营销战-第16部分

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　　汉堡王不断推出各种暂时性的三明治，从牛肉意大利干酪到烧牛肉。更别说火腿和奶酪，脱骨炸鸡，炸鱼片和牛排了。上述那位经理说：“我们迷失了自我。”
　　经销商们没有被打动。他们不断提醒管理部门，公司的名称是“汉堡王〃，而不是“三明治SE〃。
　　汉堡王甚至还模仿麦当劳的另一特色，并起名为“魔幻汉堡王”，想吸引孩子们和他们的父母。
　　到1982年，汉堡王的销售速度开始放慢。那年它的税前利润只提高了8％。相反，麦当劳的净利润上升了15％。
　　对待产品是一回事，而利润是另一回事。最后，总公司派　　了一位从皮尔斯伯利来的专家进行负责。取消了一部分稀奇古　　怪的三明治，但是最大的改变还是在广告上。
　　汉堡包大战
　　汉堡王又开始袭击麦当劳战线的中部。这就运用了经典的进攻战略，即攻击战线拉得过长的领先者的固有弱点。
　　汉堡王的进攻战略中，一个广告产生了绝佳的效果，广告里暗示，同麦当劳相比，汉堡王的汉堡包的味道更好，因为它的汉堡包是烤的，而不是炸的。
　　“烤而不炸”的口号一打出，立即吸引了公众的注意力，麦当劳的律师们也迅速提起控诉。
　　这对汉堡王来说非常有利。麦当劳激烈的反应把战役打到了全国3家电视网．10多家电视台和报纸上。
　　汉堡王的销量飞升，比前一年利润上升10％，而麦当劳只有3％。也许数目并不大，但是基础很广，战斗激烈，且开销庞大。
　　虽然汉堡王无法赶上麦当劳的广告预算，却也筹措了1．2亿美元的广告经费。
　　汉堡：Vi在忙于发动进攻的同时，另外一家连锁店也在运用不同的营销战略。
　　从侧翼进攻麦当劳
　　肯德基的一位前副总裁创办了温迪斯（Wendy’s），直到1969年，温迪斯才建立起了老式的汉堡包业务。
　　尽管起步晚，温迪斯通过侧翼进攻策略，很快占领了汉堡包的成人市场。温迪斯把目光投向成人，提出在舒适的环境中提供适合成人的食品。在温迪斯，没有给孩子们提供的免费气球和帽子，还可以选择你自己的方式，比如“没有泡菜，没有调味品，没有孩子”。温迪斯最小的汉堡包重1／4磅，为方形，4个角伸到了面包外面。
　　温迪斯打出的广告是“热而多汁”，使公众开始有了成人的汉堡包的意识。广告中说，温迪斯的汉堡包会让你用掉“许多张餐巾纸”。
　　你不会让孩子吃这种汉堡包的，因为后果是你回家后不得不给孩子们换掉弄脏的衣服。
　　很快，温迪斯的利润几乎到了快餐店平均利润的2倍，紧逼汉堡王（实际上，温迪斯的单位利润率超过了汉堡王）。
　　随后，温迪斯的电视广告中出现了80多岁的老人克拉拉？佩勒。再没有别的广告词能如此激发公众的想像力了，这句广告词是：“牛肉在哪儿？”
　　“牛肉在哪儿？”使温迪斯的销售到1984年增长了26％。这是头一个在数年内成为流行话的广告词，连沃尔特？蒙代尔和其他一些名人都会说。＇译者注：沃尔特？蒙代尔（Walter　Mondale），生于1928年，美国卡特总统时的副总统（1977—1981年）。
　　使温迪斯销量上升的更重要的原因是，这条标语抓住了温迪斯的战略核心，即适合成人的更大的汉堡包。
　　温迪斯下一步的行动是证明战略影响广告，而不是广告影响战略。同一作者、同一设计师、同一制片人、同一导演开始制作“部分就是部分”的广告。这个广告击中了竞争对手的鸡肉制品足釆用经过加工的鸡肉部分的弱点（而温迪斯提出供应“百分之百的自然脱骨鸡胸”）。
　　温迪斯的鸡肉制品最终还是退出了，麦当劳有此先例。发生什么事了？什么也没有。
　　温迪斯应该改回牛肉制品，请回克拉拉？佩勒。在侧翼进攻中，追击同进攻本身一样重要。
　　低价位游击战
　　如果不提及“白色城堡”（White　Castle），汉堡战的论述就是不完整的。“白色城堡”于1921年创建，位于东北部和西北地区，拥有170家小型连锁店，经营方式多年来一成不变。
　　一位顾客说“现在世界上没什么一成不变的东西了，可是每当我去‘白色城堡’时，总能见到我5岁时吃过的那种汉堡包……都过了35年了。”
　　支持者把“白色城堡”的汉堡包叫做“时光滑板”，其原因不言而喻。能引起怀旧情绪的汉堡包自有它的吸引力。
　　尤为突出的是，在经济大萧条时期，每座这样的瓷钢大楼每年收入128万美元，甚至比麦当劳还高。
　　第二条游击战原则是，不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。“白色城堡”没有蛋松饼，没有特大汉堡包，没有4种馅的烤土豆，也没有汉堡包大学。
