营销战-第17部分

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　　第一，DEC开了一些零售店，用以同无线电广播公司　（Radio　Shack）、计算机地带（puter　Land）和成千上万的独立的对手们竞争。这是对那些步步为营的竞争对手们很无力的反攻。
　　第二，DEC冒险进军文字处理器领域，试图同强大的王安电脑公司（Wang）和其他一些这一领域的专家如CPT．NBI和Lanier相对抗。
　　第三，DEC继续提升其小型计算机的性能，试图使之成为IBM大型计算机的真正对手。这一超级小型计算机阵地耗费了DEC大部分的人力和资源。
　　第四，DEC花费了大量精力和资源开发复杂的办公自动化系统。
　　在财政阵线上，DEC拿出2400万美元资助特罗奇有限公司（Trilogy　Ltd．），这是一家由占恩？阿姆德尔（Gene　Amdahl）
　　创办的高科技公司，意图研制一种超高速计算机，用以同IBM最先进的大型计算机相抗衡。
　　一方面，DEC在主计算机业务的边缘产品方面进行风险投资。另一方面，DEC又拒绝投资真正能保卫其运作基础的产品。
　　1980年，DEC是世界上最大的小型计算机制造商。1981年，IBM推出了PC机。
　　DEC对阵IBM：第三轮
　　IBM的PC机一经推出就取得了成功，世界井未因此而震惊。传统的观念认为将这一胜利归功干IBM自身的强大力量。然而事实却并不尽然。
　　当然，IBM在计算机领域占据着优势地位，但那是在大型机领域。而它们在小型机方面并无优势可言，小型机市场是DEC的天下。然而，由于DEC的缺席，IBM夺取个人计算机市场根本没有遇到任何阻力。旁观者清。我们从一开始就能看清整个局面，因为个人计算机更适用于商业市场，而不是家庭市场。
　　虽然多数专家部不会承认，但是运气在市场营销中确实起着十分重要作用。甚至像IBM这样最大的公司也需要靠运气来帮忙。从最初的Altair计算机到IBM　PC机的6年间，根本没有任何拥有商用市场信誉的公司推出任何像样的商用计算机。
　　虽然在这个方向有过两次小规模的进攻，但是都没有起什么大的作用。1980年1月，惠普公司推出了HP—85型计算机，这是AppleⅡ的一种简单翻版。但这种产品是作为科学和专业用计算机研制的，而不是一种商用型。1981年7月，施乐公司推出了820型计算机。
　　不车的是，在消费者的头脑中“施乐”是复印机的牌子。仅仅一个炎热的夏季之月难以改变这个观念。到了1981年8月12日，IBM投下了它的PC机炸弹。战局骤然发生转变。
　　作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司，IBM迅速控制了战局。没有人能抵御IBM的进攻，因为根本没有人有这个实力。另外，由于成千上万的商人早就开始从家庭计算机公司如苹果公司和无线电广播公司购买个人计算机，个人计算机早已建立下稳固的市场。
　　当IBM在低价位市场展开攻势后，DEC和惠普公司的机会丧失殆尽。
　　在此16年前，DEC成功地利用其小型计算机对IBM进行了侧翼进攻。而现在，IBM运用了同样的策略，以彼之道，还之彼身，利用个人计算机，成功地对DEC进行了侧翼袭击。
　　直到1982年5月10日，DEC才被迫对IBM加以回应，推出了自己的个人计算机。但在这个过程中，他们却犯了一个关键性的错误。
　　现在，DEC是进攻方，它必须选择IBM的一处漏洞全力进攻。第三条进攻原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。然而令人难以置信的是，DEC推出了不止一种个人计算机，而是3种，即Rainbow（彩虹），Professional（专业的）和DEC　mate（伴侣）。
　　品种全面是只有领先者才有资格享受的奢侈。由于缺乏重点，3个品种的策略注定要失败。到1984年，IBM个人计算机的销量超过了DEC的10倍。由于产品积压越来越多，DEC不得不于1985年初停止了Rainbow的生产（要知道Rainbow是这3种产品中最畅销的一个）。
　　在这场战斗初期，肯？奥尔森曾说DEC并不介意最后一个进入市场。其寓意很明显，那就是最后进入者可以对其产品类型、特色和价格加以调整，以便在竞争中取胜。
　　这反映了管理人员头脑中的一种根深蒂固的观念，即在市场营销战中，总是更优秀的产品获得胜利。
