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营销战-第18部分
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可是苹果公司有一个致命的弱点，那就是苹果是一种家用计算机，而不是办公用计算机。
斯卡利是很明智的。你可能注意到了，他的麦金托什广告几乎从未提到过苹果的名字。他知道他必须把麦金托什办公用计算机同苹果家用计算机区分开宋。
不幸的是，人们仍旧把麦金托什和苹果连在一起相提并论。这是斯卡利的麦金托什里的蛀虫。苹果的共同创始人史蒂夫沃兹尼克因这个问题而辞职。他说“苹果的方向性错误可怕地持续了5年。”
沃兹尼克还批评了苹果公司管理层拒绝对苹果Ⅱ个人计算机的技术发展提供必要的财政支持。
我们认为沃兹尼克先生是正确的。苹果应该致力于家用和小型商用计算机市场。
市场第二对阵IBM
“今天的个人计算机市场很像20世纪初的汽车工业”，《时代周刊》报道说，“现在，一种具有革命性潜力的新技术正在研究中，它吸引了大批公司的拄意，有的公司甚至还起了‘苹果’
和‘海军准将’这样的名字。当然，只有为数不多的一些早期汽车制造商生存了下来。”
《时代周刊》最后评论道：“没有人怀疑IBM就是个人计算机业的通用汽车。现在的问题是谁将成为福特或者克莱斯勒，而谁又将成为自动机车或斯坦利蒸汽机车。”虽然IBM的继续增长为计算机公司提供了成为市场第二位的千载难逢的好机会。可是谁能成为计算机业的第二大公司呢？
DEC曾经有过最佳时机。他们是小型计算机世界的领头羊，在商用机方面有一定的商业信誉和影响力。可是他们白白丢掉了这样的大好时机。
有赫兹就有阿维斯，有可口可乐就有百事可乐，有通用汽车就有福特，有麦当劳就有汉堡王，可见总是有市场第二位的存在空间的。
既然存在这样一个位置和这样一个机会，当然也就不乏竞争者：美国电话电报公司（AT&T）、宝来公司、康柏、通用数据、惠普、美国国际电话电信公司（1TT）、摩托罗拉，国家现金出纳机公司（NCR）、斯佩里（Sperry）、王安电脑，施乐和
天顶（Zenith）。
当然这里还没有列出我们的日本同行：爱普生、富士．日立、美能达，三菱，日本电气．冲电气、松下、三洋和东芝。
是不是感到一头雾水？潜在的顾客也一样。这时，信誉就成了最重要的卖点。顾客买的不只是计算机，他们买的是整个公司。来看看一些选手的弱点吧：
美国电话电报公司是一个电话公司，而不是一个计算机公司。
宝来公司是一个大型计算机公司，而在个人计算机方面并没有什么业绩。
康柏在对IBM的低价位进行的侧翼进攻是相当成功的，但是它不大可能改变其进攻策略。
通用数据是小型计算机领域DEC的手下败将。
美国国际电话电信公司（1TT）是一个联合大企业。它在这一市场并不被看好。
NCR就是国家现金出纳机，而不是计算机。它在计算机方面的成功源自它的零售数据输入系统，这应归功于它在现金出纳机方面的实力。
斯佩里（Sperry）是大型计算机领域的另一个失败者。
王安电脑是一个文字处理器制造商。王安有很好的机会，可是他们在文字处理器方面的优势可帮不上他们什么忙。
施乐是一个复印机公司。IBM不可能在复印机方面有大的作为。同样施乐在计算机上也不会怎么样。
天顶（Zenith）是电视机制造商。
别提那些日本公司了。他们那种极其谨慎，小心翼翼的方式难以跟上飞速变化的个人计算机世界的脚步。
那么你猜我们认为准的机会最大？惠普。
对了。我们认为惠普公司最有可能成为世界上第二大计算机公司。惠普在小型计算机方面仅次于DEC。而且惠普提供的个人计算机和苹果公司的产品几乎是同样用户友好的。
惠普不能用它来对付IBM。没有人能取代IBM。
但是，惠普可以用它来取代苹果公司，成为继IBM之后商用计算机方面的第二选择。接下来，市场将证明惠普就意味着商机。过不了几年，事实将会证明一切。
15、战略和战术
有些公司认为，制定战略就是把公司里最优秀的三四个人集中起来，把他们锁进一间屋子，直到他们想出办法来。
这种方法常被称作“象牙塔更的智囊团”方式。还有些公司喜欢把整个高级管理层召集到一个会议中心（或者最好是到加勒比的海岛上），为公司的将来出谋划策。这种方法叫做“远离电话，远离一切”方式。
这两种方法都企图尽量远离日复一日的战术决策，来制定出长远的战略决策。然而这两种方法部不对。
战略源于战术