　　销售汉堡包的方式很多，只要你的策略得当就行。“白色城堡”也因此能同比它强大的竞争对手和平共处。
　　14、计算机战
　　算机业的可口可乐是IBM。这位“蓝色巨人”＇译者注：美国国际商用机器公司（IBM）的绰号1的防御策略比“红色巨人”（可口可乐）更胜一筹。
　　IBM；总是不断地把对手击倒在地。营销战的初学者们没有理由对此加以抱怨，因为在阿芒克可没有“仁慈”这一说。
　　“和平共处”不是IBM的信条。如果有必要，IBM总是毫不犹豫地击倒对手。在你批评IBM的做法之前，先得了解一下计算机战的性质。以IBM历史上的几个重要事件来看，若不正确使用兵力，公司将会付出惨重代价。
　　对待竞争对手，不应给它以喘息之机。要知道放虎归山，必有后患。
　　斯佩里？兰德公司对阵IBM公司
　　1943年，宾夕法尼亚大学的一位老师和研究生研制出了第一台电子数字计算机，将其命名为“ENIAC”，即“电子数字积分器与计算器”（Electronic　　Numer3cal　　Integrator　　and　Calculator）的简称。这台30吨重的怪物运算速度比最快的模拟机快1000倍。
　　那位老师名叫约翰？w？莫奇利，研究生的名字是J？普莱斯普？艾克特。他们把公司出售给了斯佩里？兰德公司之后，又研制了其他计算机，其中包括著名的“UNIVAC”计算机，于1950年研制成功。
　　1951年，斯佩里？兰德公司的Univac分公司推出了世界上第一台商用计算机（卖给了美国人口普查局）。
　　几年后，IBM进军计算机市场，加入了计算机大战。至关重要的是，这场战斗决定了20世纪最重要的产品发展的控制权。
　　这是由两家还相对较小的公司的一次短时间的小冲突决定的。双方都有自己的优势。斯佩里？兰德公司拥有技术领先优势，而IBM在办公用品市场有绝对的优势。
　　战斗结局很难预料。然而结果取决于初期的艰苦努力和兵力原则的正确运用。
　　IBM获胜，取得了领导地位，并一直盘踞在那里。营销战可不是篮球比赛，两支队伍比分可以交替领先。
　　营销战更像军事战斗。克劳塞维茨说过“战斗过程更倾向于均势的缓慢变化，而不是像那些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”
　　大多数的营销人员都没有机会参加像50年代IBM和斯佩里？兰德公司之间最初的那场战斗。如果你真的有这种机会，别忘了克劳塞维茨的话：“指挥官在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。”
　　对优秀的营销将军来说，他所关注的应该是尽早在战斗中确立起自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能保证最后的胜利。
　　在对斯佩里‘兰德公司的战斗中获胜后，IBM巩固了它的战果。虽然不断有其他公司闯入计算机市场，IBM仍能年年占据计算机市场60％…70％的份额。人们把计算机业的这种局面称作“白雪公主和七个小矮人”。
　　70年代初，其中一个“小矮人”第一次向IBM堡垒发起了全力进攻。然而，它非但没有对IBM构成威胁，战斗场面反而像是1854年巴拉克拉瓦战役的重现。
　　单靠模仿领先者是无法成功的，然而各家公司总是执迷不悟。他们总是先观摩IBM的做法，然后加以模仿。美国无线电　　公司（RCA）甚至雇用了IBM以前的经营主管来管理自己的计算机运营。
　　要想获胜，只有把领先者的策略完全推翻。要么找出领先者强势中的弱点，要么进行侧翼进攻，要么打游击战，要么集中自己的兵力。
　　美国无线电公司（RCA）和通用电气公司（GE）被“蓝色巨人”的巨浪吞没后，就轮到剩余的5个竞争者了，它们合称“BUNCH”＇宝来公司（Burroughs），尤尼维克（Univac），国家现金出纳机公司（NCR），控制数据公司（Control　Data），霍尼维尔公司（Honeywell）1。下一个能对IBM造成威胁的是谁呢？显然这几个都不是。
　　美国数字设备公司（DEC）对阵IBM：第一轮
　　正当各大公司绞尽脑汁企图从IBM的大型计算机生意中分一杯羹时，一家刚刚诞生的小公司赢得了计算机市场的重大胜利。这就是数字设备公司（DEC），它运用的是经典的侧翼进攻战略。
　　IBM生产大型计算机，DEC就生产小型计算机：IBM面向最终用户，而DEC面向OEM（原始设备制造商），IBM供给软件，而DEC则假装不知道计算机软件为何物。
　　这正是大众汽车和其他一些公司所运用的侧翼战策略。
