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晋商之魂-第10部分
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最令人吃惊的是，他竟答应每生产一桶石油付给沙特人高达55美分的开采税，这比其他石油公司付给科威特的每桶22美分多出一倍半。他之所以敢于这样做，是因为他认为在沙特开采石油成本低廉，而且石油价格必定会上涨。
他坚信那块地从长远来看必定能赚大钱。为此，格蒂在4年里先后投下了4000万美元，但只产出少量劣质油。这种油很难提炼，几乎毫无商业价值。石油界人士的预言似乎已经被验证了，连格蒂本人也显露出焦躁不安的情绪。
1953年2月，在经历了4年的挫折后，成功突然降临了。格蒂终于又发现了石油。
甘冒奇险之勇（2）
没有冒险的勇气就没有机会发现获得财富的机遇，当然就更谈不上成功了。如格蒂一样成功的人们，当然明白，冒险失败在所难免。不经历风险，就难以获得利益，积累财富！只要经过客观分析，头脑里形成较清晰的指导思想，那就不要犹豫，有勇气与胆量才会成功。
乔致庸敢冒奇险，让手下伙计在世事动荡之时、在其他商家都撤出的情况下设庄，收了丝货，又收了绸货。行此险招并非他头脑发热、盲目豪赌，而是在综合分析了形势的利弊，衡量了自己的优劣之后的睿智之勇；同样的道理，格蒂之所以能一次次冒险成功，也得益于人弃我取的智慧。从他们的成功冒险中，不难得出，一个企业要想在瞬息万变的市场经济条件下取得成功，必须遵守以下规律：
——培养敏锐的视觉能力
鹰的猎食之道首先在于它视觉的敏锐。它时刻保持高度的警觉，从一些蛛丝马迹中分辨出哪个方向可能有猎物。企业家更应拥有从各种复杂多变的信息中感知机会的能力。否则，机会这个大金砖“啪”一声掉在你面前，你可能会当作一块挡路石把它一脚踢开。
——善于捕捉各种各样的信息
在繁杂的市场竞争中，要善于处处做有心人，去细心寻找和提取各种有用的信息。这是信息时代，机会利用好就能创造出巨额的财富。想做大事者，以做到“眼观六路，耳听八方”为妙。
——找准市场盲点
为什么人们愿意一窝蜂似地涌向一个新开发的行业或一个新开放的市场？原因很简单，因为这样的地方市场盲点多，商机就多。市场盲点是指人们的市场消费需求已然存在，但因为是潜藏着的，并不那么明显，所以人们没有注意到。越是发育成熟的市场环境市场盲点就越少。在如今蓬勃发展的经济中找到市场盲点无疑会给自己的经商之路找到一条捷径。
——充分衡量冒险的代价
无利不起三分早，但起得早未必就能得到更多的利。凡是大利，都要冒更大的险。看那些知名企业家，哪个不是从大风大浪中一路闯过来的？问题的关键是，要正确地判断哪些风险值得冒——冒一次进一步；哪些风险是绝对不能冒的——金块之旁，老虎安卧，一次冒险可能就是灭顶之灾。
——敢想敢干
一句“人生难得几回搏”的名言，不知激发了多少人的雄心壮志，遗憾的是，许多人只是摆出了“决战人生”的姿态，终其一生也没有干成一件大事。其实，这些人不是没有才能，也不是缺乏机会，而是缺少敢于亲自实践奋斗、勇冒风险的胆识，成了“语言的巨人，行动的矮子”。
——抓住怪想法中隐藏的机会
经商有经商的规律，有成就的经商者既遵循这些规律，又往往超出规律之外。因为有的商机按照一般的商业眼光去看是看不出来的，这时候，能看到这一商机的人其想法在别人眼里显得怪怪的。等到时过境迁、商机尽显，那些想法显得不再怪的时候，机会早就在人家手里变成了钞票。
——善于回避风险
企业家在进行经营管理决策时，经常要面临风险。优秀的管理者不惧怕风险，但是，他们会努力找出风险最小的决策。敢于冒险是成功企业家的特质；善于回避风险则是企业家成功的法宝。
不畏强手之勇（1）
乔致庸和孙茂才在乔家堡外分开，乔致庸前往北京办票号。初到北京，他就积极筹备北京大德兴茶票庄的开张事宜。一腔书生意气，本着为天下商人着想，也是为天下票商着想，他主张让票号业的领袖成青崖大掌柜在票号业牵头，在各家实现通兑。却没有料到，他的这一主张得罪了广晋源的大掌柜成青崖。
而这成青崖不但是在京票商的领袖，还是在京晋商的领袖。谁得罪了成青崖，广晋源就不跟他做生意，遇上了急难，不借给他银子，他说不定就完了。
