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公司定位 作者:[美]杰克&_#8226_泰斯默-第11部分
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质疑。
另外，在心态方面，技术人员并不总是最稳定的。我不是说他们有严重的性格缺陷，而是说白手起家所需的大量时间和全神贯注，会消耗掉他们极大的情感支出。当然，也有众所周知的例外情况，但是以我的经验来看，例外极少。
但是，奇怪的是，我们还是希望这些人他们一般对于思想和事物比对关系更感兴趣去管理层那里索求充足的资金、创造或确定适当的分销渠道、成功地推出还不广为人知的产品或服务、妥善地处理所有的人员问题，以及发展所有适当的关系来促成每一件事。
解决方案
奖励和支持创业者
你将需要创造一种奖励、支持、尊重和依靠发明人和创业者的文化。这对于统治者型企业来说尤其重要，因为这能帮助它们在竞争中领先，同时继续掌控市场。
要想建立必要的合作行为及态度，需要有一致的、强大的领导；需要用许多横跨企业的项目、联合行动、常设委员会、奖励制度和发展管理活动，来取代充斥于统治者型企业的、天生的企业政治过程。
我曾经协助举办过一次会议，这次会议包括了来自于某家财富500强企业之前沿型部门的创业者，以及来自于统治者型企业的、想要学习更多开发新产品知识的企业领导。前沿型部门解释说，在他们的部门中，每个人都应该与正在开发产品及需要帮助的其他任何人分享知识、发现、设备和其他资源。此外，从不问及或要求提供项目数字，给予帮助不需要任何条件，也不需要任何核算或解释。这些方法使统治者型企业的管理者们大为震惊。
保护新产品或服务
尽管在统治者型企业内部会有对资源的激烈争夺，但这样的争斗更多地是由企业政治而不是由稀缺性所驱动的。虽然很可能有足够的资源来完成企业想要做的每件事，但是，每个领导者都想尽其所能地攫取尽可能大的一块蛋糕。在统治者型企业中，这是正常的，因为它的文化主要就是基于保护主义：每个管理者都只是保护他们自己的单位、事业部或部门，防止被视为不如一些新崛起的部门重要。
很奇怪的是，这意味着在新产品或服务的早期发展阶段，十分重要的是要让高层领导蒙在鼓里。一旦新产品或服务被提交给企业领导，这项新业务就应该尽快地与企业其他部分分离开来，这样它就不会受到过多政治压力的影响了。
例如，新业务可能会成为拥有自身项目经理的独立项目，这个经理应向高层领导中热忱关注新业务战略潜力的某个人（最好是一个副总裁或职位更高的人）报告项目进展情况。
在统治者型企业内部，新业务需要尽可能早地被定位成企业的一项合法产品或服务。甚至当事实上是尤其当新业务在能够产生收入和自我维持之前还有很长一段路要走的时候，就应该这样做。这种定位能使高层领导消除许多可能来自于其他单位或事业部的企业政治方面的怀疑。
提前开发创业者管理层
本质上，一个大型企业中的创业者，和那些刚刚创建自己企业的人并无多大区别。他们一般都有相同的特质，例如，对于创新的激情，注意力的集中和人事控制。他们通常在公司政治上并不擅长经常是新手。因此，最终他们可能容易受到更加擅长于政治手腕的管理者的攻击。
在典型的统治者型企业领导群体中培养创业者技能和态度很难做到。更为明智的做法是：将具有创业者素质的那类人即能轻松地在企业的规范支持系统之外工作的人置于企业内部，但是并不置于管理层中，然后提前培训他们的管理能力和技巧。
找到这样的人并培养他们，对于开发和销售新产品和服务是很关键的。经过培训之后，他们就能够建立起一个打破常规的新业务，并将其发展成为王国型市场中的统治者型企业，这时原来的统治者型企业就能够容易地将其同化吸收了。
这意味着几件事情：首先，无论你的企业是否已经有或者甚至正在开发新产品或服务，你都需要不断寻找和培养这类人。第二，这种甄选和培训过程不应是偶然的或随意的。你需要创造出一种经过深思熟虑的流程，来从现有的等级体制下的人群里发现这些人。第三，永远不要无视这样一个事实：这些人并不愿按照已被广泛接受的规范行事，他们将扩展企业容纳不同思维方式的能力，在需要他们这样做或者甚至成立新的前沿型企业让他们这样做之前，他们早就开始了这样行事。这意味着将他们保护起来，以免受到可能会来自于统治者型企业之人员的任何潜在怨恨或惩罚。这还意味着使他们充分明了以下两者之间的区别：现在企业对他们有什么需要和未来新的前沿型企业可能会对他们有什么需要。
