有一系列切实可行的新品上市推广策略，剩下来的关键问题还是企业内部特别是销售人员的积极性调动的问题。因为企业在销售体系内部，经常会出现一些消极心理、畏难情绪和抵触情绪，所以，采取强有力的措施对各种消极的心理进行有效的“否定”，从而达到积极的“肯定”，势在必行。　　　　
　　　　娃哈哈在推出茶饮料时，也遇到过此类问题。娃哈哈采取了“软硬结合”、“捆绑销售”的方法，取得了很好的效果。宗庆后明白，想要做好市场首先必须先做通销售人员的思想；想要解决好谁来买的问题，必须先解决好谁来卖的问题。除了思想动员、宣传鼓舞、树立信心、政策支持、广告支持、营销策略及方法的指导这些软的措施之外，还要有硬措施加以配合；要将一线销售主管的个人切身利益与茶饮料上市推广的销售业绩捆绑在一起，才能真正调动他们的积极性。所以，娃哈哈专为茶饮料上市在企业内部发行一种热灌装饮料股，企业的普通职工和各级干部按级别自愿认购一定的金额，但是在一线的各级销售主管可认购超过企业内部其他岗位同一级别的三倍。与此同时，企业内部大力宣传职工应提倡对企业的忠诚度，是否认购茶饮料股无形中也成了检验销售人员是否对茶饮料有信心，是否对企业忠诚的一种表现；另一个因素是娃哈哈的经济效益一直很好，按以往娃哈哈内部股分红的惯例，年利是很可观的。结果基层销售主管几乎人人认购，人均金额在5万～10万元，这是一个了不起的数字，相当于正常全年的收入，所以销售人员在茶饮料的销售推广上没有不卖力气的。渠道是娃哈哈的优势，遍及全国城乡的销售网络积极推进，在炎热的夏天乡村城镇的大街小巷到处可见娃哈哈销售人员不辞辛苦地在终端奔波。将新产品与员工的切身利益捆绑在一起，新产品的销售成了自己的事情，员工与企业结成了利益共同体，这样减少了阻力而且真正调动起了销售人员的积极性。2002年，娃哈哈茶饮料销售额达到20亿元，销售人员的分红也非常可观。利益的驱动将内部的消极心理转变为积极心理，加大新产品推广的力度、确保新产品上市的成功，娃哈哈茶饮料采用的“否定之否定“法则达到了良好的效果。　　　　
　　　　只有采取措施否定了可能会出现的层层“否定”，才可能确保“肯定”的成功希望！　　　　
　　　　商理应用　　　　
　　　　从娃哈哈茶饮料成功推广的营销实战案例中我们得出了新产品上市的“否定之否定”法则。各级销售经理人在新产品上市推广失利时，参考本商理，有助于快速找到失利的主要原因，并能在工作中抓住主要矛盾和予以解决，从而提高新产品上市推广的成功率。　　　　
　　　　案例提供：娃哈哈集团　　杭州尚阳企业管理咨询有限公司　　　　
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　
　　　　今麦郎营销：华龙品牌升级和战略转型的奠基战　　　　
　　　　1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。　　　　
　　　　1999~2001年，今麦郎弹面整体营销战略成功启动，华龙全面进军城市高档面市场，并以此为基础，真正实现了“农村包围城市”的品牌升级和战略转型。　　　　
　　　　2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的20。78％。　　　　
　　　　2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。自此，中国方便面市场“康师傅”、“华龙”、“统一”三足鼎立的市场格局正式形成。　　　　
　　　　通过升级和集团战略转型，华龙进一步巩固和捍卫了在方便面业不可撼动的市场地位。在农村市场，华龙做了10年，才奠定了不可动摇的品牌地位；在城市市场，从今麦郎正式上市算起，华龙在不足两年的时间里，成功完成从农村市场到全国市场的飞跃，并且真正成为最有影响力的国产方便面品牌，让原本跻身行业第二的统一方便面退居老三，并对康师傅的老大地位形成了直接威胁。从今麦郎的成功策划、火爆上市到华龙以今麦郎为切入点，实现品牌进攻防御战，被食品行业誉为“最具特色的中国营销实战范本”。　　　　
　　　　可能您也正为新产品上市踌躇不决，您也急需市场突围，您的企业也到了品牌升级与战略转型的关键时刻……应业内人士和广大经销商的邀请，我们特撰写此文。我们相信，今麦郎的营销极可能为您提供破解之道。　　　　
　　　　华龙的二次创业难关：如何从农村进军城市？　　　　
　　　　20世纪90年代初，康师傅、统一等大的方便面厂家，纷纷将其目标市场锁定中国城市市场。而广大的农村市场，则仅仅属于一些质量不稳定、无品牌可言的地方小型方便面生产厂家，销量极小。作为一个后起挑战者，一方面，华龙看到了中国农村方便面市场蕴藏的巨大市场潜力；另一方面，没有实力与大品牌在高端市场正面厮杀；因此，华龙选择了在中低端大众市场，大做具有竞争优势的区域品牌。几年下来，华龙不断做大，但到了20世纪90年代末，事情开始发生了变化。　　　　
