营销战-第7部分

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　　不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是一战的失败者。英国在美国独立战争中失利，又挑起了1812年的战争。
　　假设领先者已经取得了永久的和平，那么就可以改变策略了。他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。这就是为什么坎贝尔公司促销的是汤，而不是“坎贝尔”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”；“适用于任何人”。
　　柯达公司推销的是摄像胶片，而不是柯达品牌。柯达公司在电视广告中说道：“时光易逝。”
　　假如你有一块馅饼，你应该设法把这一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
　　8、进攻战原则
　　从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏。好的策略也是坏的策略，反之亦然。这完全取决于由谁来运用这些策略。
　　实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质相同。二者紧密相连，难以分割。
　　一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。
　　领先者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。
　　没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。
　　在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻。而在有些行业中却不行。宝来公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、国家现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control　Data）和霍尼维尔公司（Honeywell），这几家公司（合称BUNCH）中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。
　　如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。
　　第一条进攻战原则
　　考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
　　这条原则同第一条防御战原则完全相同。比较而言，领先者把精力放到自己身上相对容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难。
　　多数公司就像是小孩，他们想“自己动手”。遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究一下他们自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像是领先者一样。
　　处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。
　　不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
　　领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。
　　几年前，仙利公司（Schenley）推出了“极点”，一种12年历史的苏格兰威士忌，标价为市场最高价。仙利公司对“极点”寄予了很高的期望。“极点”（Ne　Plus　Ultra）是拉丁语，意思是“没有更好的了”。
　　销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”
　　问题不在于品尝。问题在“芝华士”（Chivas　Regal）酒。“极点”在酒类商店中的销售情况极差。饭店和酒吧中的销售量几乎为零。（试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯‘极点’。”）
　　二战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制丁爱国海报，上面写着“食物将赢得战争。”
　　美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢？”
　　让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气有决定意义。应该把重点放在破坏敌人的士气上。
　　但是，要让市场第二位的公司做到这一点却不容易。因此，大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少实现。
　　对于处在市场第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”
　　这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对营销战在物质上的错误理解。
　　别忘了．营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻应在此基础上进行。你的武器应该是语言文字、图像和声音。
　　第二条进攻战原则
　　要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
　　这里没有印错。我们指的是要在领先者“强势”中找出弱点，而不是在“弱势”中找。
　　有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了，　那不重要，你该把它忘掉了。
　　泰诺的高价（100片2．85美元）并不是强生公司品牌中固有的弱点。每100片325毫克的泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚。强生公司可以很容易给泰诺降价，“戴特尔”的惨败足可以证明这一点。
　　IBM公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
　　但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。阿维斯公司（Avis）在广告中曾说“从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。”
　　这一点迎合了赫兹公司（Hertz）的一些顾客，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。
　　美国汽车公司近年来取得的惟一成功，就是它的“买方保护计划”，这对多数通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击。像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品。经销商在前方的展销台上销售的车越多，在后方的服务质量上产生的问题也越多。
