危机管理-第15部分

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　　　　——龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如我国彩电大王“长虹”为了夺取市场，曾经大幅下调彩电的价格，从而引发了彩电行业的震动，很多小彩电厂在这场震动中都壮烈“牺牲”了。　　　　
　　　　——技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD产品的冲击，有许多VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。　　　　
　　　　——大的社会事件。如“9。11”就造成了美国甚至是世界各个行业格局的重新调整。　　　　
　　　　对于行业危机，企业尤其不可小觑，它的出现有时不仅仅依靠自身的实力就可解决的。所以，预防最重要，其次是在预防的前提下努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等等。　　　　
　　　　产品和服务危机　　　　
　　　　2003年2月份，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上出现一句特别的问候语“Hello　Chow”，翻译成中文意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户利用网络、电话和报纸等媒体一致向厂家表达自己的激愤之情。中电通信知道此事后，立即向消费者解释说，这句英文实际表达的是另外的意思，即“可爱的宠物狗”，没想到引起了消费者的误解。澄清事实后，他们停止了此种手机的销售，并给已经购买该手机的顾客重新改变了问候语，这场风波才渐告平息。事实上，这句问候语是一句俚语，分不同的场合具有上述的两个意思，但厂家没有意识到消费者的心是敏感的，他们不可能按厂家的思路去走。中电通信这一疏忽几乎一下子断送CECT928手机的市场前景，就是事实澄清后，CECT928也从火爆的销售状态逐渐沦落为市场的弃儿。　　　　
　　　　我们再来看一则案例：　　　　
　　　　娃哈哈在中国儿童饮料市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，长期以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。2002年8月，娃哈哈突然大力宣传上马童装，并宣称要在2002年年底在全国将专卖店开到2000家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就实现他的心愿。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了一系列的产品宣传和市场公关活动，可是其“健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。　　　　
　　　　以上两个厂家都是出现了产品和服务危机。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。　　　　
　　　　通过上面对危机种类的论述来看，引发企业危机的因素大致包括外部环境和内部环境两个方面。企业要生存发展，首先必然要适应外部环境的变化。但如果外部环境的变化是突发性、致命性的，企业就会措手不及，还来不及做出反应就已经陷入危机。有时即使有时间做出反应，但由于受管理机制和自身条件的限制无法做出正确的反应，结果也会使企业陷入危机。　　　　
　　　　不过，外部环境的变化不一定必然导致危机。因为一个企业作为有组织生命体，如果具有有效的企业管理，本身就具有反馈和应变机能。出色的企业管理可以预测和监控危机的产生和发展，使濒临绝境的企业起死回生，但是无能的管理面对危机则会束手无策，即使是前途无量的企业也会被断送掉。美国的Dunhe和Bradstreet在一份报告中曾对美国1969年以后的破产企业作了统计分析，结果显示：由于管理无能（表现为管理思想落后，管理体制不健全；决策失误，扩张过度引起的资产结构比例失调；扩张不力、技术工艺落后，产品品种、质量都不适应市场需求，竞争力很弱；存货过多，资金运转调度失灵等）而破产的企业数量几乎占到美国总破产企业的90％。所以无论是人力资源危机、行业危机，还是服务和产品危机，从本质上讲都是一种企业内部经营管理的危机，是企业内部管理出现了问题。只是通过不同形式的外在形式表现出来而已。　　　　
　　　　


