4785-传奇-第11部分

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　　　　宝马能够取得成功，一个重要的原因在于其以客户为导向的销售与生产过程，这对诸如物流等环节的功能提出了很高的要求，装配线上绝不会出现两辆完全相同的宝马车。客户化概念使宝马的客户可以设计自己想要的车型。到2000年，宝马在照单生产数量上已经远远走在世界前列。公司可以比其他制造商更晚接受客户非常个性化的订单，这种能力直接来自于冯•；金海姆所倡导的柔性制造。　　　　
　　　　冯•；金海姆为宝马设定了一个愿景，他知道，宝马必须要“正确行事”。他说：“我们需要正确地对待人们——对待我们的客户和供应商，所有来信必须在当周回复，我们必须有礼貌地对待供应商，这种情况在前些年是看不到的。有些装配商将他们的供应商逼上了绝路，但我们必须要拿出正确的态度。”也正是出于这个原因，宝马在使用电子部件方面走在了前列。“当年在做机械工具生意的时候，（我记得曾跟梅赛德斯…奔驰的人谈过），梅赛德斯的一位管理者告诉我，‘我绝对不会采用电子部件’。”于是冯•；金海姆将这个想法搁置起来，将来择机再用，几年后当他接手宝马时，他立即就着手将电子控制应用到自己的车上。　　　　
　　　　“开始合作后，我首先做得一件事就是参观宝马的一个工厂，”拉尔夫•；罗宾斯（Ralph　Robins）回忆道，他曾长期任劳斯莱斯公司董事长，这个航空发动机制造商与宝马成立了一个合资公司。“航空发动机的电子部件比汽车发动机更加复杂。但是，在宝马工厂中看到的一切让我非常惊讶，我问他们是否愿意为一款飞机发动机设计一套发动机管理系统。他们设计出一套非常完美的设备，一次性的。我告诉金海姆，他应该进入这个领域——发动机管理系统。但是，由于当时在该领域中普遍存在一种非此处发明综合症，这种系统不可能用于系列生产。如今，在电子研究方面，虽然戴姆勒…克莱斯勒已经退却了，他们却投入了更多的精力。在这个过程中，宝马也面临过很多困难——像梅赛德斯一样，但是他们没有退却。”　　　　
　　　　罗宾斯对他所看到的这个德国汽车制造商的能力感到非常震惊。“这是一套非常高水准的设计流程，我被惊呆了。我的公司也拥有大量高水平的工程师，我们拥有5　000名工程师。但是宝马也有这么多，我对他们的聪明程度感到很惊讶。＇冯•；金海姆和我＇曾一起出席过很多次宴会。我记得，有一次在慕尼黑，当我跟他一起走进一个饭店时，整个饭店立刻安静了下来。人们把他当作一名非常重要的慕尼黑市民来对待。”　　　　
　　　　宝马必须要加速发展，所以冯•；金海姆靠博世（Bosch）和其他一些德国配套商来帮宝马完成很多生产任务。20世纪80年代初期到中期，汽车业界在工厂内生产的比例上，宝马保持了最低的纪录。冯•；金海姆改变了汽车制造商对待配套商的方式，他找到一种全新的方式，去寻找并利用各公司的技术优势——这种方式借鉴了日本的企业联合（Keiretsu）　的某些经验。他的策略是让配套商去创新，反过来，他会将配套商制造的部件当作商品，并保护他们的技术。他不会先拿到博世、西门子或变速箱制造商ZF（Zahnradfabrik　Feriedrichshafen）的产品，然后去寻找其他公司，以更低的价格进行生产。这种战略同其他一些做法一样，都对宝马取得如今的成绩起到了非常重要的作用，也对所有的汽车制造商与配套商相互之间的关系产生了深刻的影响。宝马开了这样的先河，从很大程度上来说，这是因为冯•；金海姆曾经也是配套商。忠诚是金海姆非常看重视的，因为从小他就受到这种熏陶。他对匡特家族很忠诚，对他手下年轻的管理者们很忠诚，对他的配套商也很忠诚，相应地，他也需要别人对自己忠诚。


