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爱恨国企-第6部分
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又想起鲁讯先生多次赞扬的那位“虽然跑在最后”，但仍“拼命坚持到底的人”。此人令我肃然起敬，我觉着，这就是英雄。
这个世界上的英雄实在是太多、太多了。英雄，你无处不在、无时不有。
俗话讲：男儿有泪不轻弹。可我是一个极容易被感动的人、极容易流泪的人。这可能是遗传，我的母亲在家看电视剧时，只要是那故事稍有些悲情伤感，我就要提醒她老人家：准备好毛巾擦眼泪。
一部书、一部电影，有时甚至一首诗、一句箴言、一首歌曲，都能让我立刻进入一种“ 情景”；进入一种“角色”，让我热泪盈眶，让我浮想联翩，唤起我对英雄的无限遐想……
“位卑未敢忘忧国”。“横眉冷对千夫指，俯首甘为儒子牛”。我觉着这些话的背后，就站着一个个英雄……
“再苦再难也要坚强，只为那些期待眼神，心若在，梦就在，天地之间还有真爱，看成败，人生豪迈，只不过是从头再来。”刘欢的这首《从头再来》，每听一次，我都心潮难抑，脑海里都能演绎出一些英雄的故事，自己仿佛就是那故事中的英雄……
崇拜英雄，把自己常常幻想成各种各样的英雄，并常常沉醉在这幻想之中，这已是我情不自禁的一种“瘾”。
幻想毕竟只是幻想。如果一定要说：是一种英雄情结在支持着我去克服了些什么，承受了些什么，我反倒觉得有些牵强。
在这些年的风风雨雨、坎坎坷坷的现实面前，我并未想过要当什么英雄，也并未想过要去表现什么英雄的坚强。坦白地讲，在那些挣扎的日子里，我往往是想不起“英雄”的，内心倒是常常抱怨：我怎么会这么倒霉！所以我只能如此废话：大概、也许、可能是一种英雄情结在支持着我吧！
站着说话“腰也疼”
做为一名在岗的国企厂长，如果堂而皇之的谈论下岗，可能会被人看作“站着说话腰不疼' ，而面对自己企业的下岗职工，我的心情却是沉重、复杂和矛盾的。
从市场角度讲，无论谁来当这个国企厂长，无论这个企业的形势如何，我们这个机构臃肿、人浮于事的老国企，都必须“精兵简政”，都必须有人下岗，否则，就是“三个和尚没水吃 ”。
我接任厂长后，面对当时企业已几乎陷入瘫痪的严峻形势，只能果断地采取一部分人员“内退”，一部分人员放假，一部分人员留下搞自救。后来，这部分放假中的许多人成了我们企业的下岗职工。
我怕见到这些下岗职工。我无法忘记，在企业的危难关头，是职工们投票推荐我当上了这个厂长。可以说这些下岗职工中的多数人，当时都是投了我的票的，这票里有着他们对我的信任，对我的期盼。可我上任后却让他们成了下岗职工，仅从这一点上讲，我觉着我在他们面前就抬不起头，就永远是一个负疚的人。
我怕有人要求上岗。近两年，无论是社会上还是企业内部，要求上岗的人愈来愈多。尤其是在企业已逐步起死回生的今天，我却仍无法让他们当中的多数人重新上岗；尤其是当听到他们中某某因下岗后生活陷入困境时，我就会深感不安、自责。。。。。。我必须时时提醒自己，我们这个千疮百孔、历尽沧桑的老国企，今天之所以还能顽强地活着，还能艰难地发展着，这些都与下岗职工所做出的牺牲、理解、支持是分不开的。
我怕有人向我求情。尤其是许多老同志在这个企业干了一辈子，可以说为国企奉献了一辈子，说起来，他们的工龄甚至要超过我的年龄。他们唯一的愿望就是希望企业能给安排一个子女就业或重新上岗。我知道，他们是在万般无奈的情况下才“屈尊”向我张这个口，可我却无法答应他们，我一定驳了他们的面子，伤了他们的心。。。。。。
有时，我曾逃避现实地梦想着，如果现在是计划经济该多好，如果现在的企业没有一个下岗职工该多好，如果我这个当厂长的能来个“大团圆”式的结局该多好。可今天轮到我当这个厂长了，却要别无选择地在改革这场“革命”中扮演这样一个“六亲不认”的角色。
我说这些是不是既想当'婊子'又想立牌坊，如果是的话，一咬牙一跺脚，那这个'婊子'我是当定了。可我又不甘心，又觉着有点委屈，于是我还想厚着脸皮为自己立个牌坊：我是为了企业的生存，我是为了上千人的生计和稳定。
