目标-第30部分

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例如百分之九十的效率。”　
　　　　　“为什么百分之九十就可以接受呢？”钟纳问，“为什么不是百分之六十，或百分之二十五呢？除非你们根据系统的制约因素订出标准，否则这些数字就毫无意义。只要有足够的原料，你们可以要工人从现在到退休，都保持忙碌，但是你们该不该这样做呢？假如想赚钱，就不应该这么做。”　
　　　　这时候雷夫说：“你的意思是，要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子事。”　
　　　　　“对，你的说法已经很接近我们可以从这四个基本组合推断出的第二个准则。说得更明白一点就是，启动资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。”　
　　　　他解释，“有效利用”资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。而“启动”资源只不过好像按下机器的开关一样，无论这样做是不是能带来效益，机器都照常运转。所以，启动非瓶颈资源，直到把它发挥到极致，是愚不可及的做法。“这些准则告诉我们的　
是，我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。”钟纳说。　
　　　　“好吧，但是了解这些道理，又怎么样帮助我们尽速拿到卡在铣床那里的零件，装配出成品呢？”我问。　
　　　　钟纳说：“就根据刚刚那两个准则，好好想想这里和铣床那里的库存是如何累积出来的？”　
　　　　“我想我知道问题出在哪里了，我们发出材料的速度超越了瓶颈处理材料的速度。”史黛西说。　
　　　　　“正是如此。你一发觉非瓶颈设备没有工作做，就急忙发材料给它们。”钟纳说。　
　　　　我说：“没错，但是铣床是瓶颈。”钟纳摇摇头，说：“不对，铣床不是瓶颈，你后面这堆多余的存货可以证明这点。你看，铣床原本不是瓶颈，是你们把它变出增加的数量非常大，　否则不太可能产生新瓶颈。我们的有效产出只提高了百分之二十，所以我和他通电话的时候，　他就觉得不太可能出现新瓶颈。　
　　　　实际的状况是，当有效产出上升的时候，我们还无知的拼命发料，希望让所有的工人都忙个不停，结果就增加了铣床的负担超越了它们的产能。于是，贴了红色标签、顺位优先的零件都加工完成了，但是绿色标签的零件却愈积愈多，所以我们不只在热处理部门和NCX—10机器这两个瓶颈有了过剩的存货，而且由于瓶颈零件的数量太大，阻碍了另一个工作单位的物料流通，因此使得非瓶颈零件也无法到达最后装配部。　
　　　　他说完以后，我说：“好吧，我明白我们犯的错了。你能不能告诉我们，我们该如何解决这个问题？”　
　　　　“我希望在我们走回会议室的途中，大家都好好想想这个问题，然后再讨论该怎么办。”　钟纳说，“办法其实很简单。”　

　　　　　　26　办法其实很简单　
　　　　晚上回到家之后，我才恍然大悟，解决办法其实很简单。我坐在餐桌旁，手上拿着纸笔，思索着白天发生的事情究竟有什么意义，这时候莎朗走进来。　
　　　　　“嗨。”她坐了下来。　　　　　　“嗨，有什么事吗？”　
　　　　她说：“没什么，我只是想知道你在做什么。”　
　　　　　“我在忙公事。”我说。　
　　　　　“我能不能帮忙？”她问。　
　　　　　“呃……我不知道，这件事有一点技术性，你可能会觉得很沉闷。”　
　　　　　“喔。”她说，“你想要我离开吗？”　
　　　　我有一点罪恶感。“没关系，你想待在这里，就待在这里好了，想试试解决问题吗？”　
　　　　　“好啊。”她的脸上露出光彩。　
　　　　我说：“好，我想想看该怎么讲给你听。你记得大卫和我上次参加的健行吗？”　
　　　　　“她不晓得，但是我晓得！”大卫冲入厨房里，猛然煞车，然后说，“莎朗对健行一无所知，但是我可以帮你的忙。　
　　　　我说：“儿子，我想你以后当推销员会大有前途。”　
　　　　莎朗愤慨的说：“我知道关于健行的事。”　
　　　　　“你根本没有参加。”大卫说。　
　　　　　“我听到你们谈这件事情。”莎朗说。　
　　　　　“好了，你们两个人都可以帮忙。问题是这样的：有一队小孩到树林里健行。贺比就在队伍的中央，我们已经找到贺比了，也把他的背包拿走，让他走快一点，但是他还是走得最慢。每个人都想超越贺比，但是假如这么做的话，队伍就会拉长，有些小孩可能会走丢了。　因此，我们不可以把贺比调去其他的位置。现在，我们该怎么办，队伍才不会散开呢？”　