第五部分　在刀尖上舞蹈第26节　危机产生的信号

　　　　危机管理中有一条“海恩法则”，大意是指，在每一次危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。　　　　
　　　　一般来说，危机在出现前，会发出以下几种危机信号：　　　　
　　　　——企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐；　　　　
　　　　——企业被媒体频繁做负面报道；企业高管人员大量流失；　　　　
　　　　——企业扩张速度长期超过销售增长速度；　　　　
　　　　——企业负债过高长期依赖银行贷款；　　　　
　　　　——企业销售额连续下降；　　　　
　　　　——企业连续发不出工资；　　　　
　　　　——企业连续5年以上亏损；　　　　
　　　　——企业受到大客户倒闭的牵连。　　　　
　　　　危机征兆一旦出现了，它的危害会慢慢释放出来，将一个欣欣向荣的企业拖入衰退的境地。我国保健品行业的龙头企业海王就是因为没有发现危机来临前的征兆而陷入这种境地。　　　　
　　　　1999年年中，海王生物的税后利润是2700万元，到2001年年中形成4200万的高峰后，2002年年中一下子跌到了1200万，幅度之大令人惊诧。　　　　
　　　　海王2002年的税后利润下降得那么厉害是突然发生的吗？显然不是，其实从2001年度起，海王的经营危机苗头就已经凸现了，为什么这么说呢？我们对海王的内外部环境稍作分析便可知晓。　　　　
　　　　在内部环境上，海王的2000年主营业务收入比1999年增长125。11％，主营业务利润比上年度增长130。85％。到了2001年度，海王的生产规模比上一年几乎翻了一番，它的主营业务收入比上年增长284。49％，主营业务利润也比上年度增长235。89％，但这只是整体利润，并不是净利润。事实上，虽然海王生物2000～2001年度主营业务的发展非常迅速，但2001年的净利润只比上年增长29。72％。　　　　
　　　　净利润增长比率没有能够按照规模扩大的比率相应增长，反而下跌明显。这就说明了主营业务的增长不是企业销售率的增长，而是主要依赖生产规模的扩大。通过这番分析我们已经可以得知，海王已经出现了上述危机信号当中的一个：企业扩张速度长期超过销售增长速度。　　　　
　　　　此外，海王的净资产收益率也是一年不如一年，首先是因为从1999年到2001年净资产由每股1。25元上升到2001的每股7。5元，极大地稀释掉了它的净资产收益率，到2002年第三季度结束，虽然每股净资产下降到了4。9元左右，但净资产收益率却没能够相应地跟上来，只有1。22％，这比起2001年每股7。5元净资产的时候4。79％的收益率，还是呈下降趋势。因此，尽管2002年的资产总额比2001年增加了，但从整体效益来看，在2001年中海王的规模增长并没有带来利润上的增长，这表明企业的销售率没有上涨。现在看来，这其实也是海王内部经营上第二次发出“企业扩张速度长期超过销售增长速度”的信号。　　　　
　　　　2001年期间还出现了另一种危机信号。　　　　
　　　　2000年，和以往许多以广告轰炸一夜声名鼎沸的企业一样，海王凭借着大规模生产和大面积的广告轰炸，使海王的市场声誉徒然上升，如果满分100，它绝对在90分以上，而且基本没有什么糟糕的市场舆论。　　　　
　　　　但自2001年年报出来以后，海王的市场声誉值就几乎开始直线下降了。某报刊上的一篇名为《海王生物，欺诈成就未来》的文章更是一石激起千层浪，别的报纸相继发表了相关的评论。在当时，种种质疑、指责，蜂拥而至，不一而足，有说它弄虚作假的，有说它关联交易太多的，也有说它是只会“讲故事”骗人的骗子，一时间，“海王靠什么成就未来”倒比它的广告“健康成就未来”更火，传播率更高了；随即证监会对它立案调查，更是当头一棒。海王的声誉开始打起了折扣，而且这个折扣是越打越大。就当时来说，它的声誉至少掉到了50分以下。至于海王是否真的作了假，有欺诈或者违规行为，证监会自然会作定论。但就危机而言，这其实就是海王经营危机的第二种信号：企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。　　　　
　　　　从对海王经营危机的分析也让我们明白，很多企业危机的出现是有“信号”可查的，一旦企业危机信号产生了，聪明的企业会立即着手危机的解决，而愚蠢的企业总是浑然无知，继续在歧路上奔跑，结果栽了大跟头。　　　　
　　　　


第五部分　在刀尖上舞蹈第27节　自身的危机管理能力

　　　　法国巴拉昂县一位年青的媒体大亨，以推销装饰肖像画起家，在不到十年的时间里迅速跻身于法国50大富豪之列。1998年，他因前列腺癌在法国博比尼医院去世。临终前，他留下遗嘱，将其4。6亿法郎的股份捐献给博比尼医院用于前列腺癌的研究，另有100万作为奖金，奖给揭开穷人之谜的人。　　　　
　　　　穷人最缺少的是什么？巴拉昂逝世周年纪念日，律师和代理人按巴拉昂生前的交代在公证部门的监督下打开了那只保险箱，揭开了谜底：认识自己的能力，赚钱的能力。　　　　
　　　　一个人认识不到自己的赚钱能力可能一辈子都贫穷，而对一个企业来说，如果认识不到自己在危机管理方面存在的缺陷，命运可能比贫穷还悲惨，那就是倒闭。　　　　
　　　　国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前重任。大部分管理者都认为：既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。　　　　
　　　　其实这是对危机管理一个片面的误解。首先，被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的危机，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有“状况”时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动、管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“说法”。　　　　
　　　　对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。下面的问题可以帮助企业检查自身的危机管理能力。　　　　
　　　　——如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9：00遇到危机，需要多长时间把消息传达到每一位相关责任人？　　　　
　　　　——　公司有什么样的危机管理计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过？它是否有效？它与公司其他的反应计划是否匹配？　　　　
　　　　——公司有什么内部问题或者弱点？一旦曝光后会对公司的经营造成怎样的损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将会怎样？企业将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？可以采取哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？　　　　
　　　　——如果出现危机，谁将是最佳的发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？　　　　
　　　　——如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？　　　　
　　　　——公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？　　　　
　　　　——公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在自己的公司身上，公司会怎么做？从他们的经历中，公司学到了什么？有什么办法比他们做的更好？　　　　
　　　　对上述的疑问，我们每一个公司自己能够回答多少，自己又能够做到多少，已经做的又有多少？疑问后面还是疑问，而对这些疑问的正确把握能力则是企业认识自己的一种简单的测验，当然，我们的企业在平时的生产运营中，对自己的认识还要更深刻一些，因为没有一个糊涂的企业可以经受住严峻的、长久的考验。　　　　
　　　　


第五部分　在刀尖上舞蹈第28节　下雨前要买的伞

　　　　“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。如果把危机比作一场突如其来的大雨，预防就是我们企业事先要买的雨伞。可以说，未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。　　　　
　　　　对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。因此，危机的预防机制和危机意识的培养要从企业创办的那一天起就