在统治者型企业中，创业者易于受到攻击，同时又很难相处。因此，要给予他们发展的空间、提供来自于高层领导者的指导并使他们感到企业非常重视他们。在不会引起来自于其他部门过多的政治方面的连带影响时，应尽你所能地奖赏他们。鼓励他们相互交流、相互支持和相互指导。帮助他们建立起支持机制，这种机制对于像他们这样的其他人将会是有用的。
合理提供资源
对于资源的争夺将使创业者举步维艰。如果这个过程导致过多的企业政治负担，他们将会失去许多责任心和动力，并且可能会离开企业。此外，如果一个先锋型企业的领导者过多地忙于为其项目寻找资源，那么，必要的工作就不会干完，最终截止日期也会被拖延，所有的事都会慢下来，而且在市场上，其他一些企业将获得重于一切的第一个立足点。因此关键的是，领导层要对项目进行优先排序，并且给新业务的领导者分配所需要的资源。
战略性地分配发展资金
以上强调了抛弃关于发展新产品和服务的许多传统态度的重要性。在21世纪，如果管理层对于新事物采取一种放任的态度或者对于必要的技术没有足够的投入承诺，那么新产品当然不会很快地进入市场。
另外，在21世纪，甚至连统治者型企业都承担不起对大范围的折中性开发工作的支持，尤其当一些项目没有正当的理由，只是由于它们是那些已经创造出政治保护环境的领导者所钟爱的项目才受到资助的时候。高层管理者必须按照企业的战略方向权衡每一个项目，然后他们需要做好准备，对任一不支持战略方向的项目说“不”。
不这样做的风险在于，你的企业可能会开发出一些奇妙的、有利润的全新产品和服务，但是开发它们的费用却要高于新业务带来的收入。对于许多统治者型企业而言，这是一个要学的很艰难的教训。
调整问题
帮助领导人理解和接受先锋型企业
在开发全新产品或服务时，统治者型企业需要使用可复制的模式或流程，这样就可以避免不得不去反复地学习相同的内容。这种模式或流程应该包括针对管理者的小型培训课程包括新业务中的创业者和老企业中的传统统治者型领导者。课程应该针对以下几方面加以培训：
分别需要哪种人去管理不同阶段的新业务的发展
新业务需要何种企业结构
先锋型业务如何在统治者型企业中生存
当新业务最终控制市场时，将会发生的向统治者型企业的转型
对向统治者型企业之转型进行规划
新业务的目标是控制新市场，并将其纳入统治者型企业的范围。这需要被反复强调，在开发阶段就要传达给企业中的每个人。从一开始员工就要清楚，先锋型企业文化不会无限期地持续下去。
在大多数情况下，新兴先锋型业务的领导者需要认识到，如果他们成功了，这个单位或部门将被转交给统治者型企业的管理者，之后那个管理者将会建立一种统治者型企业文化。当然，他们还应该得到保证：当这一时刻到来时，他们将会得到不菲的补偿，并被安排另外的适合他们的工作。
事实上，任何先锋型企业的管理者，如果能不断提醒雇员：他们的企业将可能相当快地从前沿型市场中退出，那么，事情将会比较好些通常在1～2年内退出，在3～4年内几乎肯定会退出。尽管作为猎人型企业、战士型企业或统治者型企业，企业可能会连续存活几十年，但是，市场的动态发展使得以下这种情况非常罕见：企业进入前沿型市场并能在那里待上较长一段时间。
最后，用一句话概括先锋型企业，那就是：在先锋型企业中工作就好比在煎锅上生活。处理来自于个人和企业的压力是极为重要的。无论你从哪个方向进入前沿型市场，都要创建一些机制来防止事情“沸腾”过头。要处心积虑地在企业文化中引入幽默和其他缓解压力的活动（冥思和瑜伽训练班，运动的机会，傻瓜竞赛等）。鼓励员工尽可能轻松一些并且你自己一定也要带头这样做。
领导21世纪的企业
虽然战士型企业、统治者型企业、猎人型企业和先锋型企业的特性是清楚和明确的，但是，没有一个组织是静态的，这也是实际情况。每个组织都在进化发展，经过一段时间之后，它可能会从某种市场环境和某种基本企业类型转变成另一种即使它仍然还在提供相同的产品或服务。