　　　　他们两个人都若有所思。然后我说：“好了，现在到另外一个房间去，我给你们十分钟的时间，然后我要看看谁的答案比较好。”　
　　　　　“赢的人有什么奖品？”大卫问。　
　　　　　“这个……任何合理的要求都可以。”　
　　　　　“任何东西都可以吗？”莎朗问。　
　　　　　“只要有道理。”我重复一遍。　
　　　　于是他们就离开了，我享受了十分钟的安静，然后看到角落里有两张小脸在张望。　
　　　　　“准备好了吗？”我问。他们走进来，坐在我旁边。　
　　　　　“想听听我的主意吗？”莎朗问。　
　　　　　“我的方法比较好。”大卫说。　
　　　　　“才不是！”她告诉他。　　　　　　“好了，够了！”我说，“莎朗，你的办法是什么？”　
　　　　莎朗说：“找个鼓手（drummer）来。”　
　　　　　“什么？”　
　　　　　“你知道嘛，就好像游行一样。”她说。　
　　　　　“喔，我明白你的意思了，游行的时候，大家之间的距离都不会拉大，每个人都踏着同样的步伐。”　
　　　　莎朗高兴极了，大卫狠狠瞪了她一眼。　
　　　　　“所以，每个人都依照鼓声，踏着同样的步伐。”我说，“当然，但是要怎么样才能让贺比前面的人，不会走得太快呢？”　
　　　　　“让贺比担任鼓手。”莎朗说。　
　　　　我想了一下，然后说：“这个办法还不错。”　
　　　　　“但是我的办法更好。”大卫说。　
　　　　我转过头去。“好吧，聪明人，你的办法是什么？”　
　　　　　“把每个人都用绳子（rope）绑起来。”大卫说。　
　　　　　“绳子？”　
　　　　　“你知道，就像登山的人一样。你用一条很长的绳子，从腰部把每个人都拴在一起，这样一来，就没有人会落后，也没有人会加快速度，除非大家一起加快速度。”　
　　　　我说：“嗯，这个办法很好。”　
　　　　也就是说整支队伍的长度——也就是工厂的总存货量——永远不会比绳子的长度还要长，而绳子的长度当然预先就决定好了，我们可以很精确的控制这个数字。每个人都必须以相同的速度前进。我看看大卫，不禁赞叹他的创造力。　
　　　　　“想想看，绳子就好像所有设备之间的实物联系，也就好像装配线一样。”我告诉他。　
　　　　　“对呀。”大卫说，“有一次你不是说，装配线是制造东西最好的方法？”　
　　　　　“对，是最有效率的制造方法。事实上，我们大部分的产品在做最后的装配时，都用这个办法。问题是，我们没有办法把整个工厂都连成一条装配线。”　
　　　　　“喔。”大卫说。　
　　　　　“但是，你们两个想到的办法都很好。事实上，假如把你们的想法稍微修改一下，就可以解决我们今天的问题了。”　
　　　　　“怎么改呢？”莎朗问。你看，要让队伍不要散开，事实上并不需要让每个人都踏着完全一样的步伐前进，或是用绳子把每个人拴起来。”我告诉他们，“我们只需要让最前面的孩子不要走得比贺比快，这样一来，大家就会走在一起了。”　
　　　　　“那么，我们只需要把贺比和前面的小孩拴在一起。”大卫说。　
　　　　“或是，贺比和前面的小孩之间有某种讯号，当前面的人走得太快时，贺比就叫他等一下，或走慢一点。”莎朗说。　
　　　　　“没错，你们都明白了。”我说。　
　　　　　“奖品是什么呢？”莎朗问。　
　　　　我问：“你们想要什么呢？超级什锦披萨？还是去看一场电影？”　
　　　　他们静静想了一会儿。“看电影好像不错，但是我真正想要的，是把妈妈接回来住。”　
　　　　现在，才真是一片沉寂。最后大卫说：“但是假如你办不到，我们也可以理解。”　
　　　　　“我会尽力而为，那么，看电影的事怎么样呢？”　
　　　　小孩上床以后，我再次坐在那儿想，茱莉到底会不会回来呢？和我的婚姻问题比起来，工厂的存货问题单纯多了，或至少现在看起来还蛮简单的。我猜只要你想清楚了，每个问题都变得很简单。事实上，我们要采取两个孩子想到的办法。贺比（瓶颈）必须告诉我们什么时候该让原料进入系统，只不过我们要借重电脑的辅助，而不是靠绳子或鼓手的帮忙。　
　　　　于是，今天回到会议室以后，我们开始讨论，大家都同意，我们显然发出了太多生产材料了，其实我们不需要为了生产力，而在瓶颈前面堆满两三个星期的材料。　
　　　　　“当我们一发现第一个非瓶颈设备无事可做的时候，我们不必急于发放红色标签零件需要的材料到生产线上，这样一来，铣床就会有时间来处理绿色标签的零件，我们现在缺少的零件终于会顺利抵达装配部。”史黛西说。　