我是一个唯美主义者，可能更适合于搞艺术，而不适合于搞企业。这些空洞苍白的自我开脱、自我表白，也许只能更加暴露出我内心的不安与空虚。但无论今天我个人得到了什么样的承认，企业取得了什么样的成绩，面对这些下岗职工，对我这个当厂长的来讲，都是一种尴尬、一种缺憾，都应当是“站着说话腰也疼”。
“国企”愧对银行
写下这个题目后，就觉着打击面太大，但为了“讨好”银行，为了过过嘴瘾，为了表白自我，最终还是没能管住自己这只“贱手”。
我接任厂长后，面对那令人窒息的历史债务，许多人提醒我一定要与银行搞好关系。对此，我很苦恼，因为我实在是不知道这个关系怎么搞？
欠债还钱，天经地义，可我拿什么还？
人活脸，树活皮。做个国企厂长，无论企业大小，如果做到份上，说雅点儿：叫实现自我，回报社会。说俗点儿：就是要得到普遍尊重。尤其是如能得到银行的尊重，那我们这个国企以及我这个做厂长的价值也就不言而喻。
我能得到银行的尊重吗？除非天上掉馅饼。让我将这几千万的历史贷款连本带息全部还清，这可能吗？
既然不可能，那我这个国企厂长的“接班人”，看来就注定是一个要被银行所讨厌、所鄙视的东西了。
有时真后悔，我何苦要接这个负债累累的烂摊子。
不少人当初就劝我：你真是个傻大胆，从哪方面讲，你们这个国企都是个“死亡工程”，你去当这个“陪葬”值吗？
我接任后，经过审计，企业资产负债率已高达百分之一百二十多，仅从这一点上讲，我们就 “该死”。
但没有谁敢轻易让我们死，因为我们是国企。我们的活与死牵扯着上千名职工的生计，牵扯着银行，牵扯着政府，牵扯着一系列社会问题。
该死的如死不了，那活着恐怕就会是一种煎熬、一种痛苦、一种活受罪。
从表面上看，我们这个国企有厂房有设备，实际上这一切都早已成了银行贷款的抵押物，企业已成了一个“空壳”子。就如一个病人穿着衣服还像个人，脱了衣服全是“排骨”。悲哀的是，连我们的“排骨”都是银行的。
一想到这些，我那想干一番事业的万丈豪情就会一落千丈；一想到这些，我的气就会不打一处来。
有时我真想指着有关人员的鼻子问问：当初我们近似疯狂地一次又一次地从银行贷款时，我们考虑过企业的偿还能力吗？我们考虑过企业的资产负债率吗？当我们拼命地用贷款去拆东墙补西墙时，当我们靠贷款发工资时，我们心安理得吗？
有时我还想“倒打一耙”地问问银行：当时你们是怎么把的关？为什么那么轻易地就能让我们这样的国企贷到款？
我甚至“用心险恶”地想，如果我们贷不到款，如果企业无法正常运转，如果工资发不了，那么企业内部的矛盾也就无法再掩盖。早发现早医治，我们也就不至于落到今天这个债台高筑、“病入骨髓”的结局。
病从口入，祸从口出。
我说这些，可能立即会遭到不少国企厂长的唾骂：你这个小兔崽子当厂长才几天就胡说八道，我们问你，银行是谁的？企业是谁的？国家的！我们有困难不向银行伸手，向谁伸手？要知道，即使贷款发工资也是为了安定团结。亏你也算读过几天书的人。马克思主义最基本的一个要求是什么？就是要用普遍联系的眼光来看问题。而你却脱离当时特定的历史环境来评判是非、来否定以往，这是不公平的，因为以往的一切都跟当时的环境有关，我们是负不了这个责任的。
是啊！我怎么能拿今天的一切去要求历史呢？如此说来，我倒是应该去最大限度地理解他们，去理解那时的一切。
可谁又理解我呢？银行能理解我吗？我这个国企厂长的“接班人”能说：我只对现在负责，而对企业以往的债务概不负责吗？如果都让我来负责，我负得了吗？这公平吗？
可今天的现实是：我不负也得负。我多次提醒自己：没谁逼我当这个厂长，一切都是自找的 ―――死要面子活受罪。
不少人也劝我：何必那么认真、那么累？企业又不是你的，款又不是你贷的，况且像你们这样的国企比比皆是，你怕什么？
倒也是，我是国企，我怕谁？要钱没有，要命一条。何况银行目前还没要我的“命”。可能正因为我是国企，银行才最大限度地宽容着我、理解着我……否则，我早“死”定了。
本性难移。我还是轻松不起来，那沉重的历史债务就像悬在我头上的一把利剑，让我无法正常地呼吸……
牢骚、埋怨常常是弱者与无能的表现。面对那令人窒息的历史债务，我的表现只能如此。
欠债不还，无论我们有多少理由，都应有愧。如果哪天这个企业真的死在这些债务上，我们这些“贷款者”应愧上加愧。如果我们当初贷款时压根儿就没打算还的话，那就已不是愧不愧的问题了，恐怕银行的同志会用日本鬼子常讲的一句话：你的，良心大大地坏了。