　　1965年，DEC推出了PDP—8，这是其小型计算机系列的第一种机型。这些小型计算机产品后来在科学研究，教育、工业控制和医疗领域得到广泛使用。
　　随后，IBM却犯了一个罕见的错误。它没有及时回应DEC的进攻。而第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
　　领先者在低价领域更容易遭到侧翼进攻。IBM的自大影响了它的判断力。它觉得，若没有IBM的软件和技术支持，有谁愿意买那些廉价、没有什么油水的小型计算机呢？
　　实际上，成千上万的公司都想买，而且真的买了。DEC的小型计算机的销量以火箭般的速度飞涨，DEC成为股市的宠儿，其销量即将突破40亿美元大关。
　　惠普公司（Hewlett—Packard）、通用数据公司（Data　General），霍尼维尔公司（Hone：ywell），以及其他一些公司都一窝蜂地加入了小型计算机的行列。惟独IBM没有。直到1976年，这位“蓝色巨人”才第一次推出了小型计算机系列，进入了小型计算机市场。
　　但是即使是IBM也浪费不起11年的努力，时间是无法弥补的。IBM在小型计算机的市场份额从未超过10％。而DEC则继续以40％左右的市场份额控制这个市场。
　　70年代末，计算机世界再次发生变化。苹果公司（Apple）、无线电广播公司（Radio　　Shack）和“海军准将”．公司（modore）这些年轻的后起之秀给计算机字典里添加了一个新词：个人计算机。
　　这计一幕就像圣经中牧羊人大卫对巨人歌利亚的战斗一般地　　展开了。
　　DEC对阵IBM：第二轮
　　当整个算机工业从8位微处理器，或者“芯片上的计算机。快速发展时，—DEC和IBM都在一旁冷眼旁观。
　　很快，许多公司都成功地生产微型或个人或家庭计算机了。
　　这些小东西们是些什么？你能用它们做些什么呢？是把它们放在家里玩游戏呢？还是在学校用来学习计算机科学呢？亦或是在办公室里进行文字处理和记账呢？
　　答案是这些事都可以做，而且还不止这些。实际上，微型（或者个人或家庭）计算机实际上是一种小型的通用计算机。一台价值只有几千美元的个人计算机就可以完成过去只有价值100万美元的大型计算机才能完成的许多工作。
　　这本应是属于DEC的领地。作为事后诸葛亮，我们可以很轻松地说DEC本应该对它的小型计算机领地进行防守。可是假如你懂得营销战略，你不必是诸葛亮也能预见正确的营销行动。
　　70年代末，DEC的实力空前强大。也许是缺乏IBM的及时反攻，使得DEC有点过于自信了。
　　用军事术语来说，DEC已经完成了侧翼进攻，应该转入防御战；来防守它的小型计算机领地了。第二条防御战原则是，最佳防御策略是进攻自我的勇气。DEC本应该推出微型计算机，首先向自己的小型计算机地位发起进攻。
　　然而，DEC没有这个勇气，或者说缺乏这种远见。DEC总裁肯尼思？H？奥尔森况“个人计算机将在商战中被打翻在地。”
　　自从事利？福特阻击通用汽车高价位侧翼战失败以来，这可能是美国商业史上最重大的错误判断了。
　　奥尔森总裁是一位计算机天才，但是天才也有出错的时候。菲奥雷洛？瓜迪亚曾说：“我没有犯过太多错误，可是我一旦犯了错误时，它就是‘绝妙的’一个！”＇译者注：菲奥雷洛？瓜迪亚（Fiorello　LaGuardia），美国政治家，推行社会改革，名声很大。＇
　　假如DEC能尽早并坚决地推出个人计算机，它很可能成为一个计算机业的巨人，也许比“蓝色巨人”还要巨大。因为当时大多数的营销界人土都忽视了一个重要的因素。
　　个人计算机并非为“个人”用的，而足作为在家里或办公室里的商用计算机用的。而市场上没有拥有商用信誉的个人计算机制造商。那些制造商们都只有家用或者其他用途方面的信誉。
　　通用汽车公司会为他们的办公室配备无线电广播公司的TRS—80型计算机吗？　　（爱好者们亲呢地称呼这种计算机为Trash　80。）还是“海军准将Pets”型（modore　Pets），亦或是“苹果Ⅱ”型（AppleⅡ）？
　　当伯克莱屯的灯光闪烁，准备推出IBM　PC机之时，DEC仍旧两耳不闻窗外事。（译者注：伯克莱屯，美国佛罗里达州东南部城市，位于大西洋岸边的棕榈海滩，是旅游胜地和工业中心。）
　　DEC本应当集中精力保卫自己的小型计算机领地，可是它　　却把兵力分散到了4个互不相干的领域中。
　　第一，DEC开了一些零售店，用以同无线电广播公司　（Radio　Shack）、计算机地带（puter　Land）和成千上万的独立的对手们竞争。这是对那些步步为营