首善-第11部分

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　　而企业的信息流是物流、资金流、商流、人流联系的纽带，因此无论是企业决策还是日常经营，都要抓住信息情报这一关键。决策不但要掌握充分的内外信息，而且要有效分析，做到知己知彼，才能正确决策。　　　　　　　　　

第33节：首善思维模式（2）　　　　　　　
　　（2）迎头赶上——行为过程的“持续改进”　　　　　
　　《孙子兵法》云：“故经之以五事，校之以计，而索其情。”借用孙子的原话，我们在考虑问题时，也必须要考察五件事情，用手段（计）去校正。有过则改，无过加勉，这样才能把事情办好。　　　　　
　　首善就是对目标和方向的确立、调整、修正和纠偏的过程，是一种定向和定位的哲学。　　　　　
　　通过首善思维模式，有利于问题的发现。发现问题是解决问题的前提基础，有时发现问题甚至比解决问题更为重要。　　　　　
　　在首善思维中，并不是要回避问题，而是要“直面惨淡的人生”，发现错误，马上改善，做到“迎难而进，迎头赶上”。　　　　　
　　俗话说，做第一的是天才，做第二的是庸才，做第三的是蠢才，做第四的就要入棺材。　　　　　
　　那种盲目跟风的行为是难以超越“前人”的。所以，首善绝对不是“尾随战略”，它创造的是“迎头赶上”的竞争优势。　　　　　
　　在20世纪七八十年代，日本在与美国的市场竞争中，取得了在汽车等方面产品的竞争优势。　　　　　
　　但美国随后就在信息产业“迎头赶上”，把日本甩在了后面。　　　　　
　　从首善的角度看，信息产业革命比起以汽车产业为代表的产业革命来说，是引领了潮流。而传统的制造业时代也必将让位于信息时代。　　　　　
　　我们看到，美国在加快信息产业革命步伐的时候，已经逐步甚至主动地把汽车产业让位给了日本，这种让与不是“拱手让与”，而是更胜一筹的首善策略。　　　　　
　　当中国人还在为传统制造业埋头苦干，赚取微薄的利润的时候，欧美各国正将传统过时产品的“制造基地”移往中国，掠走的是极其廉价的资源和劳动力。　　　　　
　　当中国企业还在热衷于电视、电冰箱、洗衣机等日用电器的技术改造，并为这些产品“争第一”的时候，西方国家早已不将其当成竞争优势了。他们的这种让位不管是有意还是无意，其做法都不失为一种首善智慧。　　　　　
　　从首善的角度，我们看到的是这样一条价值链：　　　　　
　　美国将信息技术产品大量销往世界各国，其中包括日本，而日本、德国将汽车产品销往中国，中国则将电视、冰箱等传统产品销往亚非拉第三世界国家。尤其在非洲各国，中国的这些传统产品备受欢迎，成了“Good　and　cheap（又好又便宜）”的代名词。　　　　　
　　我们不知道“Good　and　cheap（又好又便宜）”，这是不是非洲朋友赐予我们的“赞誉”，但我们可以很清楚地看到：位于价值链最上游的美国成了信息产业的第一，日本和德国成了汽车产业的第一，中国就成了电视、冰箱等传统产业的第一。　　　　　
　　在这条价值链中，获益最大的是美国，其次是日本和德国，中国获得的是最微薄的利润。　　　　　
　　中国时下出现的能源、电力危机、水污染严重等问题，都不能不说与大量加工企业的存在有关。　　　　　
　　所以，国人不能不反思和警醒：　　　　　
　　现在早已不是制造业时代，如果中国不能在第三波新经济浪潮中迎头赶上，必将失去历史赐予我们的机遇。　　　　　
　　我们需要的不是在电视、冰箱传统产业上面的比拼和争第一，我们需要的是更多的信息产品，中国只有赶上能够引领新时代潮流的信息技术革命，才能够更快地实现中华民族的伟大复兴。　　　　　
　　前些年，中国的许多企业都在给国外做加工、外包服务，渐渐地，国人也有过中国会被变成“世界加工厂”的担忧。　　　　　
　　当微软、IBM、诺基亚、爱立信等电信巨头正在抢滩中国市场的时候，中国的爱多DVD、联想的品牌电脑用的都是“外国芯”，为此还要付出不菲的专利费用。　　　　　
　　此时此刻，中国企业没有再盲从，而是打出了“要做中国芯”的口号。　　　　　
　　科技部等政府部门坚定不移地支持“中国芯”工程。2002年9月，中科院计算机所研制出第一枚“中国芯”——龙芯1号，这款高性能通用微处理器芯片标志着中国人掌握了中央处理器的关键设计制造技术。　　　　　
　　2005年4月，又研制成性能可与英特尔奔腾III处理器相媲美的龙芯2号。　　　　　　　　　
　
第34节：首善思维模式（3）　　　　　　　