　　进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个组织。
　　谁是广告媒体的领先者呢？答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。
　　电视的强势是什么呢？电视的秘诀之一是它的覆盖面。比如像“超级保龄球赛”这样的电视节目，覆盖面能达到美国60％的家庭。
　　电视的弱势又是什么呢？那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太高了。“超级保龄球赛”中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。
　　美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2．2万美元。现在，“超级保龄球赛”中的商业广告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然而市场营销也毫不逊色。
　　无线电广告局在一个广告标题中问道“你怎样解脱电视广告高额费用的痛苦呢？”并给出了答案：“广播电台。”
　　大家都知道无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须猛烈进攻电视的高价。
　　第三条进攻战原则
　　在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
　　公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。
　　营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。
　　在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”
　　一个营销队伍若是一下子在非常广阔的阵地上投人多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地的，并且损失还会更多。
　　可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩？汤森说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。
　　美国汽车公司（AMC）的总裁公开抱怨自己的产品仅占25％的市场份额。可能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进一步削弱其销售力。
　　差异有利…Z防御者
　　大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚（译者注：圣经中的牧羊人大卫杀死了非利士人的巨人歌利亚）。战争中，进攻井非易事。
　　克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。对600家公司为期两年的一次调查中，只有20％的公司的市场占有率提高了2％或2％以上。换句话说，4／5的公司都收益甚微，或实际上丧失了领土。
　　如果你注意一下这些公司的历史，就会看到，随着时间推移，公司的市场占有率到某一点就冻结不变了。就像在第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战，此时的战绩仅以码来计算，而非英里。
　　在那些只有5年或5年以下历史的公司中，有40％的公司提高了市场占有率。而那些有20年或20年以上历史的公司中，只有17％提高了市场占有率。
　　很显然，进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员。但是，假如你仔细分析了领先者的实力，获胜的机会就会大得多。
　　实力中的弱点
　　实力中存在着弱点，就看你能不能找到了。阿基里斯致命的脚踝导致了他的毁灭。（译者注：阿基里斯＇Achilles＇，希腊神话中的英雄，除脚踵外周身刀枪不入，后被帕里斯暗箭刺中其脚踵将其杀害。）
　　如果一个公司追求市场占有率而超过了一定限度，那么它不会变强，反而会变弱。那些市场份额占到60％、70％、或80％的商家貌似强大，其实也有脆弱的时候。你可以试着找找他们实力中内在的弱点。
　　我们以业余彩色摄像胶片为例。这个市场在美国拥有10亿美元的购买力。柯达公司的市场占有率高达85％（据报，柯达的税前利润率超过了50％）。
　　显然，这是一个有着致命弱点的巨兽。要想打败它，需要有详实周密的策略。
　　可是不要打价格的主意。柯达公司有高额的利润率，即使把产品降到半价也会赢利。并且，胶卷本身的价格还不及产品包装的一半。多数业余摄影者使用的彩色胶卷必须冲印，而这一过程的费用比胶卷本身的价格还要高。
　　也不要打质量的主意。大多数的摄影者根本看不出质量差异。就算你能生产出质量极为上乘的胶卷，柯达公司这一世界上最大的胶卷制造商也能在短期内迅速生产出同样好的产品。
　　也不要企图找出单纯的弱点。换个角度思考问题，看看柯达公司的实力情况。柯达公司在摄像胶卷业中的强势是什么？
　　它的强势无处不在。柯达胶卷的黄色小包装盒无所不在，这就是它的主要强势之一。
　　不管你在哪儿，都会看到柯达胶卷的小包装盒。差不多在全国每个超市、杂货店、报摊和糖果店都会见到。单单在美国，柯达胶卷就有将近20万个销售点。它的说明书用8种语言写成。
　　对胶卷使用者来说，随取随用是非常便利的。不管你在世界上任何地方，总能买到柯达胶卷。而胶卷使用者喜欢使用同一品牌，柯达很显然成了他们的首选。
　　柯达强势中的固有弱点是什么呢？如果你看一下它的包装盒，就会看到上面写着：“有效日期”。柯达公司制作胶卷就像布里公司制作乳酪、奇奎塔公司生产香蕉一样。柯达胶卷出厂时还是新鲜“半熟”的，它们在货品架上慢慢“变熟”。如果胶卷“熟过了头”，照片洗出来常常会颜色不正，略带粉色，让人非常失望。
　　柯达公司为它的“无所不在”付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下的老化过程。
　　像香蕉一样，彩色胶卷可以在出厂时就“熟”了。但是跟香蕉不同的是，彩色胶卷如果进行冷藏的话，就会维持原貌（这就是为什么柯达的专业胶卷出厂时就已经“熟透”，在售出之前要一直冷藏）。
　　因此，对柯达公司的竞争对手来说，其进攻策略就是生产世界上业余胶卷市场的第一卷冷藏彩色胶卷。再给它起名为“真实的色彩”，告诉消费者，胶卷在售出以前没有变质。
　　当然了，你不能在柯达的20万个销售点进行销售，因为这些销售点大部分都没有冷藏装置。不仅如此，柯达公司还锁定了这些销售点。他们不允许其他品牌的入侵。
　　你可以进行销售的地点是在超市里的冷藏区。六盒打捆销售，告诉消费者，把胶卷放在冰箱里冷藏，以供使用。
　　也许有一天，你的冰箱里除了黄油冷藏室，又会多一个胶卷冷藏室。
　　但是，首先得有人看到它的潜力，而美国第二大胶卷生产商，3M公司想都没想就将其拒之门外。
　　同样的想法适用于对付任何知名而且无处不在的品牌。比如，你应该怎样对付坎贝尔公司的汤食呢？不要在味道和价格上下工夫。实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西