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首善-第13部分
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我国有一本古老的文化典籍《易经》，是讲变的书，所谓易者变也。“变”，也是中国古代哲学讨论中的一个重要题目。
改革开放就是一种“变”和“开风气之先”。
而处在急剧变化中的中国经济最前沿阵地的深圳，则是最具代表性的改革开放的典范。
在这座城市的空间，至今仍弥漫着思变的社会氛围，这恐怕是20多年来创业者形成的一种集体心理。变才是预期，变才是常态，变才是深圳。
也就是说，改革与创新的动力系统是不断健全和完善，民众的支持与参与率不减。
在万马奔腾、千帆竞发的格局下，深圳人在为别人喝彩的同时，更在跟自己较劲！
而邓小平的改革开放举措不失为一种首善智慧，唤醒的是国人沉睡的意识。恰是中国的这种变革，促进了中国经济的平稳快速发展。
不要求稳惧变
心理学家普遍认为，求稳惧变是人们的普遍心态，这种心态不仅会严重阻挠一个人心灵的发展，而且非常容易使人产生恐惧心理。
因此，用变的眼光看世界，随时准备接受变化中的人际关系，与变为友，你就可以放弃永远占有一种人际关系的幻想，你就能够在失去别人的高度关注时，找到新的寄托，摆脱对某种特定人际关系的依赖，而将自己导向更加丰富的人际关系。
近几年来，打造学习型组织之所以能够被社会所追捧和流行，也是因为它顺应了社会变革的潮流，体现了一种系统思维和“变”的首善意识。
学习型组织的精髓——系统思考，实际上是西方借鉴了中国古代联系性思维方法。
中国也有自己的学习型组织的建设思想，只不过我们的提法不同，我们称之为批评与自我批评、树立榜样、将一个团队组织变成一所学校等。
打造学习型组织，也就是要培育一种持续改进和“变”的思维形态。
在当今社会中，“变”才是最大的不变。各种管理理论的推陈出新，也是管理变革的结果，只有保持常新，才能更好地适用社会不断的发展。
首善也是“变”与“不变”的统一：
首善体现的虽是“万变不离其宗”、“以不变应万变”的法则，但其合理内核，则是一种因时因势而“变”的思维模式。
兵法里也常讲作战时要“践墨随敌”，就是说选择作战方向，制定作战方针，直到实施作战计划都应该随敌情变化，随敌情而定。
历史上，有许多反映了因敌情而变制胜的战例。
公元前342年，魏赵联合攻韩。齐派大将田忌、孙膑救韩。田忌和孙膑认真地分析了魏军的情况，得出结论，魏军一向轻视齐军，可利用这个弱点。于是佯败退却，退却中第一天挖十万人用饭的灶，第二天减挖一半，第三天再减挖2/5。
魏军主帅庞涓果然中计，错误地认为齐军每天有大量士兵逃亡，战斗力锐减，从而冒险追击。结果在马陵道（今河南范县西南）中伏，魏军十万余人全部被歼，庞涓愤愧自杀。
第40节：首善思维模式（9）
在马陵之战450年之后，历史再一次重演，东汉大将虞翊与羌兵在武都对阵时，兵力处于劣势，但其认识到羌军多疑，不敢与汉军的大部队交锋。
于是便令全体官兵在前进时每人挖两个灶，并逐日倍增。羌军暗中数灶，以为汉军援兵已到，吓得不战而退。
孙膑的“减灶法”和虞翊的“增灶法”虽然做法相反，但都是根据敌情而做的灵活应变。
与此相反，如果在解决各种问题时墨守成规，因循守旧，死板僵化，不管客观情况发生多大变化，只按老观念、老办法行动，以为真有什么谋略可以放之四海而皆准。这种形而上学的思维必遭惨败。
马谡即是其中一例。他“自幼熟读兵书，颇知兵法”。可是，在街亭之战时，却违背孔明的命令，将营寨扎于山顶，生搬硬套韩信在井径口背水列阵，大破赵军的做法，以为只要受敌包围就可以收到“投之亡地而后存”，“陷之死地面后生”的效果。
却不知情况已经变了，当司马懿断其汲水之道后，蜀军即自乱阵脚，溃不成军，最后大败而归。孔明也不得不“挥泪斩马谡”。
马谡死读兵书，生吞活剥，不知变通，失败并致身亡是必然的。
在《孙子兵法》全书13篇中，也都渗透着因变制变、因变制胜的思想。孙武在《虚实篇》说：“兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”则是点睛之笔。
每个企业、组织或个人都会面临一种大的局势。这种大的局势，也就是指在外在的，在大的时代背景下面临的机遇；或者是企业、组织或个人自身发展中面临的机遇。
这里的势就是罗贯中的那个“天下大势，合久必分，分久必合”的势。
孙中山先生也说过“世界大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”，这里的“大势”也完全符合达尔文“生物进化论”的观点。
在现代企业的管理中，如果不知灵活应变，因时应势而动，这种“时代的机遇”，也可能会变成“时代的灾难”。
“时代的机遇”的典型案例如成长阶段的华为，以及赶上网络经济新浪潮的盛大。任正非就承认，华为过去的成功，机遇的成分更多。他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网，处于迅速发展的大潮流中。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”
“时代的灾难”的典型案例如王麻子剪刀、天津狗不理包子等的衰落，还有如汽车取代马车、电脑替代打字机等都受到了时代大局势的影响。
在首善法则中的“变”，并非指政治上的倒退，道德上的沦丧等卑劣行为。
这种变不是投机。投机者多用不正当手段，只要有利于一己之利或所在小群体之利，什么手段都可使出来。投机者往往反复无常，出尔反尔，信奉“有奶便是娘”。
旧中国的军阀就几乎都是投机分子。例如，湖北督军王占元一生数易其主：
1895年他到小站投靠袁世凯，袁死后投靠冯国璋；
张勋复辟时，他积极参与，复辟失败后立即翻脸不认账；
冯国璋死后，他投奔直隶的曹琨、吴佩孚，但又与段祺瑞的皖系拉拉扯扯；
与直系闹翻，被曹、吴赶出湖北后，便极力巴结张作霖，但第一次直奉战争后，张作霖被赶回东北，王占元摇旗一变，又重新巴结曹、吴，出任陆军检阅使。