　　然而，大多数的计算机专家承认，与先前的Altair和Apple不同，IBM　PC机并未给市场上带来新的技术，而是利用和每个人都一样的武器取得了这场个人计算机大战的胜利。这种情形同真正的军事战争相差无几。二战中盟军的取胜难道是因为拥有比德军更强大的武器吗？我们在越南战场上的失败难道是因为我们的武器落后吗？兵力原则决定了军事战局，同样它也决定了个人计算机大战的胜败。
　　不幸的是，在这一点上计算机业还得从头学起。
　　所有竞争者对阵IBM
　　所有的竞争者几乎都立即开始用广告对IBM展开狂轰乱炸。
　　“Dimention是您能买到的性能最强大、兼容性最好的个人计算机。”这是一个广告的大标题。这家Dimention的广告中说“而我们的价格同IBM几乎相同，显然这样的选择您一定是物超所值。”
　　另一个竞争者在广告中称：“怎样只花1995美元就能买到一台IBM　PC机呢？那么买一台Chameleon计算机吧。”
　　个人计算机战似乎产生了集体自负中最糟糕的一种情况：男子汉姿态的较量。
　　“你不能只凭一时之勇进攻IBM和王安电脑”，显然这是Syntrex计算机试图在广告中证明它的男子汉气概（不，Syntrex，你不能只凭一时之勇进攻IBM和王安电脑。你需要钱，而且是大量的钱）。
　　“为什么你要到一个或许你从未听说过的公司去买一台商用　　计算机呢？”TeleVideo计算机的一组3页的广告中提出了这个　　问题。该广告介绍的系统“比你听说过的公司的等值系统有更　　强的性能和更高的可靠性。”
　　不仅是无名小卒，那些声名显赫的大公司也扑向了IBM。“我们要绞杀IBM。”这是那个时代的一场典型战役中王安电脑的话。“我们已经准备好了并且正在逼近IBM。”
　　即使是AT&T（美国电话电报公司）的信息系统部也瞄准了IBM。在它的广告中说道：“在个人计算机竞赛的这个阶段，你实在是应该了解比赛的得分情况。”运行速度，可扩展性，图形能力，兼容性和“等等”类构成了计算机的记分卡。可是比分昵？AT&T对IBM为5：0（可是市场公认的IBM对AT&T　的比分为50：1）。
　　另一个对IBM重拳出击的是得克萨斯仪表公司（T1）。“得克萨斯仪表公司敢于比较”，这是它将它的计算机生意与IBM做比较时的标题。
　　不幸的是，得克萨斯仪表公司以其一些重大的失败而闻名。例如，在1983年放弃了它的计算机生意，遭受了6．6亿美元的损失（既然你不能同Atari、“海军准将”和苹果相抗衡，又怎能奢望同业界的金刚一较高低呢？）。
　　无线电广播公司在《华尔街日报》中用整版的广告吹嘘它的Tandy　2000：“性能明显优于IBM，AT&T，康柏，苹果和惠普。”
　　各家公司都在宣称它们的计算机比IBM的更优秀。然而一个叫“超越巅峰”（Leading　Edge）的公司更是登峰造极。
　　“IBM的个人计算机过时的那一天”，这是他们广告的最谦逊的标题，“就是1983年秋天的一个星期一。在这一天我们推出了‘超越巅峰，PC机，这种PC机明显忧于IBM　PC机，而其价格却只有IBM　PC机的一半。”
　　既然IBM　PC已经过时了，乐于助人的门罗公司（Monroe）就告诉你怎么去做。门罗打出广告：“对于一些旧计算机的用途有一些可敬的建议”，建议你把IBM　PC当作水冷却器或台灯使用。而“微型计算机的新标准是门罗的“系统2000”，。
　　1982年，各家计算机公司共花了不到10亿美元做广告。而仅仅两年之后，广告费用就激增到每年30亿美元，这比汽车和香烟这两个需要极力宣传的产品的广告费还多。
　　而面对这一连串的进攻，IBM反击了吗？当然没有，因为那芹不是最佳的防御策略。
　　IBM对阵IBM
　　IBM控制了PC市场，他们就掉转枪口，转入了经典的防御策略。
　　向你自己进攻。这一策略适用于吉列，适用于通用汽车，同样也适用于IBM。
　　这种先进策略的确帮了IBM的大忙。IBM的用尸们都知道，‘‘蓝色巨人”总是不断地推出更新更好的产品，以取代IBM自己过去那些过时的产品。
　　“比IBM更便宜，更出色”，这一直是IBM的一种策略。竞争对手们难以击中一个不断移动的靶子。事实证明IBM的用户和潜在用户们一直都在期待IBM的新产品间世。
　　这些新产品不断地以各种样式出现在个人计算机战场上。首先出现的是PC　XT，它所配备的硬盘驱动器可以让用户保存长达5000页的文本。
　　下一个出场的是PC　AT，它装有一个全新的微处理器。《华尔街日报》报道说：“IBM的AT计算机给它的竞争对手们和它自己的其他PC机带来了巨大的压力。由于其令人惊奇的低价格和高性能，AT带来的强大吸引力迫使IBM的对手们重新审视他们的产品和策略。”文中还提到：“一个行业顾问预计PC　AT将在一年内超过PC原型机和PC　XT机的销量总和。”