《传奇》　　　第二部分埃伯哈德•；冯•；金海姆：宝马缔造者（5）

　　　　到20世纪90年代初临近退休的时候，冯•；金海姆已经被公认为汽车业最伟大的人物。1992年是他最后一年任宝马董事会主席，这一年，宝马公司首次在销售额上超过了梅赛德斯…奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。　　　　
　　　　1991年，费迪南德•；皮耶希开始为自己家族的保时捷跑车公司寻找新的当家人，他看上了冯•；金海姆在宝马的爱将沃尔夫冈•；赖策尔。他的目标不仅仅是获得赖策尔在产品技术方面的能力，他更希望通过他来破解金海姆的神奇之处。但是，冯•；金海姆不允许这种情况发生——他不同意赖策尔中止合同。于是，皮耶希决定去寻找自己的“冯•；金海姆”。他在保时捷内部找到了这个人选，正如25年前匡特在自己的集团内发现了冯•；金海姆一样。同宝马的掌门人冯•；金海姆一样，温德林•；威德金（Wendelin　Wiedeking）当时也是39岁，他在1991年接管深陷困境的保时捷时也同样名不见经传。他的上任跟冯•；金海姆一样也让人们感到震惊——一位生产专家接管一个以设计和营销见长的公司。还是跟冯•；金海姆一样，他通过柔性制造原则带领自己的公司发展到了全新的高度。　　　　
　　　　冯•；金海姆所产生的影响简直无法衡量。“1993年到1997年，我们在奥迪所做的一切都是在效仿冯•；金海姆的做法，”奥迪公司一位高管人员如是说，“宝马在设计和品牌之间保持着一种和谐一致的关系，冯•；金海姆在这方面做得是最好的。”相对公司的规模而言，冯•；金海姆为公司设置了所有汽车公司中比例最大的年轻管理人员；宝马在收购罗孚公司那次惨败的尝试中失去了几员大将，但是，公司仍拥有很多优秀的管理者，失去那几个人根本算不了什么。“皮耶希最大的失败是他无法创建一支团队。大众公司在他离开时比他进入时的状况更差，”一位前大众公司管理人员说。皮耶希败在人的问题上，“他不会创造和谐。”　　　　
　　　　但是，冯•；金海姆培养了一批战斗力极强的高级管理干部，其中有很多后来都成为他合格的继任者。“可能会有太多继任者，”大众的这位管理者说，“但是，太多总比太少要好。”　冯•；金海姆的管理风格是，每一个职位都要设置两位管理人员来竞争。1993年，毕睿德（Bernd　Pischetsrieder）和沃尔夫冈•；赖策尔之间的竞争就是最著名的一个例子。　　　　
　　　　冯•；金海姆可能是从自己的老板那里学到这一方法的。匡特家族在将大权交给冯•；金海姆之前，将鲍勃•；卢茨招至麾下，让他们两个对这个职位进行竞争。　　　　
　　　　卢茨在这次竞争中处于下风因而位居次席，他对冯•；金海姆的“厨房内阁”这一管理工具感到不满，并表达了这种抱怨。“冯•；金海姆对我的公众形象感到担忧，因为我们两个年龄相仿，”卢茨说，“所以，我们之间的关系很紧张。对于他的管理风格，我也曾经跟他说过，我不赞成他的方式，他不是通过自己的同事、那些根据德国法律跟他处于同等位置上的共事者（不同之处在于他的决定权更大一些）来进行管理。如果想解决销售过程中的某个问题，或者如果想了解销售或营销过程的情况，他几乎不会来找我，他有自己的特别助手团，这就是他精心挑选的科隆商学院毕业的年轻的MBA和博士。”　　　　
　　　　“这是一群助理，他在生产、设计、产品策划、销售和营销等方面各有一名助手。这就像一个厨房内阁，一个平行内阁，”卢茨说，“因此，他几乎从不去找那些直接向自己报告的人了解情况，那些才是他应该去找的人，他所有的事都是通过助手来处理，他的助手深入到公司各个角落，收集各种信息，然后向他报告。在董事会上，他会说，‘卢茨先生，3升双门跑车还有多少库存？销售情况如何？’实际上这些情况他都已经掌握了。”　　　　
　　　　一位前宝马公司高管人员说，冯•；金海姆通过这些才智过人的年轻人进入公司的核心。“是的，冯•；金海姆建立了一个厨房内阁。每周一上午的例会就是关于厨房内阁的。”冯•；金海姆周五下午6点回家，周一早晨9点来到公司，但是他周末从不带文件和卷宗回家工作，他就是度周末，他还会读一本书，通常是历史方面的。　　　　
　　　　他的一位前助理回忆道：“他会开始谈论周末他看的书。他会说，‘你们听说过吗？’我说，‘没有，请讲来听听。’往往会是关于普鲁士军队之类的内容。”实际上，冯•；金海姆在周一早晨不会向管理董事会了解情况——董事会在周二开会——而是向他的销售与营销、生产、设计、人事、法务以及其他部门的助手们了解情况。他们都很年轻，对他非常忠诚。他跟他们一起讨论两到三小时，了解他们所掌握的事实和他们的想法。冯•；金海姆很善于倾听。他的一位前助手说，冯•；金海姆很严厉，但是很善于倾听，“他是在为周二上午举行的董事会做准备，他通过与助手们的讨论来掌握情况。他的手下们在周五获取各方面的材料，为周一上午做好准备。通过讨论，冯•；金海姆会得出结论。他会提前弄清楚自己想做什么，但是他仍然很愿意听取助手们的新的观点和解决方案。他总会进行权衡。”　　　　
　　　　“我很快就跟他相处得非常好，”拉尔夫•；罗宾斯回忆道，“我们都是搞技术的。我作为一名工程师，经营一家英国公司，他对此感到惊讶。在德国这很不寻常，但当时在英国这也同样很不寻常。我们很快就相处得很融洽。宝马公司是白手起家，公司非常注重一致性政策。他也非常重视这一点，我们会面的时候，他决定说，他想让公司回归到最初的状态。”宝马曾在第一次世界大战时开始制造发动机，为当时的德国战斗机配套。冯•；金海姆在研发汽车方面取得了非常好的成绩，他们公司的轿车当时非常受欢迎，后来他开始寻找其他业务领域，希望也能获得同样的成功。“宝马在销售高品质轿车方面非常成功，”罗宾斯说，“还有别的什么行业可以以溢价销售产品呢？航空产业是一个机会。于是，在柏林诞生了一个世界级水准的航空发动机工厂，在古德伍德（Goodwood）诞生了一个世界级的轿车（劳斯莱斯）生产厂，这两个工厂发展地都不错。”罗宾斯和冯•；金海姆从一开始就配合得很好，这也是为什么大众公司在10年后可以收购劳斯莱斯这个制造商，但却无法获得这个品牌的所有权——这个品牌的所有权归罗宾斯的劳斯莱斯公司所有。　　　　
　　　　罗宾斯是一名工程师，也是一名狂热的汽车爱好者，早在劳斯莱斯公司的汽车和航空业务还没有分离开来的20世纪70年代，他就在该公司做工程师。宝马的技术强势给他留下了深刻的印象，但是，冯•；金海姆本人给他留下的印象更加深刻。“我们从一开始就很合得来，”他说，“他很直率，容易相处，每个人都很尊重他，在做决策的时候他总是立场鲜明。我们之间的关系非同一般。”他们是在20世纪80年代中期认识的。“我记得，我走进一个房间，沃尔夫冈•；赖策尔在里面。然后，冯•；金海姆进来了，一眼就能看出来谁说了算。我承认，他很了解汽车业，他也承认，我很了解航空工业。”　　　　
　　　　鲍勃•；卢茨能在那么年轻的时候考虑离开通用汽车公司，这从另一个方面表现了他的自信心。他是一个瑞士裔美国人，讲德语，最初加入通用汽车公司时，他在通用的纽约海外策划办事处任职。他曾在美国海军陆战队工作过很长时间，后来进入斯坦福那所有名的商学院学习。由于是欧洲人，加上他的语言能力，卢茨很自然地进入通用在德国吕塞尔斯海姆市的亚当•；欧宝公司。当时他的上司是亚历山大•；坎宁安，后来这个人成为通用公司副董事长，那时候的卢茨非常心急，进入欧宝的时候，他已经32岁，再没有时间可以耽误了。他很快就爬到了上层，表现出一种少有的对产品的洞察力和不一般的自信心。加盟通用公司10年后，他成为福特欧洲公司的负责人，在战后所有的汽车业高管人员中，他的发展速度是最快的。卢茨传奇诞生了。