而且，这成大掌柜和别人不一样，成青崖的霸道是出了名的。原先广晋源的二掌柜，鞍前马后跟他干了30年，去年见他年高体弱，只是好心劝了他一句，让他回家休息一阵子，就被他怀疑上了，觉得人家要抢他的大掌柜，回头给东家发话，要赶二掌柜走，不然他就辞号。那东家被他欺负惯了，没法，只好把能干的二掌柜赶走了。他这个人既多疑，又睚眦必报，得罪了他，就甭想和好了。
还有，他在票号行混了多年，自从他接管了广晋源，就一直认为别人不该再染指这一行。他还认为自个儿是票号业的老大，他都没敢在店门前挂出汇通天下的招牌，可今天乔致庸的大德兴茶票庄却挂上了，要挂也得他先挂，怎么也轮不到一个新来的抢先。
况且，晋商包括这些票商多少年来一直都是各自为政，谁也不听谁的，乔致庸却要他们团结起来，组成一个整体支撑乔致庸汇通天下的理想。就是没有成青崖在中间作梗，这一步也很难实现。
所以，当乔致庸为新票号开张大宴众商家的时候，成青崖虽然表面上也来道贺，但他中途退场。北京城中几个票商打听到成青崖要来，他们才不敢不来，要是成青崖不来，他们也不会亲自来，顶多派个二掌柜来装装样子。因为，广晋源是第一大票商，资本雄厚，哪一家票商也不敢和他对着干。而如今，成青崖从乔致庸这儿拂袖而去，谁还敢留下来喝酒。
还有人提醒乔致庸，成青崖今天来，就是要给全体在京的晋商和票商一个信息，他不喜欢我们开票号，其他人谁也不要和我们做生意。还有一点值得注意的是：开票号有一个忌讳，只要你的银票有一次不能兑付现银，你就没了信誉，就站不住脚了。去年就有一家广东商人要开票号，结果第一天就让人给封了门。头一天开张，有人抱来六个大金元宝来换银子，这家票号拿不出这么多银子，知道是有人不想让他开票号，当下就取下了招牌。据京城商圈的人说，那就是广晋源干的，而且不止一回了。
面对这些，乔致庸并没有退缩，他暗暗思忖道，成大掌柜这么容易得罪，自己就是不想得罪他，也不行了！既是这样，早点得罪也罢。哪怕票商们永远不能团结，哪怕永远只有自己一家孤军奋斗，我们也要把票号开下去，朝着汇通天下的路上走。
在开放的市场体系下，竞争无所不在。只要有市场就必然存在竞争。只有通过市场竞争的优胜劣汰，将一批劣质企业、夕阳产业逐出市场，才能使优势企业、朝阳产业发展壮大。面对强手，勇于竞争，这是企业发展壮大的必经之途，也是优秀企业家的必备素质。
希望集团刘永好兄弟靠养鹌鹑起家。当时正值养殖热潮席卷神州大地，不仅鹌鹑的销路不必发愁，而且利润较大。因此刘氏弟兄仅用了一年时间，就积累起足够的实力建立具有较大规模的“育新良种场”。但是，由于进入门槛较低，所以鹌鹑的养殖也呈现过热的态势。
在这种情况下，兄弟俩通过诸如猪粪喂鱼，鱼粉喂鹌鹑的办法，在饲料、孵化、规模上下工夫，以期将每只鹌鹑蛋的成本控制在三四分钱以下。到1989年转产前，育新良种场已经有了年产15万只鹌鹑的能力，原始积累已经完成，但是主业显然已经没有太多的发展前途。就在企业寻求突破的同时，个人也同样寻求突破。但是，机遇总是垂青有准备的人。
下海之后的第二年刘永好去上海出差，看到农民排长队购买正大猪饲料，一个灵感就迸发了——生产猪饲料。他们几乎倾其所有现金，投资了300多万元，购买了国产颗粒机等设备，在很短的时间内建成了一座年产10万吨的饲料厂。
鹌鹑养殖业飞快地发展起来了，这样一来，就需要大量的饲料供应。这一大好时机被“正大”抓住了，在成都投资数百万美元开设了一家饲料分公司，将大量的洋饲料打入中国市场，并采用让利销售等措施，赢得了一部分鹌鹑养殖专业户的青睐。
此前，刘永好的“希望牌”鹌鹑饲料销售量已在新津县占了70％还多，在这种激烈的市场竞争中，正大不惜降价。
正大饲料是洋饲料中最具竞争力的国际型企业。这是打遍世界少有对手的跨国集团。
刘永好不畏强手，果敢应战，“希望牌”鹌鹑饲料也开始降价了，这一番较量，最终“希望牌”大获全胜。但这场交战，只能算是一场小规模的战役而已，而一场大规模的猪饲料之战，将完全是一场中外名企的大战役。