各个产品和服务也有其自身的生命周期，正常情况下，经过一段时间，会从一种市场转入另一种市场。
不用说，这一切都需要去进行管理。
在下一章中，你将看到进化的过程图，你也会更好地理解组织和市场的进化过程。这不仅能使你制定更好的未来发展计划，还能提高你在组织演变过程中指挥组织变革的能力。这是21世纪管理者的一个关键角色。
在以后几章中，将向你展示如何把企业—市场匹配过程加入到战略规划中去。这种过程将使你的企业更加适应不断演化的市场。此外，它使你更容易和更客观地跟踪企业在转变过程中的战略实施结果。
最后一章，将会审视5种关键的组织角色，并且从个人角度和组织角度讨论每种人如何更有效地利用企业—市场匹配过程。
第五章：企业与市场匹配过程
领导一个企业经历其不同演变阶段的这一过程，即从一个市场环境过渡到下一个市场环境，有点像乘帆船向南美洲漂流旅游。你已经知道许多有关此次旅行的知识，而且许多问题能够事先进行规划。在这次旅行中，需要按照海图前行，还需要注意观察一些地标，运用可靠的旅行方法则能够使你不偏离航线。你掌握的有关帆船的可靠知识能帮助你正确地掌舵，避免潜在的危险，并在必要的时候，调整你的旅行路线。
塑造多种管理能力
塑造多种管理能力
领导一个企业经历其不同演变阶段的这一过程，即从一个市场环境过渡到下一个市场环境，有点像乘帆船向南美洲漂流旅游。你已经知道许多有关此次旅行的知识，而且许多问题能够事先进行规划。在这次旅行中，需要按照海图前行，还需要注意观察一些地标，运用可靠的旅行方法则能够使你不偏离航线。你掌握的有关帆船的可靠知识能帮助你正确地掌舵，避免潜在的危险，并在必要的时候，调整你的旅行路线。
但是，在你旅行的某个时候，外部条件可能会变得不可预测，甚至有潜在的致命危险。你对帆船知识的掌握、对所处水域的了解和其他人的类似旅行经验等将能帮助你克服最危险的困难，继续前行。
在任一企业环境中，外部条件都是不断变化的──有时缓慢，有时迅疾且没有任何预警。因此，作为一个领导人应该能够根据企业外部环境的实际情况，随时准备并且能够调整改变企业活动和企业运作方式。
到目前为止，为了表达得更清楚，我们已经从本质上研究了各自企业的组织角色，毫无例外，它或者是一个统治者型企业，或者是战士型企业，或者是猎人型企业，或者是个先锋型企业。在现实生活中，事情并不总是这么简单。一方面，确实有一些经理是这四种基本类型的典型代表。另一方面，我们中的许多人是混合型的──或者至少能够运用一种以上的领导方式来进行领导。举个例子，你可能是一个有很强猎人型企业领导特征的天生的战士型企业领导人，或者是一个有着统治者型企业领导的野心和智慧的先锋型企业领导人，或者是一个能在前沿型市场和丛林型市场交界地带实施最佳企业运作的领导人。
无论你的才能和兴趣是什么，掌握不同的管理方式、管理技巧和管理技术对你或者你的企业是有益的。你的目标应该是变得更加“多才多艺”，并不断地调整自己的领导方式以适应当前环境。
你的企业会面临各种困难，并要同它们做斗争，你今天所需要完成的任务可能和明天要完成的任务有很大的不同。几乎没有多少管理者是彻底的“变色龙”，但是不断扩展你的管理方式肯定会使你的管理更富于成效。
为你的公司指明航向
在所有这些都讨论过之后，我们还是能总结出每类公司最需要关注的核心要素、主要目标和重大困难。图11—1列出了这些方面的具体表现形式。
当然，在现实中，公司会根据市场条件的变化进行不断地调整、适应。例如，新对手的涌现，价格的显著下跌，合并重组的发生。本书中介绍的工具将帮助你在较大的范围内对外部的条件和形势进行预测、计划和迅速地做出反应。如果你能灵活地运用这些工具，将大大地减少你和你的公司面对的不确定风险。而且，一旦出现此类情况，你能更加从容地投入必要的时间和精力来解决它们。
在急流中为你的公司掌舵
在急流中为你的公司掌舵
在基本类型框架图中，没有任何一个企业会永远停留在一个点上。每个企业都会在各种内力和外力的作用下，被拉向不同的方向。例如，进入先锋方格的大部分企业，在这�
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