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营销战-第8部分
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同样的想法适用于对付任何知名而且无处不在的品牌。比如，你应该怎样对付坎贝尔公司的汤食呢？不要在味道和价格上下工夫。实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在罐头盒本身。这才是坎贝尔公司的薄弱之处。
罐头盒很容易生锈。然而坎贝尔公司罐头盒的生产设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备的。可是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或防腐的包装方法。然后竞争者就可以向坎贝尔公司挑战，让消费者不再用罐头盒。
别指望任何公司能很快接受这种观念。一些好的进攻策略很难推广开来，因为这些观念在本质上是“逆向”的，同多数管理人员的“正向”思维正好相反。
“思路狭窄”的好处
还有另一种难以推广的观念，我们以联邦快递公司（Federal Express）为例。佛瑞德？史密斯在耶鲁大学上学的时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在这方面的观点，可是他的教授只给了他个“差”。
但是，史密斯先生没有因此而气馁。10年后，他的联邦快递公司成为包裹快递业务中赢利丰厚的竞争者。公司投入了8000万美元的风险资本。
公司运营情况非常好，规定只投递包裹和信件，每件不超过70磅。这是第一家惟一使用放射状投递方式的空运投递公司。它的包裹和信件从不直接投递到目的地，而是先运送到位于孟斐斯的一个中心部门，进行分类，然后通过出境飞机运送到各地。
这种放射状的观念是一种技术的突破，就像1346年克勒西战役中英国人使用的长弓一样。
除此之外，联邦快递公司并不是一夜暴富的。最初，它企图同艾莫瑞（Emery）和艾博恩（Airborne）等空运公司竞争，提出了3种类型的服务：一类、二类和三类（投递时间分别为一夜、两天和三天）。它在广告中说：“本公司自备飞机和卡车，更可信赖，更为价廉。”
然而，事实证明这是个错误。联邦快递公司头两年就亏损 了2900万美元。全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。第 三条进攻战原则就讲道：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
后来，联邦快递公司进行了重组，改变了营销策略，把重点放在了一类服务上。它在电视上播出大量广告，说“只要有需要，本公司肯定在一夜之间送达包裹。”这个广告是新策略开始的转折点。
这些年来，这种把思路放窄的策略战果累累。今天，联邦快递公司占领了小型包裹空运市场。营业收入每年超过10亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩公司的收入总和。
“思路广阔”的缺点
有一家公司学会了只用一种产品进攻。这家公司叫美国管理科学公司（Management Science America），它是大型计算 机软件最大的独立供应商。它收购了“桃树”软件公司（Peach…tree），企图打人个人计算机软件业。
但是，它以领先者而非落后者的方式管理“桃树”公司。在一次称为“大爆炸”的营销战役中，“桃树”公司推出了25种不同的软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推销微型计算机软件系列，“桃树”公司将会领先于“莲花”软件开发等公司（Lotus），而这些公司主要依赖一种系列的产品。
“桃树”公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，包括大规模的广告计划。然而，还不到两年，美国管理科学公司宣布，对个人计算机软件的投资失败，并出售或者脱离“桃树”公司的经营业务。
更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到“桃树”公司的时候，它正在逐步丧失大型计算机软件的领地。目前，卡里内特软件公司（Cullinet）后来者居上，赶超美国管理科学公司，并步步紧逼。
向垄断者进攻
垄断者看上去非常强大。但是，就算是一家市场占有率为 100％的公司，也能够被人击败，但是你必须找到它实力中的内在弱点。
我们以《华尔街日报》为例。它的发行量超过200万份，不仅是美国最大的报纸，还是其他发行物中刊登广告最多的。你可能会说这是一个诱人的目标，但是人们早已认可了它的强大。
让我们来看一下。《华尔街日报》是怎样变得如此强大呢？
你大概会说，它拥有著名的作家和编辑。因此，你可能想启用比它所用的更好的编辑，以此发动攻势。但这并不是一种好的战略思想。优秀的将军要想获胜，总是避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。
优秀的营销将军也不能只依靠在写作上超过《华尔街日报》 那么，《华尔街日报》是怎样变强大的呢？假如你仔细看一下它的版面，就会发现，其实它是由两种报合在一起的。一种是商业报，报道商业新闻，例如新产品、新厂家、新营销战役等等：另一种是金融报，包括股票、债券，公司收益等等。
为了证明这一点，我们曾拿了一份《华尔街日报》，把它剪开，再把商业新闻及其广告放成一堆，又把金融新闻及其广告另放一堆，结果两者重量几乎相同。
你应该攻击哪种版面呢？ 《华尔街日报》名字中的“华尔街”把它确立为一种金融报。因此，它的商业版面就成了一处很好的攻击点。
这样，你就可以确定一个很好的目标和立足点：“《商业时报》，报道每日商业新闻”。经商的读者就不用从那些诸如“查特努加城又发行了新的103％8％的市政债券”等金融新闻中，费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业广告客户也不用再为报纸多余的发行量多掏钱了（一版报纸需要75355．68美元，刊登广告的费用转瞬之间就会上涨）。
《商业时报》的策略是直接由进攻战的3条原则发展而来的：
第一条原则：考虑的重点应该是领先者在市场中的力量。
换句话说，就是把精力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。
第二条原则：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。像许多垄断者一样，面向所有人的所有需求，这是强势，也会变成弱点。
第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。你的每日商业报纸应该攻击《华尔街日报》的一半领地。
要创建《商业时报》是否需要投资5000万到l亿美元呢？当然了。但是，比起甘尼特公司（Garmett）试图把《今日美国》赶出领地（成功可能性不大）的投入来，费用小多了。
《今日美国》是对一未定市场的侧翼战。《商业时报》将会是对仅广告收益就有2．5亿美元的市场的进攻战。
在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处。而侧翼战通常却是投机的冒险行为。
9、侧翼战原则
对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了。领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的战略形式吗？
当然有。那就是侧翼战。在许多销售经理看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，而在市场营销中却无用武之地。事实并非如此。侧翼进攻是营销战中最具创新性的方法。