刘永好已经胸有成竹，知己知彼方能百战百胜。他深知自己与“正大”的实力差距，也明白自己的优势所在。他只能以成本低、负担小去赢得这场战役。于是就确定下了“以质量克制质量，以价格克制价格，以市场克制市场”的竞争策略。1989年4月，希望自主开发生产的“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料向市场强势推出。这种饲料的质量与“正大”的饲料不相上下，但价格每吨比正大低60元。这种产品的出现一下子就打破了洋饲料垄断市场的局势。
刘永好经过多年的市场经济磨练，明白在商品竞争中企业该如何运作的道理。他精心策划了推销“希望牌”乳猪饲料的战略战术。他运用了先优惠，见效后再付款的方式，吸引广大养猪户购买他的饲料。同时又派出了小分队深入基层，建立由上千个经销点组成的销售网络，这种超强的促销手段，使得“正大”等洋饲料在市场上一度软弱无力。
同样做广告，洋饲料只知道在广阔的地段树起一块大招牌，写上“正大正大，威力特大”之类的宣传语，而他们却从延伸到乡镇村舍的销售网点，灌输给不少农户对希望产品评价的顺口溜，如“养猪希望富，希望来帮助”，还有“吃一斤，长一斤，希望牌乳猪饲料就是精；比一比，算一算，希望饲料最合算”等等，这些广告词简单易记，农民对“希望”饲料有了亲近感，非常乐意买希望牌猪饲料。在经过了一轮轮的攻心战后，“希望”在市场上很快站住了脚，有了越来越大的阵地，销售量与日俱增。到1990年元月，希望饲料的年销量大大超过了成都正大饲料有限公司。
不畏强手之勇（2）
1990年初，一种叫“151饲料精”的洋饲料一经推出，马上就占领了市场。面对这样的挑战，“希望”也不灰心，很快便以相似作用的产品——“希望精”，投入市场。这是希望科研所经过多年研究才推出的一种新型饲料。该产品以其独特的营养配方，突出的效益而深受农户们喜爱，市场上一经投放，立刻就受到广大饲料用户的欢迎。此产品在以后的饲料市场上也一直销量不错。
当然，刚进入市场时，照样与昔日的老对手进行了一番决战。这一回“希望精”战洋饲料“151饲料精”又大获全胜。此后洋饲料也不得不按照“希望”的模式，开始赠送了。“希望”与洋饲料的大规模竞争，不仅使两家工厂的技术有所提高，而且促使整个饲料市场进入一种良性竞争的轨道。在这两家大饲料厂的推动下，中国的民族饲料工业在这一场竞争中得到了洗礼与壮大。同时，也使中国的饲料市场逐渐被激发起来了。希望牌饲料终于创出了名牌，站稳了脚跟，拓展出自己在西南三省的饲料主导地位。
到了1993年，希望饲料的销售量跃居全国第一，销量增至100万吨；1994年达到120万吨，产值17亿元；1995年达到200万吨，产值升到30亿元；到了1996年，销售额突破了50亿元的大关，成为本行业的龙头老大。
经过了多年的拼搏与竞争，“希望”终于在竞争中打下了坚实的根据地，把民族饲料工业的牌子打出来了，当之无愧地被称作“中华饲料王”。
以小搏大，不畏强手，或主动出击，或沉着应战，商场的许多成功案例都证明了这不是神话、不是不可能，关键在于我们是否领悟了其成功的本质。
企业不必强调中小企业的种种困难，在以小博大的过程中，有时候，几乎所有的资源可能都不如对手，但请坚信一点：没有一个企业强大到没有弱点，也没有一个企业弱小到不可以进攻。问题的关键是：是否找准了对手的弱点，并有效地组织了进攻？
以小搏大能获得成功的关键是：尽管总体资源不如对手，但是可以通过对资源有策略地进行组织，从而在局部形成相对优势，或是集中所有优势寻找对手的弱点进行突破，力求实现从局部赢到整体赢的转变。具体操作上把握好以下几个关键点，非常重要。
——明确自己的优势
这就是哪类机会更容易让你快速获得竞争优势，比如哪类需求（产品）？哪块市场？当然这个机会必须是属于你的，你不能构成优势就不能称之为机会。尤其在中国这个充满变数的市场里，发现问题无疑是第一个重要问题。
——从战略上构建竞争优势
当企业明确了自己的优势，也就更容易抓住机会。围绕这个机会，企业就要从战略上构建竞争优势，它包括产品、渠道、价格、传播、服务、组织到企业营销的整个后台资源进行系统的整合，以形成整体的竞争优势，这就是战略的本质。以波导手机占领市场为例，为了迅速夺取二三线市场的机会，波导主推“信号强”的手机，在地县市场实行封闭式的小区域代理制，并将营销和服务机构设到地市一级，紧密围绕地县一级以“手机中的�
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