《传奇》　　　第二部分埃伯哈德•；冯•；金海姆：宝马缔造者（6）

　　　　他似乎注定要达到这个世界最大公司的最顶端。但是，1971年，卢茨接受宝马的邀请，接替哈恩曼的职位，这让坎宁安大吃一惊。卢茨说，他这样做一部分是因为钱——宝马开出了通用汽车公司8倍的薪水。但是，真正让他动心的，还是驾驶本身，驾驶汽车。回到欧洲，这位战斗机飞行员重新感受到了在德国高速公路上风驰电掣般驾驶的快感。这个国家本身就是一个伟大的赛场。他相信，如果销售的是驾乘性能一流的产品，自己可以做得很好——欧宝的车型还差了些。当时在底特律，他试图说服通用公司的老总们，欧洲的用户想要一种与美国用户不同的驾驶感受，但是他们很难接受。卢茨在宝马公司工作的3年中所积累的经验极大地启发了他，并相应地对福特、克莱斯勒以及最终的通用汽车产生了深远的影响。他将宝马对驾驶性的注重带入这些公司——并尽可能地加以发扬。他似乎肩负一个使命，要让全世界所有的汽车都以宝马车为榜样。卢茨是从慕尼黑开始的，冯•；金海姆称他为“快速鲍勃”，他将开发与推广宝马车在驾乘性上的品牌形象作为自己的任务，他要让宝马代替单调的德国主流产品以及松松散散的美国车，成为人们新的选择。有人说，卢茨对宝马品牌的理解比冯•；金海姆更深刻，还在吕塞尔斯海姆的时候，他就非常关注宝马。在德国的高速公路