许多军事指挥官把许多时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国最近的一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。诸如此类的进攻并不总是成功的，1944年盟军在安奇奥的失败就是一个著名的例子。
不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就侮是一种赌博，而且是一场豪赌，并且需要对每天每日、每时每刻做出周密的计划。
你可能会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当作正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。
比起其他战略形式来，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。这些能力同一位 优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则
一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。
你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，也不会把产品送入 别人已经占有的市场的虎口中。
发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。
数字设备公司曾向IBM公司发动了侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾客称之为微型计算机，用以对抗IBM公司的大型计算机。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须头一个抢占细分市场。否则，就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。
但是假如对方已经设防，那么，要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行。
发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
这就难为了那些“商业学校”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里储存。米勒公司（Miller）用莱特牌啤酒（Lite）进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场是什么呢？当然是“子朴”牌啤酒（Zip）了。
今天，美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。
对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的。但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须得这样做。
假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键。这可以产生巨大的动量，使竞争对手难以阻击。
梅塞德斯—奔驰公司（Mercedes…Benz）曾在高档汽车市场向卡迪拉克（Cadillac）发动侧翼进攻，使卡迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为不管怎么说，卡迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至卡迪拉克推出了更高价的塞维尔（Seville），才在某种程度上恢复了元气。
第三条侧翼战原则
战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成邵分。
从本质上来说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的（如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和卡迪拉克之间的某处）。
但是，侧翼进攻却非常困难。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。
奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。
不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。
这里有一个典型的例子，即“戴特尔”止痛药。它就曾经丧失了一切良机，因为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到了潜在的危险。
对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了。如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前对方就能避免失败了。
假设领先者太愚蠢了，而没有注意到你的市场试验的成功泥？当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。
也许你会很幸运。可是另一方面，像这样进行冒险，违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。
第三条侧翼战原则
追击同进攻本身一样重要。
这是一条追加的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”
但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。
然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败影响。
假定一个公司有5种产品，其中有3种领先，而2种落后你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢？是落后的品种。
实际上，情况应该正好相反。应该把落后品种枪毙掉，并把它们的油料配送给正在取得最大胜利的坦克指挥官。
这同股市中的原则是一样的，要舍弃劣势股，让位给强势股。
但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失中。
如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。
通常，销售计划的重点是保护公司避免失败。所以，大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩固。
建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。这对你来说，是种不能长久享受的奢侈。
近几年有一些侧翼进攻成功的例子（“奇幻”牌喷洗器IFantastikL Close…Up牌牙膏，莱特牌啤酒），它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。
成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领�
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