就像形式应该服从内容那样，战略应该服从战术的需要。战术结果的取得是战略的最终目标和惟一目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。战略应该来自底层，而不是顶层。
一位将军只有在深入、详尽地了解了战局之后，才有可能制定出真正有效的战略来。
营销战略应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是从象牙塔内的无菌室里。＇那种远离战场、脱离实际的将军，和会议室里的某些首席执行官（CEO）是一丘之貉。＇
伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行。而不是其他什么目的。军事行动中，主要的战略目标说白了就是在任何时刻任何地点，我们都要配备两个士兵，能够去对付敌人的一个士兵。换句话说，就是在战术水平上运用兵力原则。
一个伟大的战略也许很可怕、很有灵感、很大胆而且很无畏，但是如果不能把兵力在适当的时间和适当的地点投入到战斗中，以完成相应的战术任务，那么这种战略最终是失败的。
战略没有好坏之分。战略本身没有天生的是非标准。它们不同于小说的情节或电影的梗概，只等着人们给它们插上文字和音乐的翅膀。
评判艺术作品的标准常常是它们的原创性、创造力和想像的独特性，而营销策略则不同，只有同顾客和竞争者相接触时，才能判断出它们的有效性。
在军事战斗中，战略初学者要从学习刺杀开始。也许我们不必奇怪世界上最著名的军事战略家是在12岁时开始他在普鲁士军队中的军事生涯的。
卡尔？冯？克劳塞维茨知道战争是什么，因为他亲身体验过战争的可怕。他曾在耶拿被法军俘虏过。他曾在伯罗的诺参加过拿破仑和沙皇军队的大规模冲突战。他曾参加过别列津纳河战役，眼见成千上万的法军被践踏在哥萨克人的铁蹄下。他还目睹了滑铁卢战役。
克劳塞维茨的伟大的战略思想来源于现实经验的熔炉。他知道胜利的重要性，因为他在戎马生涯中曾多次体验过失败的痛苦。
所有伟大的军事战略家都有着相似的经历。他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上的。战略源于战术。
炮兵军官
在18世纪末，有皇家血统和皇室姻亲的年轻人绝不会想参加炮兵部队，因为那可是嘈杂，肮脏、费力的苦差使。那时的高材生们都乐于参加骑兵部队，身着精美的制服，骑在马上耀武扬威。
然而，战争在战术水平上发生了变化。当时的骑兵除了用来侦察，在大型的陆军作战中几乎没有什么用武之地（从来没有人用骑兵突破过英国人的方阵）。最具战术意义、杀伤力最强的武器是大炮。
没有人比拿破仑？波拿巴更懂得这一点。这位前炮兵军官在24岁时就当上了将军，在34岁时当上了皇帝。拿破仑战略的高明之处，就在于大炮的运用，他可以使大炮起到最大的战术效果。拿破仑坚持发挥炮火的机动性，在尽可能近的范围里集中火力，在敌人的阵线上为自己的步兵和骑兵轰开一个缺口。
拿破仑曾说：“大炮决定了军队和国家的最终命运。大炮永远不嫌多。”
坦克指挥官
假如把一门大炮装在一台内燃机上，给它加上装甲和拖拉机的履带，你将得到什么呢？那就是坦克。这种20世纪的武器就相当于拿破仑时代那种能够发射6磅重炮弹的大炮。
二战中最优秀的军事战略家也是从头学起的，这也没有什么奇怪的。小乔治？S？巴顿，曾是1917年康布雷战役的观察员。在这场战役中英军发动了世界上第一场大规模的坦克进攻。
1918年，巴顿被任命为美国第一位装甲部队指挥官。是年年底，他率领他的坦克部队参加了圣米哈尔的突出阵地型战役。
巴顿运用他的坦克战术突破了诺曼底，并在1944年勇猛实现了法兰西突破战，他的第三集团军打破了占领阵地的所有己知纪录。
且不提巴顿所有过人的品质，他同时是一位精明的战略家，他的军事胜利是建立在克劳塞维茨模式的战略思想基础上的。
巴顿说：“人们不应该先制定计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势，我认为胜败取决于最高指挥部是否拥有这种能力。”
广告专家
当今营销战争的坦克和大炮就是广告。如果你不知道如何在战术水平上使用广告，那么你这个营销策略家可是有严重缺陷的。
由于许多管理人员不懂得广告力量的战术应用，向严守在战壕中的竞争对手发动了自杀性的进攻，这简直就是一战中堑壕战悲剧的重演。巴顿曾说：“敌军的后方是装甲部队的快乐猎场，我们要竭尽全力向那里进攻。”
苹果公司雇用约翰？斯卡利并不是因为他懂得经营饮料厂，或是知晓百事可乐的秘密配方，而是因为他对广告的驾驭才能。