　　　　钟纳点点头，说：“对，你们应该做的，就是想办法根据瓶颈对生产材料的需求速度来发出红色标签零件需要的材料，而且必须严格遵守这个速度。”接着我说：“很好，但是我们要怎么样推估每次发出材料的时间，才能让零件在需要的时候抵达瓶颈呢？”　
　　　　史黛西说：“我也不确定，但是我明白你在担心什么。我们不想又创造出一个相反的问题，变成瓶颈没东西可做。”　
　　　　　“管他的，即使我们从今天开始，都不发料给任何红色标签零件，都至少要再过一个月，　才会发生这样的事情。但是我知道你的意思，假如我们让瓶颈闲置，我们就损失了有效产出。”唐纳凡说。　
　　　　我说：“我们需要的是某种讯号，把瓶颈和物料发出的时间表结合起来。”　
　　　　接着让我大吃一惊的是，雷夫也发表了他的看法：“对不起，我只是随便想想。不过或许我们可以根据从瓶颈记录下来的数据，预测什么时候该发出材料。”　
　　　　我请他解释一下他真正的意思。　
　　　　他说：“自从我们开始记录瓶颈的数据以后，我就注意到，我可以提前几个星期预测瓶颈在某个特定时间会处理什么零件。明白吗，只要我晓得有哪些零件在排队，然后查出每一种零件的平均机器操作准备和加工处理时间，我就可以计算出每一批货离开瓶颈的时间。由于我们面对的只是一个工作单位，依存度比较低，因此我们可以把统计波动平均掉，而估算得更准确。”雷夫继续说明，他从观察中发现，生产材料从第一个作业步骤到抵达瓶颈，大概需要两个星期的时间（或许加减一两天）。　
　　　　　“因此，瓶颈上游的各工序所需的操作准备时间和处理时间再加上两个星期，我就可以知道瓶颈还要多久，才会处理我们刚发出的材料。而且每当有一批货离开瓶颈时，我们可以更新资料，计算史黛西什么时候该发出更多的红色标签材料。”　
　　　　钟纳望着雷夫说：“太棒了！”　
　　　　我说：“雷夫，说得好。说实话，你觉得我们可以计算得多精确？”　
　　　　　“我认为我们的误差可能是加一天或减一天，因此假如我们在每个瓶颈前面维持三天的零件存货，应该就很安全了。”　
　　　　每个人都对雷夫赞佩交加，这时候钟纳说：“但是雷夫，事实上利用同样的资讯，你还可以做更多的事情。”　
　　　　“例如什么？”雷夫问。　　　　　钟纳说：“你还可以解决装配部面临的存货问题。”　
　　　　　“你是说，我们不但可以解决瓶颈零件过剩的问题，还有办法处理非瓶颈零件的问题？”　我问。　
　　　　“完全正确。”钟纳说。　
　　　　但是雷夫说：“抱歉，我不确定怎么样才做得到。”　
　　　　然后，钟纳就向大家解释，假如雷夫能根据瓶颈的数据，决定发出红色标签材料的时间表，他也可以拟订最后装配部的进度表。当他晓得了瓶颈零件会在什么时候抵达装配部以后，他可以倒推回去，估计出每一条生产路线该在什么时候发出非瓶颈零件的生产材料。这样一来，瓶颈其实决定了工厂里所有物料该在什么时候发送出去。　
　　　　我说：“这就和把瓶颈移到生产线最前端的效果一样，我一直想这么做。”　
　　　　“对呀，听起来很不错。”雷夫说，“但是我要提醒你，我不敢说我要花多少时间才能让电脑把时间算出来，我的意思是，我大概很快就可以算出红色标签材料的时间表，但是其他的数据就要等一会儿了。”　
　　　　“喔，算了吧，雷夫，像你这样的电脑天才，应该马上就可以办到。”唐纳凡说。　
　　　　“我可以很快得出一些东西，但是我没有办法承诺跑出来的结果一定有用。”雷夫说。　
　　　　我告诉他：“别紧张，只要我们可以减轻铣床的负担，短期内就没有大问题，你就可以争取到充裕的时间做一些更根本和彻底的工作。”　
　　　　钟纳说：“你可以松一口气了，但是我可得去赶三十五分钟后起飞的班机，去芝加哥。”　
　　　　　“喔，糟糕。”我嘴里咕哝着，看看我的表，“我想我们最好动身了。”　
　　　　这次的道别有点狼狈。钟纳和我冲出工厂，我超速了好几次，才及时把他送到机场。　
　　　　钟纳说：“可以这么说，我对于你们这类的工厂特别感兴趣，所以假如你能一直让我晓得工厂的状况，我会感激不尽。”　
　　　　我告诉他：“没问题，事实上，我也是这么打算。”　
　　　　　“很好，那就以后再谈吧。”他说。　
　　　　然后他就下了车，挥挥手，走进机场。我没有再接到电话，所以他应该赶上飞机了。　
　　　　第二天早上，我们开了个会，讨论如何实施这个办法。但是还没有真正开始讨论以前，唐纳凡就叫停。“你们知道吗，我们可能会卷入一场大麻烦。”唐纳凡说。　
　　　　　“为什么？”我问。　
　　　　　“假如整个工厂的效率都降低了，怎么办？”