　　国家最近又为龙芯项目追加投入经费7500万元人民币。性能更强的龙芯2D和龙芯2E成功在望。　　　　　
　　“做才可能赢，不做永远没有机会”，面对国际CPU巨头垄断的IT市场，只有坚持自主创新，中国芯才能跳动不止。　　　　　
　　中国对自主品牌的创新，这正是中国式首善智慧的体现。　　　　　
　　中国要步入强国行列，就必须用全球的视野考量自身的发展，进一步开阔眼界、开阔思路，发展具有国际竞争力的企业，培育和造就一批具有国际眼光的高素质人才。　　　　　
　　落后并不可怕，可怕的是不能发现问题，并“持续改进，迎头赶上”。　　　　　
　　首善思维模式体现的正是一系列的“持续改进，迎头赶上”的举措。　　　　　
　　当中国移动以“大老”自居时，中国联通洞烛先机，随后启动CDMA，取得了与中国移动相抗衡的地位；随后，中国电信大上不被看好的小灵通，结果也取得佳绩，形成中国电信市场的“三足鼎立”。　　　　　
　　而在三大巨头相互竞争的大局势下，中兴通讯也顺势而为，抓住了CDMA与小灵通手机生产的机遇。结果，中兴通讯如沐春风，并因此缩小了与华为的差距，而华为则被指责错失CDMA、小灵通两大市场。　　　　　
　　这样的事例不胜牧举：　　　　　
　　当国内厂商都在传统电视上下足工夫，普通电视已经变得无利可图时，创维却跳出窠臼，一举占领纯平、高清晰高端彩电市场，树立了自身的技术领先竞争优势。　　　　　
　　当万科率先推出“青青家园”、“金色家园”等概念时，许多房地产商“尾随跟风”，推出“玫瑰家园”、“牡丹花家园”等概念，这些概念虽有新意，但却失于流俗，仅停留在概念炒作的层面。　　　　　
　　唯独潘石屹不同，他推出的“SOHO现代城”，一下就引领了时尚潮流，创造出了房地产经济新的亮点。　　　　　
　　就在2005年，当市场正在比拼MP3市场的时候，一些后起的商家抛开MP3的竞争市场，抢先一步推出MP4，这也是一种“迎头赶上”的首善举措。　　　　　
　　MP3在经历了一年的价格血战后，其利润空间已经被压缩到最低，生意越来越不好做了。而最新推出的MP4又能听又能看，音质和MP3差不多，而且耳机配置比普通MP3还要好，小巧又方便携带，价格比MP3也贵不了多少。　　　　　
　　有专家分析认为，MP3的市场已趋饱和，未来的厮杀就看MP4的了。　　　　　
　　当今社会正处于巨变之中，可谓一日千里，我们身居其中，无论现在地位、财富、知识、能力状况如何都只能说明过去，若稍有停滞的想法就有被踢出局的可能。　　　　　
　　因此，我们必须不断变化去适应环境的变化，且该进的时候要快，该退的时候也要快，处处进退自如，事事料敌机先，甚至比环境变化的还要快，就显得极为重要。　　　　　
　　（3）迎刃而解——最终结果的“大获全胜”　　　　　
　　首善虽然要追求最终结果的“迎刃而解，大获全胜”，但并非要求在开局和中局的过程中，都要做到“十全十美”。　　　　　
　　首善开局的目标是要摸清敌情，料敌机先，做到知己知彼；在中局则是要寻求战机，敢于冒险，出奇制胜。　　　　　
　　因此，在首善思维中是允许犯错误的，有时甚至还要有意识地去“创造”一些“小错误”。　　　　　
　　亚洲首富——著名风险投资家孙正义曾说过一句话，叫“顶情略七斗”，意思是在重大问题的决策上，只要有七分把握，就应该大胆地去实施，否则就会错过良好的机遇。这实际称得上是一种真正高明的首善智慧和策略。　　　　　
　　在现实中，许多人都以追求完美为人生的极致，还有人提出，做决策就是要有“九分把握”，或“十分把握”，这样做是非常不明智的。　　　　　
　　就以赛马为例，选择优胜几率较高的马匹投注，所分得的奖金自然比较少。换言之，以九成胜算为目标的人，掌握成功的几率也相对较小。　　　　　
　　再以棒球为例，以九成胜算为目标的人，站在打击位置上，或许有九成的几率可以击出安打。但是他必须在有击出安打可能的情况下，才会登上打击位置。如此一来，他的打击次数将会减少，总打点或全垒打的数量也会跟着减少，因此七成胜率才是最理想的目标。　　　　　　　　　

第35节：首善思维模式（4）　　　　　　　
　　所以说，过于慎重，可能会错过许多成功的机会，所瞄准的目标，很容易被其他人捷足先登。　　　　　
　　因此，非得有九成甚至十成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。从概率来说，九成胜算当然要比七成胜算理想，但孙正义告诉我们，在实战中，情形刚好相反，前者更容易失败。　　　　　