当时的形势对“办公用苹果机”策略非常不利（就像形势对滑铁卢战役中的拿破仑不利一样），可是斯卡利的广告显然得到了巧妙的发挥。他的“1984'’广告主题取材于乔治？奥威尔＇译者注：乔治？奥威尔（George Orweli），1903—1950，英国作家，其极富想像力的小说猛烈攻击极权主义并反映对社会平等的关注。作品包括《动物农庄》、《一九八四01，创造了比任何其他电视广告部更大的影响。
不过，这绝不是说个人销售和其他营销武器都过时了。每种武器都在营销战中发挥着各自的重要作用（就像拿破仑时代的步兵所起的作用那样）。但是，如果公司想要赢得重大的营销胜利，广告是至关重要的武器，必须巧妙运用。
（当然了，我们说的广告，是指所有能影响市场的机械手段，包括印刷品：广播、宣传、直接邮寄，试用，传单和展览。在同样意义上，就像装甲部队要配备自行火炮、装甲运兵车和一批包括坦克在内的运载工具。）
批评家们能举出许多表面看起来似乎没有什么负面影响的劣质广告的例子。IBM的PC机的成功投放市场，看上去并没有受到广告中查理？卓别林的影响。不错，劣质的广告对强大的IBM来说不是什么大的阻碍，可是，对于没有像IBM那样雄厚资源的公司来说，劣质广告带来的就可能是致命的打击。
战略允许有一般质量的战术
无疑战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀稳妥的战略的精髓是，能够不依赖出色的战术而在营销战中取胜。
IBM要赢得PC机大战，并不需要依赖出色的广告。IBM作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司的这一策略，在产品推出前就已经确保了它的成功。正是这一战略使得各种战术得以成功开展。正是IBM公司对战术的理解，使它确信要采用这一战略。
虽然认识到了广告的重要性，但是许多公司经理却错误地完全依赖于它。他们企图打出“致命一击”的广告，来帮助他们夺取胜利。作为“扩张之战”，1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻，常常在营销战场上一次次地上演。公司们常常把全部赌注押在大量广告计划上，企图以广告“挽救局面”。
然而，局面很难逆转。原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜。如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠的。
换句话说，依赖出色的战术的公司同时也在依赖不稳固的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败。第一，蹩脚的战略；第二，依赖于出色的战术，而历史上后一种情况很少出现。
巴顿将军率军穿越法国时，整个世界为之欢呼。然而事实是，没有他我们照样能够获胜。
没有什么是绝对的。市场营销如同军事战争一样，总有形势极为不利的时候。克劳塞维茨说：“形势越是无助，在绝望中进行拼死一搏的可能越大。”
在足球赛中，重磅炸弹总是在绝望之时打出的，因为那时只有孤注一掷，奋力一拼。多数情况下，宝洁公司奋力拼搏的战术将会在现代营销战中获胜。
依赖于超级战术取胜的营销将军常常很快就指责武器不起作用。而在今天的战场上，这些武器就是广告。
战略指导战术
战斗打响后，那些在战略发展过程中忽视了战术研究的将军常常调回头来，反而对战术变得过于敏感。
假如一种战略是从战术角度合理构建的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。
为了实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些对影响整体战略发展的关键点。比如，你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功。
反之亦然。比如，当一些可赢利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品。不沦其结果如何，这都可能引发那些注重销售业绩的员工的一些反对意见。而克劳塞维茨一贯强调的是战略的一致性。
一种观点认为，只要占领了某地理位置或者某处未设防区域，就大功告成了。对于这种�
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