　　　　困局：华龙的不安与不满　　　　
　　　　到1999年，整个中国方便面市场形成以“康师傅”、“统一”为代表的高端城市市场，和以“华龙”为代表的中低端农村市场两大主流。　　　　
　　　　经过近10年的市场沉淀，华龙在整个中国农村市场的老大地位已经确定。但在城市市场，华龙方便面仍是一片空白。华龙中低端农村品牌的消费印记非常明显，对此，华龙感到深深的不满。　　　　
　　　　与此同时，“康师傅”、“统一”等大品牌也从华龙身上看到了中低端方便面市场的巨大潜力，大有大举渗透农村市场的倾向；而且，在农村市场，华丰、白象等仅次于华龙的方便面品牌，也大有与华龙一争高下的雄心壮举。前有大鳄，后有豺狼，巨大的危机感迎面袭来，让华龙感到由衷的不安。　　　　
　　　　如何进一步巩固华龙在方便面市场前几名的地位？如何撕开华龙在高端市场的突破口？如何将竞争对手远远地甩在身后？如何拉近与品牌大鳄的距离，树立自己牢不可破的市场地位……　　　　
　　　　华龙面临第二次创业，急需从农村市场走出来，完成从地域性低端品牌向全国品牌的战略转型和品牌升级！　　　　
　　　　出路：打造全新副品牌，让华龙走进城市　　　　
　　　　华龙必须进军城市市场，这是实现企业长治久安的大计。但是进城之路应该怎么走？“能不能以华龙为品牌打城市市场？”成为当时华龙内部争论的焦点。　　　　
　　　　通过对城市市场的深入调研，我们得出结论：绝不能以华龙为品牌打城市市场。一方面，华龙面中低端形象已经形成，消费者记忆深刻；另一方面，华龙只是一个企业品牌、产品品牌，不应该作为具体的产品名。举一个例子，宝洁在全球的产品线极为丰富、产品品类众多，但没有哪一个产品以宝洁为名；宝洁就像一头庄严的大象，它旗下的产品就如同狮子、老虎、豺狼等；宝洁是一面大旗，它代表的是一种强大的品牌实力和企业资源。　　　　
　　　　因此，我们建议，以创建副品牌的方式进军城市市场，是迅速实现华龙品牌升级、战略转型的实效之道。在与华龙的沟通中，我们也发现，华龙已经在有意识地组建自己的副品牌，推出了“满汉全席”、“小康家庭”、“大众三代”，“红红红”等系列产品。但这些产品仅仅是作为单一的产品线的搭配，相当于锦上添花的装饰，并没有独立出来，更没有上升到品牌战略的高度。　　　　
　　　　对华龙而言，必须利用副品牌亮相的机会，高调入市，完成品牌内涵的全新塑造，让城市人群重新认识华龙、接受华龙，企业才能顺利进军高端市场。　　　　
　　　　今麦郎弹面=有销售力的产品名＋巨大的新品类市场　　　　
　　　　华龙想要进军城市市场，显然避免不了与康师傅等一线品牌一争高下。在1999年，康师傅、统一等国内一线品牌已经形成了自己的市场和营销模式。在这样的情况下，如果华龙靠复制跟进康师傅等的操作模式，显然不合时宜，更是为新产品的长线发展自设牢笼。市场现状表明，华龙必须独辟蹊径，开创自己的营销模式。当时，以韩国、日本为代表的方便面非常具有竞争力，市场操作手法也远远领先于国内品牌。多年的营销策划经验使我们深信：没有调查就没有发言权。因此，我们认为，学习国外产品先进经验，是最具市场借鉴意义，最可能实现市场突围的可行之道。因此，我们建议华龙集团老总范现国先生走出国门，多方考察。今天，今麦郎弹面乃至整个华龙集团的很多营销手法，都是我们在杂交组合国外经验的基础上形成的。　　　　
　　　　以产品名创造销售力——今麦郎的诞生　　　　
　　　　对于没有生命的食品，名字叫不叫得响，便不便于记忆，能不能产生消费好感，成为影响产品销售的重要因素。好名字，字字值千金；好名字带来好销售；因此，我们建议华龙在城市市场的产品名，一定要取得自然亲和、别具一格。　　　　
　　　　在日本考察时，范总发现了一样名为某某郎的方便面，极受欢迎，在市场卖得最火。当时，日韩的方便面在消费者心目中，占有非常重要的地位；在某种程度上，甚至还是一种显示身份、地位的奢侈品，它代表了一种消费渴望。而且，受当时日剧、韩剧和卡通片的猛烈洗脑，关于郎的叫法（如西瓜太郎、喜之郎等），成为一股不可遏制的时尚潮流，深受青少年喜爱。而青少年绝对是城市方便面市场的消费主力。　　　　
　　　　因此，我们建议新产品也叫某某郎，一方面借势消费潮流，满足消费者心理需求，塑造产品国际背景的幻觉；另一方面，某某郎以拟人化手法，显得活泼、可爱，具有亲和性，适合青少年人群口味，拉近消费距离。　　　　
　　　　同时，在国家权威的面粉质量检测报告上，我们发现，河北的面粉一直是国内最好的，而华龙的面粉又是河北最好的。华龙所在地隆尧是全国优质小麦生产基地，小麦面筋高于其他地区3~4个百分点。因此，我们建议华龙一定要在产品名上将面粉的优势直接表现出来。我们和厂家一起，列举了很多表现面粉质量的名字，但都觉得不直接或者太