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晋商之魂-第3部分
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所以接下来便会有无尽的隐患等在后头。
怎么办？一场紧急“逼宫”引发了人事震荡的危机。乔致庸冷眼旁观，见顾大掌柜闹得最凶。他思来想去，先稳定大局再说，那么就让他先暂时休养一下。但乔致庸并没有明确地说完全同意他离职，而是采用暂时缓和的办法让他回去休养等通知，然后由乔致庸自己代理大掌柜，亲自处理大批伙计辞号的事情。
乔致庸毕竟是复盛公的东家，他的亲自出面，不光是能直接拍板做出很多有利于伙计的决策，更重要的是显示出了一个东家对伙计心声的真正在乎和关怀。于是有很多原本无意真正辞职而仅想借此跟风要挟的伙计也便不再闹了。而乔致庸呢，这时候则刚好可以顺势查探很多真相。在乔致庸的精心斡旋之下，这场集体辞号的危机总算稳定住了。
经营企业的过程中，企业家必须经常保持一种危机感。办企业不可能一帆风顺，每一个企业家的成功都经过严重的危机，有时是突如其来的，有时是“四面楚歌的”。企业家如果缺乏危机感，企业就可能在危机中破产灭亡。危机与忧患是相随而生的，但忧患精神有时可以遏制危机的发生。
以日本丰田汽车公司为例，丰田公司在四五十年前还默默无闻，但现在已是世界上最著名的汽车公司之一了。是什么原因能让丰田公司做到傲视业界？纵观丰田公司的发展便不难发现，丰田公司的发展与日本其他大部分的公司不同，它主要是依靠本国自己的力量发展壮大的，而不是依赖外国资本发展起来的。之所以如此，就是因为丰田公司的决策层始终具有很强的危机感。
最有利的证明从所谓的“丰田方法”或“丰田经验”中就可见一斑。丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”的体现。丰田公司同其他公司一样，也要追求利润的最大化，追求最优化的经济效果，尽最大可能做到以最少的资本获得最大的利润。要实现这一目标，就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。
“六大原则”是：不把不良产品送到后段工序；密切地配合后段工序；生产平均化；只生产后段工序所需要的数量；采用微调手段；工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。
“七不浪费”是：避免过量制造的浪费；手中存款的浪费；搬运的浪费；制造次品的浪费；动作的浪费；库存的浪费；加工过程的浪费。其中，不制造次品和过量产品是最为关键的。
以时时要有危机感为指导，丰田人采取了上述经营策略。丰田公司的产品降低了成本，质量得到保障，增强了在汽车市场上的竞争力。这也就使得丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。
危机的到来是不知不觉的，否则也不能称其为危机，只是问题罢了。而解决问题总会有方法，但缺乏一种应对危机的意识，则会深陷危机之中。因此，作为企业家就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻保持忧患意识，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快迅地发展。
2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上的时候，任正非发表《华为的冬天》，预言“冬天”将会来临，告诫全体员工要居安思危。
他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
进而他又为员工分析道：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
因为，当时从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。任正非已经清醒地预感到华为的危机，以及如何按照《华为公司基本法》的要求，建立有效的网络式组织结构，彻底地进行激励性工作再设计等一系列问题都迫在眉睫。
处理危机的智慧（2）
眨眼之间，“冬天”说来就来。2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌入我国，使国内光纤通讯市场缩小许多，华为公司本打算传输产品销售额200亿元的计划落空，最后缩减为80亿～90亿元。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正因为时刻抱有危机意识，任正非才能在互联网一片红火之时发出：“冬天一定会到来。而网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
一个民族如果没有树立危机观念，这个民族就潜藏着巨大的危机；一家企业如果没有树立危机观念，这个企业的前景就令人十分堪忧。即使已经拥有了辉煌的事业，也应该始终保持危机观念，要始终感受到来自竞争对手的压力，旧的竞争对手被你打败了，还会有新的竞争对手不断地涌现出来。所以，无论已获得多大成功，危机观念也不能丢，唯有如此，一个企业才能长盛不衰。
从丰田在管理中时刻贯彻的危机意识，到任正非预见性的《华为的冬天》的内部讲话，不难发现，企业处在一个难以预测的环境里，如果你没有危机意识、缺乏迎接挑战的多种准备，可能竞争不到一个回合，就被竞争者斩于马下。
在现代商战中，每个企业家都面临着各种各样的决策，既有全面性的战略决策，也有局部的日常决策。如果不能做到忧患在前，预占先机，见微知著，未雨绸缪，临时抱佛脚应对危机难免不在忙乱中出错。忧患既给人警醒，又给人明智。那么，作为一个企业家又该如何从同行的危机意识中得到借鉴，为我所用呢？
——居安思危
孟子曰：“生于忧患，死于安乐。”意思是说，只有居安思危才能生存，而那些死亡者大都是安乐的报应。美国英特尔公司前首席执行官葛洛夫有一句名言：“惶者生存”。海尔集团CEO张瑞敏也时刻告诫自己：“永远战战兢兢，永远如临深渊，永远如履薄冰。”
——培养敏锐的市场意识
这种意识源自企业家的远见力。当面临突如其来的棘手问题时，不仅能判断问题出在哪儿，也知道应该到哪里或如何找到解决方案。
——要有魄力
通过许许多多实践经验的锻炼，企业家可以培养自己的办事魄力。失败不可怕，但需要从失败或挫折中得到教训，同时要有冒风险的勇气和承担风险的魄力。
——做好危机应对计划，以防万一