　　当然，过分的冒险也是不足取的。　　　　　
　　如果只有三分把握怎么办？　　　　　
　　我想，如果大胆地去实施，仍然有成功的可能。　　　　　
　　如果能牢牢把握住那三分有利条件，而避开七分不利因素，不就成了百分之百的成功了吗？　　　　　
　　虽然这种情况也时有出现，但事实上大多数人还注定要失败。　　　　　
　　这就像摸彩券一样，你也可能中大奖，但成功的概率太小，而付出的成本太大，这个险一般人冒不起。　　　　　
　　从相反的角度看，七成胜率意味着风险不可超过三成。　　　　　
　　将蜥蜴的尾巴切掉3／10，它还能够继续存活，断掉的尾巴也会再长出来。若是将蜥蜴的尾巴切掉一半，它一定会死掉。　　　　　
　　由此可知，只能在切除后仍可存活的幅度范围内切掉蜥蜴的尾巴。　　　　　
　　换言之，必须将风险控制在失败后仍可重生的范围内，才可采取行动，而失败的最高限度就是三成。　　　　　
　　“顶情略七斗”，这种对风险的把握体现的是一种首善法则，也符合《孙子兵法》的作战思想。　　　　　
　　《孙子兵法》所有作战思想的一个立足点和出发点是“致人而不致于人”。也就是说要调动敌人而不要被敌人调动，要牵着敌人的鼻子走而不要被人牵。　　　　　
　　《孙子兵法》讲究“全胜”战略，这是一个很好的理想追求，什么事情都有个高的目标、有个完满的结局，这是好的。但是一味求全可能会有问题。保证每一步骤的正确实际上是限制了创造性的发挥。　　　　　
　　近些年来，不断有中国员工在从外企中逃离，他们觉得在外企工作很“压抑”。为什么会觉得“压抑”呢？　　　　　
　　因为这些外企有着近乎完美的流程和制度，员工在这样的环境中工作，只需要像机械般地运转就行了，结果他们创造的天性和个人成长的路途都被堵死了。　　　　　
　　虽然在外企及大的国际企业集团，是靠近乎完美的流程和制度管理人，其实也还是存在着“人治”的，只是“人治”的影响因素要小一些罢了，这种“人治”已经小到可以不谈授权与控制，单凭流程和制度办事，就可以将事情办得很好了。　　　　　
　　我们要说，小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，这是完全符合规律的一种首善法则。　　　　　
　　从社会学的角度来说，单纯的“人治”会存在缺陷，单纯的“法制”也很难完美，所以离开国家或组织的具体情形来谈“人治”和“法制”，这种谈论会显得毫无意义，也无法分出优劣。　　　　　
　　那些大的国家或组织多以“法制”治理为主，因为实施“人治”要有两个前提条件：一是君主或首领要足够的贤明，二是他的决策要一贯的正确。这往往是无法保证的，因此法制代替人治就成为必然。　　　　　
　　而在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此，人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。　　　　　
　　许多经典学院派学者都在分析“草根浙商”现象，分析的结果令他们大惑不解。　　　　　
　　他们首先注意到了这样一种现象：这些“草根浙商”十之七八是农民出身，而且很多都没有上过大学。　　　　　
　　他们还注意到，在初创和起步时，这些“草根浙商”既没有所谓的完美战略和流程，甚至也未定好企业发展的远大愿景和目标。　　　　　
　　而恰恰是这些企业，却成为了中国最为优秀的民营企业，有的甚至还“活”得很健康，“活”得很潇洒，其原因到底何在？　　　　　
　　以首善思维所表述的原理来分析，我们就可以更好地找到破解这一困惑的密钥。　　　　　
　　从首善的角度讲，战略和流程做到近乎极致的完美，恰恰可能导致整个体制的僵化，并因此而束缚了手脚。　　　　　　　　　
　
第36节：首善思维模式（5）　　　　　　　
　　而一旦环境发生变化，当危机来临时，由于不能快速机动的做出反应，这样的企业必定会遭受灭顶之灾，并因此而步入消亡。　　　　　
　　尤其在企业的起步阶段，这些企业的承载能力有限，抵御风险的能力不足，更加需要的是灵活机动的作战方式；如果盲目的追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程，最为可能的结果，会是更快地促成它们的消亡。　　　　　
　　中国的企业大部分还处在初创和起步阶段，缺少的是规模经济的优势，现阶段迫切要建立的是“船小好调头”式的竞争优势。所以，这些中小企业如果盲目