　　AT型计算机的推出使IBM的对手们鸦雀无声。《纽约时报》报道说：“IBM的产品在展览会上所向披靡。。这个展览会称为计算机分销商展览会（dex），这是业界第一贸易展览会。它吸引了10万名参观者前来参观。该报指出：“IBM的竞争对手们没有一个能推出可以与PC　AT一较高下的计算机来。”
　　该报报道中说，难怪“凝重的空气弥漫在计算机展览会上”。苹果公司的约翰？斯卡利哀叹道：“个人计算机业好像陷入了一个巨大的沟壑中。”
　　这个沟壑名叫IBM。
　　不久，那些曾经刊登攻击IBM的广告的刊物开始报道那些攻击者们的损失情况。雷西恩公司抛售了它的数据系统分公司，遭受了9500万美元的税后损失。计算机设备公司、加威兰计算机公司、奥斯本计算机公司．维克多技术公司和富兰克林计算机公司步人了第11章中描述的可乐战的后尘。
　　皮特尼？鲍斯公司放弃了文字处理器业务，造成了2250万美元的税后损失。鹰计算机公司．财富系统、哥伦比亚数据产品和矢量图形公司开始遭受严重损失。
　　恐惧笼罩了硅谷。当IBM利用这一时机做如下广告时，这种情形也丝毫未变。“大多数人想从计算机公司得到的不过是晚上睡上一个好觉而已。”
　　但是，如果以为IBM是“万能的”，将会犯一个相反的错误。公司就和军队一样是具有实力的，但那只局限于他们所占据的领土上。IBM有它自己的领上。然而在人们的头脑中，IBM并未占有家用计算机市场的领地。
　　苹果对阵IBM：第一轮
　　苹果公司利用它的苹果Ⅱ将它的对手们打得片甲不留，这是第一种经过“包装”的个人计算机。另外，它的“开放式体系”吸引了上百家公司为它设计了多种硬件和软件，以满足上千种应用的需要。不久苹果公司就分到了个人计算机这块馅饼中最大的一块。接着它开始应用经典的防御策略来保卫其领先地位了。
　　首先是苹果Ⅱ＋，接着就是苹果Ⅱe。每种机型都与上一种机型相兼容，每种机型部使用同样的软件，每种机型都可以用来取代上一种机型（最佳防御策略是敢于自我进攻的勇气）。
　　接下来就是便携式机型Ⅱc了。虽然它不是作为Ⅱe的换代产品来设计的，但是它以更低廉的价位提供了更高的性能。所以从某种意义上说它确实可以与Ⅱe相匹敌。
　　苹果的苹果Ⅲ可就远不那么成功了。它是惟一的一种非家用计算机。苹果Ⅲ是为办公环境设计的。它没能提供同Ⅱ型机那样丰富的软件。与其说它是一种换代产品，倒不如说它是一种补充品。苹果Ⅲ受到了业内的冷遇，这可是一个不祥之兆。
　　就在这样的背景下，万能的阿芒克推出了PCjr。《时代周刊》报道说：“这将是家用计算机的总攻日，”他们预言，“现在IBM为起居室准备了一种产品，它将从一个成功迈向另一个成功。”
　　可是起居室是苹果的天下不管是键盘样式的自由翻新，还是便宜1／3的价格优势，亦或是价值1亿美元的查理？卓别林，都未能使PCjr稍有起色。
　　在总攻日开始后不到18个月，PCjr就完蛋了。这是由IBM新设置的产品系统部做出的决定。
　　PCjr的失败或许伤害了IBM的自负，但是它没能影响到IBM的钱袋。在PCjr推出的一整年中，它只花去了大约L5亿美元。同IBM的460亿美元的总收入相比，这实在是一个微不足道的小数目。持怀疑态度的人说失败的是产品而不是策略。可是或许有太多的证据可以证明：如果你没有占领一块制高点的话，只有一个好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了领土的那一方。这就是克劳塞维茨的第二个原则：防御优势原则。
　　当IBM试图开零售店来与计算机地带（puter　Land）、微时代（MicroAge）和昂特雷（Entre）等公司进行竞争时，同样的事发生在这位“蓝色巨人”身上。《财富》杂志把IBM的问题描述为“零售丛林中的灾难”。
　　不光是IBM，DEC、施乐等公司都曾经在零售阵线上丢盔弃甲。重要的不是你的规模大小，而是你所处的位置高低。然而前面这些大的生产商在潜在顾客的头脑中都没有足够的零售实力。
　　苹果对阵IBM：第二轮
　　家用计算机是一回事，而办公用计算机是另一回事。现在计算机业是苹果与IBM的又一番较量。只是这次较量的结果可能有所不同。因为这次是在IBM的地盘上较量。苹果试图填补在DEC退出后在办公市场上留下的真空。
　　约翰？斯卡利和他的麦金托什型计算机成员在一场关键的广告大战中每年花费2亿美元，企图占据办公计算机市场的第二把交椅。
　　可是苹果公司有一个致命的弱点，那就是苹果是一种家用计算机，而不