应对偶发事件的应急计划非常重要，它使企业家时刻准备好应付不可避免的变化所导致的目标改变。如果你在执行任务前制定好周密的计划，当出现意外情况时就能顺畅自如地解决，甚至连客户也不会注意到意外情况的发生。
储备人才的智慧（1）
孙茂才，一个经验老到的穷秀才。在太原赶考时曾和乔致庸有过数面之缘，更曾与乔致庸在龙门口舌战主考官，他得知乔家有难，也来投奔乔家帮忙。二人相见，孙茂才打趣自己道：可怜茂才，今年乡试又名落孙山，想来想去，只好改弦易辙，来商家帮闲，挣几两银子活命。还提出一年要3000两银子的酬劳。
可在当时，读书人做了县令，一年俸禄加上皇上奖赏的养廉银，也不过区区几百两，可孙茂才就是要一年3000两银子。乔致庸早觉得孙茂才是个奇才，并尽力挽留只要乔家能渡过眼前这一劫，到了年底，一定给他3000两银子。
孙茂才就像今天企业里的“市场总监”，角色使命是审时度势为东家制定缜密、周详的市场拓展计划、安度危机的方案。任人唯贤、不惜重金。起用孙茂才，乔致庸寄望茂才挽乔家于既倒，诉求明确、目标清晰。
有了人才要留住人才，那得要有良好的经营机制，乔致庸采取的就是所有人和经营人分离。选用的经营人都是德才兼备，因此，才可委以重任，实践了用人不疑、疑人不用的原则。当然还要有良好的考核机制，用一些考核机制来调查伙计的积极性。他们的考核也比较严，每年结账的时候，针对你的表现如何，财东决定你顶多少。
总号每年还要对各个分号进行不定期考核。这就是山西商人的考核手段。你如果被一个商号开除了一次，别的商号就再也不会录用你了。因为你被开除了，信用出问题了，所以一般的员工都不敢犯错误。在激励方面，乔致庸首创的人身顶股制，是一项协调劳资关系，调动工作积极性的好办法。
纵观乔家带给我们的商业启示，尤其值得感叹和关注的便是晋商的人才战略。晋商善用人才，把人才视为根本，在他们看来得人者得天下。以人为本，才能事业兴旺。而作为现代企业，同样要善于发现人才，善于使用人才，要形成良好的人才链，从而促进企业的不断发展。
每一个成功的企业都有一套用人、储备人才的秘诀。像零售业巨头沃尔玛，如今在美国拥有传统连锁店1700多家、超市900多家、“山姆俱乐部”商店400多家、“街区市场”杂货店20多家，另外在其他国家还有1000余家连锁店，拥有员工100多万。它的创始人山姆·沃尔顿带给沃尔玛的用人之道，肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。能够建立如此庞大的企业，沃尔顿是如何储备人才的呢？
——必须感激员工为公司做的每一件事
沃尔玛会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。
所以，当公司的员工有杰出表现时，应该让员工们了解自己对于公司来说十分重要。这不是一件简单的事情，因为员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感也会随之而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。
与奖励支票或股票这些激励手段比起来，几乎所有的人都更喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。
因此，在山姆·沃尔玛的号召下，沃尔玛的每一位经理都学会了在公司中寻找一切可以去赞扬的事，特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。
——视员工为合伙人，必须与员工分享利润
对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。而且，沃尔玛内部的这种关系决不只是停留在形式上。把员工作为一名合伙人，沃尔玛的员工们都可以享受到利润分享、雇员购股、低损耗奖励的。这三项待遇构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。
山姆·沃尔顿提出：“关心自己的同事，他们就会关心你”。确实如此，沃尔玛的这种用人之道，换回的是员工们的心悦诚服。他们因为身为沃尔码的一员而自豪，因为他们受到了尊重。
——尽可能和员工进行交流
沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。除商业信息沟通外，还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。沃尔玛的高级管理层认为：员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。
所以，没有什么比及时沟通更能解决员工问题。如果一个团队领导者将自己锁在办公室里，根本不与员工交流，那么，谁还会去追随他，企业发展又从何谈起呢？
——激励合伙人
山姆说，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，仅仅金钱和所有权是不够的，每天要经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的团队。设置高目标，鼓励竞争，并进行评分。
让经理们互相调换工作以保持挑战性。因为一个人老在一个位置上干一样的工作，时间长了，惯性就会产生惰性，乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激，所以适当的调动，给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。
——倾听每一位员工的意见，广开言路，集思广益
第一线的员工是真正与客户进行交流的人，只有他们才是知道实际情况的人。因此，倾听员工意见不仅关系到团队的凝聚力，还关系到团队的执行力。
沃尔玛总是在寻求新的方法，以激发每一个员工的灵感和潜力。他们经常在星期六早晨的会议上这样做。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法，以及那些想出节省金钱办法的员工来与大家分享心得。没有人会怀疑公司的真诚，因为他们的许多建议都被采纳并付诸实施了。
员工是公司的主体。尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
沃尔玛这些看上去似乎十分平常�
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