1924年，直奉第二次大战后直系惨败，张、段对其所为渐生反感，于是失去活动余地。北伐战争爆发，王占元彻底销声匿迹了。
王占元虽然也懂得在形势发生变化时随之变化，但他走向了极端，成了投机分子。所以，首善思维中的“变”并非绝对，是“顺势而为，因势而变”；它所要做的就是要在大局势下抓住这种机遇。
所谓“天时”，“顺天乘时”，是一种最顺利的成功路径，特别是对于相对弱小的个体来说，改变环境的作用可以忽略，把握机遇对成功具有更大的意义。
第41节：首善思维模式（10）
伟大人物的成功在于自身的才德皆备，但更重要的是懂得乘势而行，因势利导，待时而动。龙无云则成虫，虎无风则类犬。
历史上的成功者都不会违背时势，率意妄动。倘若时机不成熟，便甘于寂寞，静观其变，如姜太公钓闲于渭水，诸葛亮抱膝于隆中；一旦风云际会，时运骤至，就会奋然而起，当仁不让，改变历史，造福于民。如李世民在“玄武门之变”时，先发制人，诛杀长兄建成；赵匡胤顺依“陈桥兵变”，黄袍加身。
这就是儒家所说的“穷则独善其身，达则兼济天下”。
可见机遇、局势对于有志者的重要性。孟子说：“虽有智慧，不如乘势。”
所以有大智者不与天争，不与势抗。因为他们明白，真理有如舟船，时运有如江河。没有可达彼岸的浩瀚之水，真理只不过是一个停留不动的客观规律。
而人生在世，面对时代的“大势”，总不可能一帆风顺，经常会遭受出人意料的打击。
因此，面对困难时的平常心就显得尤为重要，不能遇到挫折就从此一蹶不振，而要愈挫愈勇，愈勇愈战。面对逆境，最明智的态度就是要保持平常心，蓄势而发。
誕 模式：上下左右前后内外
首善并非是一种包罗万象和面面俱到的思维模式，而是一种宁可提示要点的球体思维模式。具体来说，首善的球体思维模式包括如下几个方面：
（1）首善的上下思维模式
上下思维是一种不包含时间概念，但包含空间概念的上下位置的思维模式。
天地人上下相通，阴阳、刚柔、动静、损益之思维模式就是上下思维模式。如果不考虑这种上下易位变化的系统，就容易出现一窝蜂、一边倒、一阵风的现象。
在企业中的中层管理者，更需要具备这种上下思维模式。中层管理者作为组织战略的执行者、组织文化的传承者、组织变革的推动者、沟通平台的构建者、管理效益的承载者、团队力量的凝聚者，他们在企业中起着联结上层领导和基层员工的“润滑剂”的作用。如果不能领会领导意图，就不能真正做到“上通下达”，而如果不会与基层员工沟通，企业基层员工的执行效力也会大打折扣。
再如，在企业生产过程中，上道工序的运行情况决定下道工序的运行，而系统的整体效率则决定于系统最薄弱的那个环节，这在企业管理中被称为“木桶原理”。因此，深刻反省企业内部生产中薄弱环节，打通企业生产过程中的“上下游”关系，就能够极大地提升企业效益。
“价值链分析”也表现了上下思维模式。价值链是一种描述组织内以及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势。此法由美国哈佛商学院教授迈克尔？波特首创。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
案例：麦当劳“价值创造”获佳绩
20世纪90年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题。比如，麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品——产品结构老化，由于食品是放到保温箱中，非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳CEO时，他对生产与客户服务系统做了重大改造。麦当劳重新定义了生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线；在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。从1998~1999年，麦当劳的股价上升了67％。麦当劳的成功告诉我们一个事实：生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身，而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大提高企业价值。
第42节：首善思维模式（11）
这个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成为“价值增值”的关键创造者。
人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。这就是战略绩效的由来。以战略绩效的观点来看，关键岗位员工创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。
当麦当劳开始更替生产线、改进餐厅服务细节时，它的绩效考核要求也相应发生了改变。首先，重新定义部门的绩效。比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发、加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了战略绩效与一般考核在方法上的不同。
战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线。这样既体现了公司战略，又针对实际问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。
有些人狭义地认为物流就等于供应链，其实不然。价值链是从另一个角度，将价值链融入物流当中。
供应链着重“货物”在物流运作上的流动过程，而价值链除了注视�
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