激情管理
2002年春节期间，我读了郎平的《激情岁月》，被郎平那既然选择，就落子无悔、就要杀出一条血路的激情所感染着。春节过后一上班，我就极力向中层以上管理人员推荐这本书。。。。 。。
2003年春节期间，从初四上班开始，我们就组织全体中层及有关人员观看连续剧《激情燃烧的岁月》，我又一次被剧中石光荣等人物的激情所燃烧着，心情久久难以平静。。。。。。
我不知道是自己的哪根神经在作祟，有时候，我忽然听到一段庄严的音乐，或者看到一个助人的场面，浑身的血就会往上涌。我觉得人的一生无论做什么，要想有所成就，要想活得精彩，要想活得痛快，就必须有一种激情。这种激情绝非一事一时的冲动，而是一个人心灵深处的情感和思索，正如一位哲人所说：“人的全部力量在于思想”。管理企业，尤其是管理国企，更需要激情，我把这叫做“激情管理”。
回顾这几年我在管理中的所作所为，我感到自己始终就置身于一种激情之中，始终被一种激情所燃烧着。我常对朋友讲：我不是在用什么智慧、谋略管理这个企业，而正是用我全部的感情，这种感情其实就是我的思想。有人问我：你爱好什么？我说：我爱好“着急”，这并非玩笑，因为这国企里让我这个总经理着急上火的事，实在是太多、太多……
什么是“激情管理”？我理解就是四个字：柔肠侠骨。
所谓柔肠，就是要有一颗爱心，就是要有一种让无力者有力，让悲观者前行的情愫。作为总经理的我，就是要爱自己企业里的员工。每当我看到员工们那忙碌的身影，我都会一次次地被感动着，我都会觉得他们是最应该得到尊重的人、最应该得到关心的人、最应该受到呵护的人。做好这些，就是我这个总经理的责任，就是我这个总经理的价值。正是这样的“柔肠 ”，一次又一次地唤起了我的“激情”。
所谓侠骨，就是能路见不平冲上去，就是能嫉恶如仇，就是能拍案而起……管理是什么？ 我理解就是没完没了的碰撞与'斗争”。领导的价值也就是要在这没完没了的碰撞与“斗争 ”中来体现，如果“刀枪入库，天下太平”，还要领导干什么？领导的作用就是“碰硬”。反思我们有些国企之所以在管理上混乱不堪，之所以没有干事的氛围，之所以有着个别谁也不敢碰、谁也不敢惹的“特殊人物”，关键是领导患了“软骨症”。领导的软弱麻木，是滋生不良与邪恶的最好温床。一个企业要有人气、要有士气，那么首先当领导的要有正气、要有“硬气”。正是这样的“侠骨”，一次又一次地燃起了我的激情。
记得诗人艾青曾写道：“为什么我的眼里常含热泪？因为我对这土地爱得深沉。”今天，我也想说：为什么总有一种力量让我激情燃烧？因为我对这个企业爱得深沉。。。。。。
仅改制救不了我们
国企已经、并将越来越少，像做我们同类产品的企业已没有国企了。我也想改制，但鉴于我们这个企业的特殊情况，改制谈何容易！改制十分渺茫。
别无选择，改不了制我也得继续干下去。
改不了制又怎么样？难道改不了制我们就必死无疑吗？难道改了制我们就能“长命百岁”吗？我看未必。现在有不少人把国企改制看成是拯救国企的唯一希望，并把以往国企的所有矛盾、弊端、失败统统归结为国企的体制问题。如果一些局外人这样说，还情有可原；如果我这个国企总经理也一味地喊破嗓子这样说，那恐怕就有着转移视线、掩盖自己无能的嫌疑。
听说在美国几乎每天都有不少的企业破产或倒闭，我不知道那些企业里有多少是国企？事实证明，国企并非一改就活。我们一些已改制的国企仍是穿新鞋走老路，仍是换汤不换药，仍是不死不活。可谓体制易改，“国企本性”难移。
请问：仅靠改制能救了我们国企吗？改制能代替我们的管理吗？国企前行要有两个轮子：一是体制二是管理。如果我们在管理上混乱不堪，在观念上陈旧僵化，在作风上拖拉疲软，仅改制就能解决这些问题吗？
其实，改制对于我们这些在国企里当厂长、总经理的来讲是一把双刃剑，既是机遇又是挑战。如果我以往在管理上就是个“无能”的混混，一旦改制后，股东的眼睛可是雪亮的，大家是不会容忍我再继续混下去的。
如果将来我们企业有条件改制了，我这个当总经理的必须在改制之�
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